薪酬管理】职位和薪酬设计报告

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M职位和薪酬设计报告职位和薪酬设计报告豆库全书豆库全书 豆丁首发豆丁首发2一汽一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案大众奥迪经销商薪酬激励方案3主要内容主要内容l薪酬设计原则l运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理l建议薪酬理念和薪酬策略l薪酬结构方案4薪酬设计原则薪酬设计原则5项目目的项目目的美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的：1.1.根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略2.2.薪酬体系的结构化和规范化薪酬体系的结构化和规范化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结

2、构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用3.3.充分体现内部的公平性充分体现内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关4.4.更好的与绩效关联更好的与绩效关联通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案6潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值未能真正体现职位价值职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确激励与约束不匹配激励与约束不匹配有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆7薪酬管理指导原则薪酬管

3、理指导原则l吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才l确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案l倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功l多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长l开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训l简单易行，易于管理8关键术语解释关键术语解释全面薪酬的基本组成全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资与短期

4、激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期激励短期激励（浮动现金）（浮动现金）基本工资基本工资（固定薪酬）（固定薪酬） 根据事先确定的目标进行衡量根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用和员工的能力和

5、努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励长期激励 以股权或以股权或现金现金形式提供的一种激励形式提供的一种激励+9关

6、键术语解释关键术语解释现金收入现金收入n年度基本现金收入年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。n年度固定津贴年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为为年度固定现金收入年度固定现金收入。n年度浮动奖金年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目

7、标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。即绩效考核结果。n年度全面现金收入年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度基本现金年度基本现金收入收入年度浮动奖金年度浮动奖金年度全面现金收入年度全面现金收入+ += =年度固定津贴年度固定津贴+ +10运用运用3-P管理管理模型，全面思考人力资源管理模型，全面思考人力资源管理113-P3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础l美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面P

8、ay for Position Pay for Position 为岗位付薪为岗位付薪l同等职级的员工拥有相同的参考工资Pay for Person Pay for Person 为个人付薪为个人付薪l个人能力决定相对参考工资的实际薪水l拥有企业急需能力者可得到市场津贴Pay for Performance Pay for Performance 为绩效付薪为绩效付薪l绩效薪酬是浮动的l为短期和长期绩效付薪12人力资源管理：人力资源管理：3-P3-P模型模型Role ClarificationRole Clarification岗位澄清岗位澄清Position EvaluationPositi

9、on Evaluation岗位评估岗位评估Objective SettingObjective Setting目标设定目标设定Performance ReviewPerformance Review业绩评估业绩评估CompensationCompensation薪酬薪酬Person DevelopmentPerson Development人才发展人才发展13Role ClarificationRole Clarification岗位澄清岗位澄清Position EvaluationPosition Evaluation岗位评估岗位评估Objective SettingObjective Se

10、tting目标设定目标设定Performance ReviewPerformance Review业绩评估业绩评估CompensationCompensation薪酬薪酬Person DevelopmentPerson Development人才发展人才发展3-P3-P管理模型强调从三个不同的角度来考管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理虑人力资源管理14为为3-P3-P付薪付薪 现金现金绩效绩效浮动奖金浮动奖金职位职位参考工资参考工资通过职位评估通过职位评估通过绩效审核通过绩效审核个人个人通过个人考核通过个人考核实际工资实际工资市场津贴市场津贴长期激励长期激励15为为3-P3-P付薪

11、付薪 非现金非现金职位职位绩效绩效个人个人以职位为基础的福利以职位为基础的福利通过职位评估通过职位评估通过绩效审核通过绩效审核通过个人考核通过个人考核补贴补贴特种福利特种福利非现金奖励非现金奖励16建议的薪酬理念和薪酬策略建议的薪酬理念和薪酬策略17美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则较市场的指导原则l首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象l根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供

12、的经销商薪酬激励现状调查报告。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。18美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则指导原则成立时间1年以上成立时间不满1年大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商基本工资（底薪现金津贴）中位中位低于市场低于市场奖金（提成）高于市场高于市场中位灵活福利高于市场中位低于市场低于市场长期激励（只针对总监以上职位）中位低于市场低于市场高于市场19为岗位付薪为岗位付薪, ,建立科学的薪酬结构建立科学的薪酬结构20以岗位价值为基础，建立薪酬等级以岗位价值为基础，建立薪酬等级l以职位价值为基

13、础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。国际职位国际职位评估体系评估体系IPE3IPE3PC 41PC 55职级职级薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/ /竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序: : 职位评估委员会职位评估委员会/ / 咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部 / / 咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准岗位基准岗位21经销商首先应建立企业内部的薪酬等级经销商首先应建立企业内部的薪酬等级l作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立企业内部的薪酬等级结构，即分多少级别l然后

14、，确定每一级的幅宽l确定从上一级到下一级的中点增加率l右图是一个薪酬结构的示意图级别级别薪酬水平薪酬水平标准工资标准工资22美世运用国际职位评估系统工具美世运用国际职位评估系统工具（IPE3IPE3），对一共），对一共6 6家经销商进行了职位家经销商进行了职位评估评估lSTCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为：辽宁奥通北京运通博奥北京亚之杰浙江奥通深圳奥德内蒙古奥捷l2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请

15、近30家经销商组织了验证研讨会。23根据经销商规模大小，将经销商分为根据经销商规模大小，将经销商分为3 3类类l根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。l根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。营业额的计算公式是：营业额销售收入5+维修产值15员工数量是指经销商全体正式员工的数量考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。l不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。规模系数为3的小规模经销商：换算后营

16、业收入小于13.8亿；规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿；规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿。24销售部和二手车部岗位评估结果销售部和二手车部岗位评估结果大大规规模模中中规规模模小小规规模模销售总监555453销售经理515049首席销售顾问515049资深销售顾问494847销售顾问484746助理销售顾问444443销售计划员494847储运管理员444443大客户经理515049大客户销售顾问484746大客户文员434343销售支持434343销售前台434342二手车销售总监5352二手车销售经理49二手车销售顾问4847

17、46收购评估师494847二手车信息员4746检测整备技师4847二手车市场策划47二手车销售支持4343职职位位25服务部岗位评估结果服务部岗位评估结果大大规规模模中中规规模模小小规规模模服务总监555453服务经理525150技术经理525150备件经理504948首席服务顾问525150资深服务顾问504948服务顾问494847助理服务顾问454544首席技师515049主任技师504948高级技师494847技师464544助理技师434242备件计划员484746索赔员494847精品销售员444343质量检验员484746备件库管员434343工具资料管理员414141车间协调5

18、04948售后信息员434242技术培训师504948服务前台434343职职位位26其他部门岗位评估结果其他部门岗位评估结果大大规规模模中中规规模模小小规规模模综合部经理504948行政专员454444IT管理员484746总务专员444342安保专员444342司机414141财务总监535251财务经理4948会计474646出纳434343收银424242人力资源经理525150人力资源专员484746市场总监525150市场专员474645总经理助理565554客服经理515049客户回访员434343客户接待员414141客户档案管理员434242职职位位27完成一个非常重要的转变

19、完成一个非常重要的转变经销商应依据目标总现经销商应依据目标总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平l依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法l目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平决定28如何参照市场薪酬水平如何参照市场薪酬水平l在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。在薪酬调查报告中，分别针对不同的小区，提供了相应的市场回归趋势线。l经销商可以参照自己所在小区报告根据自身规模确定薪酬数据。l经销商的规模系数可以根据美世提供的计算规则

20、自行计算。29总体付薪中等总体付薪中等 部分固定薪酬部分固定薪酬总体付薪低总体付薪低大部分固定薪酬大部分固定薪酬总体付薪高总体付薪高较高的固定薪酬较高的固定薪酬总体付薪较高总体付薪较高低或没有固定薪酬低或没有固定薪酬低低高高高高进入工作角色进入工作角色的难度的难度个人对绩效的影响力个人对绩效的影响力 1 2 3 4 确定薪酬组合的指导原则确定薪酬组合的指导原则l美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合30美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续）（续）l通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高低低高

21、高高高固定薪酬固定薪酬（底薪（底薪/ /津贴津贴）变动薪酬（奖金变动薪酬（奖金/ /提成）提成）服务总监服务总监服务经理服务经理服务顾问服务顾问首席服务顾问首席服务顾问高级服务顾问高级服务顾问助理服务顾问助理服务顾问服务支持服务支持首席维修技师首席维修技师主任主任/高级维修技师高级维修技师备件经理备件经理备件销售备件销售销售总监销售总监销售经理销售经理首席销售顾问首席销售顾问销售顾问销售顾问销售计划员销售计划员备件计划员备件计划员前台前台技师技师31薪酬组合薪酬组合岗位类别建议薪酬组合固定：变动销售总监二手车总监大客户经理50:50销售经理二手车经理二手车销售顾问收购评估师检测整备技师40:6

22、0首席顾问资深顾问销售顾问大客户销售顾问30:70助理顾问储运管理员销售计划员销售前台60:40新车销售支持二手车销售支持大客户文员二手车信息员70:30销售部和销售部和二手车部二手车部岗位类别建议薪酬组合固定：变动服务总监50:50服务经理首席服务顾问资深顾问顾问首席技师主任技师高级技师技师40:60技术经理技术培训师备件经理索赔员质检员服务前台60:40助理顾问助理技师备件计划员备件管理员售后信息员70:30精品附件销售员30:70工具资料管理员80:20岗位类别建议薪酬组合固定：变动市场总监50:50财务总监客服经理60:40人力资源经理综合部经理财务经理市场专员70:30行政、总务专员

23、安保专员、司机人力资源专员客户回访员客户档案管理员会计、出纳收银员IT管理员客户接待员80:20服务部服务部其他其他部部32美世建议的薪酬等级美世建议的薪酬等级l通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业构建薪酬等级的基础4014124234344454564674784894910501151125213531454155516PC（IPE评估结果评估结果）薪酬等级薪酬等级33薪酬结构的细化与人岗匹配薪酬结构的细化与人岗匹配34薪酬结构的细化薪酬结构的细化l通常而言，为了便于薪酬的管理，每一个薪酬等级又将细化为5个等级。如右下图l美世基于此次经销商薪酬回归数据的基础上，

24、推荐的每一级薪酬幅宽为20%-50%l美世将完整的薪酬结构开发过程均制作成为自动化填充的工具表格，以供经销商使用X XX XX XX XX XABCDE第十一级第十一级（PC50）幅宽幅宽30%30%35人岗匹配方案建议示例人岗匹配方案建议示例l根据美世建议的人岗匹配方案，每个销售和服务人员都会有一个从90%110%的人岗匹配率。其中100%表示完全胜任，110%表示显著超过胜任要求，90%表示部分胜任，有一定差距l如右图，根据不同的人岗匹配比率，建议对应到不同的薪酬等级超过超过110%；需考虑升级；需考虑升级110%；显著超过胜任要求；显著超过胜任要求105%；部分超过胜任要求；部分超过胜任

25、要求100%；胜任；胜任95%；基本胜任；基本胜任90%；部分胜任；部分胜任低于低于90%；不胜任（需单独考虑；不胜任（需单独考虑）X XX XX XX XX XABCDE第十一级第十一级（PC50)36薪酬结构的细化薪酬结构的细化l假设某大规模经销商属于北京小区，采取的薪酬分位为60分位。根据美世提供的薪酬结构开发工具，可以得到以下形式的数据本本经经销销商商岗岗位位职职级级（PC）EDCBA5598,524105,913113,302120,692128,0815379,37985,33291,28697,239103,1935271,25376,59781,94187,28592,6295

26、163,96068,75773,55478,35183,1485057,41661,72266,02870,33474,6414951,54255,40759,27363,13967,0054846,27049,74053,21056,68160,1514741,53844,65347,76950,88453,9994637,29140,08842,88545,68148,4784533,47935,99038,50141,01243,5234430,05832,31234,56636,82139,0754326,98629,01031,03433,05835,0824224,23026,04

27、727,86429,68231,4994121,75523,38725,01826,65028,28237经销商薪酬结构开发工具介绍经销商薪酬结构开发工具介绍38议程议程l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作职位管理体系现状分析、建议和下一步工作l薪酬管理体系现状分析薪酬管理体系现状分析l薪酬管理体系设计建议薪酬管理体系设计建议l薪酬管理体系实施建议和下一步工作薪酬管理体系实施建议和下一步工作l附件附件39职位管理体系的重要性职位管理体系的重要性职位管理体系职位管理体系招聘招聘 建立新设职位与已有职位的内部平衡 确定与外部竞争者竞争的基础 职位评估及级别职位评估及级别 建立基于职位职责和相对

28、重要性和价值的职等架构薪酬管理薪酬管理 藉著职等的排列，可制定责、权、利对等的薪酬福利制度绩效管理绩效管理 建立绩效管理的基础，以及公司内部人才再分配及淘汰机制继任计划、培训和发展继任计划、培训和发展 帮助规划员工职业发展及晋升方向，建立起管理人员非管理人员的职业发展通道人力配置人力配置 应本着“因岗选才、人尽其能”的原则进行人力配置，使在岗人员发挥其最大的潜能，同时避免人才浪费的现象建立一个科学的职位管理体系是人力资源管理系统各项工作的基础。40职位管理体系现状分析职位管理体系现状分析l天音职位管理体系整体分为决策层、管理层、督导层和操作层。l从总体上来说，天音的职位体系主要是行政体系，从X

29、级至M级排列。没有实现专业和管理两条序列的职位管理。l天音职位的职级即等于其薪级，例如所有高级经理在同一薪级S内，所有的总监在同一薪级Q内，同一职级不同职能之间对公司贡献不同的差异并没有充分体现。l岗位名称由担任该职位的员工的薪级决定，因此会出现随着任职者在公司内部的晋升，职位名称随着改变的现象。公司决策层管理层督导层CEOCOO副总裁助理总裁总监/总经理高级经理经理高级主任主任一般员工操作层天音的职位管理体系整体上不够规范，为相关的人力资源管理体系带来了相应的难度。41职位评估方法和步骤职位评估方法和步骤l标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位，我们选取了76个标

30、准职位。1.确定标准确定标准 职位清单职位清单2.收集职位收集职位说明书职说明书职位分析问卷位分析问卷3.对其直接上对其直接上级进行访谈级进行访谈研讨会研讨会4.举行职位评举行职位评估研讨会估研讨会5.形成职等形成职等架构架构l我们收集了标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为我们了解标准职位具体职责的基础。l我们对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。l我们和天音项目小组共同进行了两天的职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估。l在职位评估研讨会的基础上，形成了天音职等架构的初稿，需天音高层进

31、行确认。华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤，完成了职位分析和评估的工作。42确定标准职位的方法确定标准职位的方法l所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职位，一般而言，标准职位具有以下特点：-人数较多-具有代表性-具有可比性-兼顾不同职能-兼顾不同层级-尽量避免选择类同的职位，例如：“ 应收帐款会计”和“应付帐款会计”l在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进行对比，确保兼顾上下层级，左右部门，避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评估所需要达到的目的：-帮助企业建立一个基本的职位等级架构-选择的职位具有一定的示范性，为未来的职位评估提供参考职位

32、评估对象职位评估对象华信惠悦和天音项目小组共选取了76个标准职位作为职位分析和评估的对象，对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。43职位评估工具职位评估工具华信惠悦全球职等系统华信惠悦全球职等系统TMl考虑企业规模与核心能力的系统l共二十五等的等级架构l职位的相互比较l以电脑软件实现的评估过程华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标准职位进行评估。美国n涉及52个国家的公司n超过 5000家公司n超过2000个职位欧洲n涉及50个国家的公司n超过2500个公司n超过150个职位亚太地区n涉及11个国家n超过1200个公司n超过150个职位全球职等系统的

33、开发采样全球职等系统的主要特点44分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度职等段归类职等段归类 回答二至五个问题： 分流一般管理与专业技术职位 反应职等段归类的基本原理评估职位等级评估职位等级对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。45市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224100,00010,000 50,0005,0001,0002,0005

34、007515024252321222018191716200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法- -分析企业业务和规模分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出企业总裁/总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。员工总数营业收入员工人数：员工人数：1650人人营业收入营业收入*：83亿元亿元产品与服务的产品与服务的种类复杂程度：低种类复杂程度：低市场范围：国内市场范围：国内20 级级20 级级16 级级19 级级天音最高职级的

35、确定过程天音最高职级的确定过程注：去年的营业收入为注：去年的营业收入为65亿元，今年的营业亿元，今年的营业收入目标为收入目标为100亿元，在职位评估中基于保守亿元，在职位评估中基于保守估计，预测为估计，预测为83亿元。亿元。46管理他人？是是否否管理专业人员或经理？具有专业知识？是是否否3对其所在部门的决策有重大影响？是是否否具有战略远见性的专业人员？2是是否否独立发挥其业务专长？1是是否否4对企业整体决策有重大影响？是是否否4T3T是是否否5FS总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？是是否否65BS全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法- -职等段归类职等段归类职位评估的第二步即通

36、过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。47职级职级职等段职等段管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级24协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献231421222325CEO二级管理层(A)专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T212223242519企业决策企业决策5BS一级管理层 (B)企业决策层 高级专业人员全球职等系统的三步评估

37、法全球职等系统的三步评估法- -职等段归类职等段归类48全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法- -评估职位等级评估职位等级职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。1 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 102 - 323 - 1001 - 152 - 473 - 150专业知识团队领导影响性质业务专长人际关系技巧解决问题影响领域积分.750550400300210140.职级.212019181716.

38、职级：职级：示例示例49对职位评估结果的补充说明对职位评估结果的补充说明l组织结构层次过多，天音的营销收入和人员数量均属中型企业，但采用的却大型企业的组织结构，我们本次职位评估是基于认定目前组织结构的情况下进行的l销售和市场职能对于一个分销型企业来说应该是主要职能，但是天音的市场和销售职能分散在不同的部门，这样将市场、销售相关部门都作为主要职能来进行评估，评估后的结果稍有不合理l一级分公司总经理之间的差异度过大，销售收入可相差10倍，本次评估时将所有的一级分公司总经理均评为一个职级上在整个职位分析和评估的过程中，项目小组对天音的组织设计有以下发现、假设和建议，供天音管理层参考。l减少组织结构层

39、次l整合销售和市场职能l可以考虑将销售收入很小的分公司变为二级分公司或重新考虑分公司在该处设点是否合适职位评估的相关假设和发现职位评估的相关假设和发现对天音的建议对天音的建议另：对于各部门的内部的组织结构建议详见组织结构设计报告50职位管理体系的沟通和维护职位管理体系的沟通和维护职位管理体系是一项常态的工作，在建立之后需要进行一定范围的沟通和培训以及定期的维护。l职等架构形成后，职位评估委员会需要进行再次确认，包括：检查最终的评估和职位排序 确保内部适当的相对性，对现存相对性的任何改变都要有理论依据 l职位评估委员会还须进行沟通，包括：向直线经理汇报结果（标准职位）和评估过程向员工（有选择性地

40、）公布结果 l沟通时通常涉及的问题如下： 新的等级架构是什么？这种架构与员工的职位有何联系？ 整个职等差异与薪酬怎样联系?l职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。l一般情况下，每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的职位管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源委员会负责。职位管理体系的沟通职位管理体系的沟通职位管理体系的维护职位管理体系的维护51职位管理体系的下一步工作职位管理体系的下一步工作在项目的第二阶段，职位管理体系模块有五大项工作需要完成。52议程议程l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作职位管理

41、体系现状分析、建议和下一步工作l薪酬管理体系现状分析薪酬管理体系现状分析l薪酬管理体系设计建议薪酬管理体系设计建议l薪酬管理体系实施建议和下一步工作薪酬管理体系实施建议和下一步工作l附件附件53薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析 在公司内未能有效建立分层、分类的激励方案，因而未能将人力成本资源有效地在公司内进行分配 对于高层管理人员及核心员工缺乏激励机制的组合，不利于保留和激励人员 薪酬更多地与行政级别联系在一起，没能体现不同职位在组织中的相对价值的差异程度整体整体结构结构 各职位的固定收入未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平固定固定薪酬薪酬 奖金并未真正与企业绩效与个人绩效紧密挂

42、钩, 没有反映员工对企业贡献度的差异，未起到真正的激励效果变动变动薪酬薪酬 薪酬制度的维护和管理不够规范，公司内部存在不同的薪资结构薪酬薪酬管理管理天音目前的薪酬体系在整体结构、固定薪酬、变动薪酬和薪酬管理方面存在下述问题：将分公司所有人员等于于一线人员，参与销售奖金的分配薪酬的差异未能体现职位间对公司贡献的差异程度所有职位的固定收入普遍低于市场25分位,相对而言，低层级职位的竞争性高于高职级职位。存在部分职位的薪酬倒挂现象411级的现金总收入与市场25分位持平，12级及以上的现金总收入介于市场25分位和50分位，并趋向50分位，即市场水平组织内部存在新、旧两套薪酬体系缺乏薪酬调整的流程和原则

43、,直线经理通常将给员工调薪作为一种资源，随时提出加薪需求，而且也没有明确调薪的依据; 缺乏人工成本的预算的流程和制度54薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析薪酬整体结构薪酬整体结构天音各个职级的变动收入占固定收入的比例普遍高于市场惯例，不利于吸引和保留人才。各个职级的变动收入比例现状各个职级的变动收入比例现状55薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析薪酬市场比较对象薪酬市场比较对象在与天音项目小组讨论的基础上，以下公司的企业类型、主要经营业务都与天音有相似之处，具有较强的可比性，而且天音可能与以下企业互相争夺人才，因此将它们作为天音薪资对比公司。薪酬比对对象名单薪酬比对对象名单(18家家)深圳赛意法微电

44、子有限公司康宁通讯器材（上海）有限公司康宁光通信设备（上海有限公司高露洁（广州）有限公司麦当劳中国发展公司深圳达能益力泉饮品有限公司锐步贸易（远东）有限公司柯达中国有限公司飞利浦亚明照明有限公司广东太古可口可乐有限公司沃尔玛商业咨询(深圳)有限公司上海通用汽车有限公司上海通用电气开关有限公司和记黄埔地产（深圳）有限公司和记黄埔地产（广州）有限公司广州国泰信息技术有限公司TCL集团中国移动注：以上薪酬比对公司的薪酬数据均为2002年市场数据。56薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析固定收入市场比较结果固定收入市场比较结果 职级职级8及以下职位的固定收入与市场及以下职位的固定收入与市场25分位基本持平

45、。分位基本持平。 职级职级9及以上职位的固定收入逐渐偏及以上职位的固定收入逐渐偏离市场离市场25分位。分位。57薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析现金总收入市场比较结果现金总收入市场比较结果 职级职级11及以下职位的现金总收入与市及以下职位的现金总收入与市场场25分位基本持平。分位基本持平。 职级职级12及以上职位的现金总收入介于及以上职位的现金总收入介于市场市场25分位与分位与50分位之间，并接近市分位之间，并接近市场水平。场水平。58薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析变动收入分配现状变动收入分配现状职位分类定义奖金发放 频率奖金分配原则奖金固定 收入比例集团总部高层总监及以上职位年度与个人绩效

46、结果、部门考核结果、职务等级和部门系数挂钩2567其它人员总部职能部门所有职位449事业部总部销售管理人员市场和销售职能的所有职位年度与个人绩效结果、部门考核结果、职务等级和部门系数挂钩1360平台管理人员非市场和销售职能的所有职位1444分公司分公司总经理总经理季度年度与分公司销量、分公司季度考核结果、个人季度考核结果挂钩 分公司考核结果、职务等级和个人年终考核结果挂钩258销售管理人员市场部和销售部的职位月度 年度与分公司销量、职务等级和个人月度考核结果挂钩 分公司考核结果、职务等级和个人年终考核结果挂钩344平台管理人员人力资源、财务、物流部的职位1050TMG人员办事处主任、客户代表4

47、36变动收入发放的频率、与固定收入的比例以及与绩效结果的连接等都未能在不同部门、不同岗位性质、不同层级之间体现合理的差异，真正起到激励作用。59l分公司之间共济的做法在激励营销团队不断超越自我方面，效果不佳，有“均贫富”之嫌。l奖金分配制度过于复杂，一线人员对于个人业绩与最终销售奖金之间的关系不明了，不便于理解和沟通。l没有区分不同岗位在组织中的作用和角色，将分公司所有人员等同于一线人员，共享奖金分配。第一步：分公司奖金分配总额确定第一步：分公司奖金分配总额确定第二步：分公司奖金内部具体分配方案第二步：分公司奖金内部具体分配方案l70由分公司当月销量和奖励系数确定l30取决于各分公司根据考核结

48、果共济的结果610/(15+X)=20%1042%42分总分总分总奖金分总奖金办事处办事处人员奖金人员奖金财务经理财务经理奖金奖金分总分总奖励基金奖励基金平台人员平台人员基金基金专项专项提成奖提成奖目前分公司采用的奖金方案在奖金总额确定以及奖金具体分配上同样存在一些可以改进的方面。分公司奖金分配方案现状分公司奖金分配方案现状分公司奖金分配方案现状分析分公司奖金分配方案现状分析薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析分公司奖金分配方案现状分公司奖金分配方案现状60议程议程l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作职位管理体系现状分析、建议和下一步工作l薪酬管理体系现状分析薪酬管理体系现状分析l薪酬管理体系

49、设计建议薪酬管理体系设计建议l薪酬管理体系实施建议和下一步工作薪酬管理体系实施建议和下一步工作l附件附件61薪酬设计理念薪酬设计理念天音的薪酬体系应与公司的长短期战略、业务目标和企业文化相一致，并将人工成本转化为经营成果。62对薪酬体系的要求分析对薪酬体系的要求分析内部因素l天音将从事多品牌、多产品、多领域的分销业务，并贯通整个分销链，进入零售行业。营销模式将从原来的“高端放货”向“深耕通路”转变l公司长期倡导“恒守人本”的企业文化，重视人的因素。整个组织的工作气氛较为公开、开放l各分公司业务类型非常相似，在分公司层面，注重业绩，但其它部门绩效意识不强，对人员能力培训较为重视l员工平均年龄在2

50、8岁左右。人员流动率较高，尤其是中低层人员，天音被称为手机行业的“黄埔军校”天音内部的业务策略、企业文化和人员状况以及外部市场竞争环境和人才竞争环境分析，对薪酬体系提出了相应的要求。外部因素l国产手机的市场份额大幅提高，且大多通过自己的销售网络进行分销。天音受到来自各个区域分销商和大型零售商的挑战和威胁l由于手机分销行业的进入壁垒较低，竞争者增多，整体竞争加剧。毛利率在过去的几年中由于行业竞争加剧而下降l手机分销行业机会较多，总体较为浮躁，人员流动较为频繁。特别是一些新进入行业的竞争者多会采用“挖角”的手段争夺人才和客户资源对薪酬体系的要求l薪酬体系总体上要体现“外部竞争性和内部公平性”l薪酬

51、体系要综合考虑业绩、能力和行为的结果l按全公司统一的职位结构的薪酬福利设计，薪酬将向公司内的关键岗位倾斜l所有员工均可享受变动薪酬。销售和市场人员按照本行业市场特性设计激励计划，所有非销售人员应按照业务单元或其它组织的绩效因素享受可变报酬63薪酬策略薪酬策略l能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现天音的薪酬策略将体现在与市场接轨、突出个人贡献和提高投入产出比三个方面 ，以最终达到吸引、保留、激励和发展关键人才的目的。l具有市场竞争力，并能对市场变化迅速作出反应l具有竞争优势的人力成本投入与产出比市场市场个人贡献个人贡献投入与投入与 产出比产出比64薪酬策略市场薪酬策略市场l选

52、择国内高科技和零售业的合资企业作为薪酬定位的目标市场，并在公司业绩良好的情况下将固定收入与市场水平接轨。可有三种可选方案：基层职位(112级)定位于市场50分位，管理职位(12级及以上)定位于市场75分位所有职位定位于市场50分位基层职位(110级) 定位于市场25分位，管理职位(11级及以上) 定位于市场50分位l根据薪酬市场调查结果适时调整薪资区间，以迅速应对市场变化为了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬体系应与市场惯例接轨，具有一定的市场竞争力，并对人才市场的变化作出适时应对。市场市场个人个人贡献贡献投入投入与与 产产出比出比65薪酬策略个人贡献薪酬策略个人贡献薪酬体系将从固定收入和变动收

53、入两大方面体现个人的相对价值和对公司的贡献大小，激励员工实现最佳绩效表现。职位管理职位管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理以职责确定职级以职责确定职级薪酬结构市场化薪酬结构市场化薪酬分配合理化薪酬分配合理化绩效管理系统化绩效管理系统化绩效目标明晰化绩效目标明晰化绩效指导习惯化绩效指导习惯化奖金绩效化奖金绩效化以岗定级，体现差异以岗定级，体现差异以级定薪，拉开差距以级定薪，拉开差距以绩定奖，突出贡献以绩定奖，突出贡献市场市场个人个人贡献贡献投入投入与与 产产出比出比66薪酬策略投入与产出比薪酬策略投入与产出比薪酬体系将协助公司对人力成本的投入进行总体控制，并有效地进行人力成本分配，并将人力成本转

54、化为经营成果，使人力成本的产出最大化。l通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制，并在组织内有效地进行人力成本分配l通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与专业资质的不断改进，真正将人工成本转化为经营成果，使人力成本的产出最大化。市场市场个人个人贡献贡献投入投入与与 产产出比出比67新的薪酬组成新的薪酬组成平台管理人员销售管理人员销售执行人员职位特点为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务。制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任。执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任。包含的 岗

55、位集团总部各部门的所有职位无无事业部总部人力资源和财务部的所有职位市场部和销售部的所有职位无分公司人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位营销部的所有职位办事处主任和TMG小组成员固定收入类型固定收入（13个月）固定收入（13个月）固定收入（13个月）变动收入类型绩效奖金绩效奖金 销售奖金绩效奖金 销售奖金发放周期年度年度季度年度月度我们建议将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成将有所不同。68薪酬结构设计建议薪酬结构设计建议l薪酬结构设计的基础：已提供薪酬数据的标准职位并基于职位评估的职级评估结果。l由于固定收入反映的是职位的市场价值，我们在设计薪酬结构时将首先参照固定

56、收入的市场数据，根据天音固定收入的三种市场地位情况，与市场接轨，这样将会有助于天音吸引、保留和激励人才l变动收入的目标比例我们将参照市场通常情况：即低职位占固定收入的比例较低，高职位占固定收入的比例较高13职级的变动收入占固定收入的10%47职级的变动收入占固定收入的15811职级的变动收入占固定收入的201215职级的变动收入占固定收入的301618职级的变动收入占固定收入的40%19职级的变动收入占固定收入的50l变动收入除了考虑职级,还要考虑不同岗位的特点制定具有针对性的激励方案69薪酬结构设计建议薪酬结构设计建议固定收入固定收入l固定收入的市场定位有三种方案，即：基层职位(112级)

57、定位于市场50分位，管理职位(12级及以上) 定位于市场75分位；所有职位定位于市场50分位；基层职位(110级) 定位于市场25分位，管理职位(11级及以上) 定位于市场50分位。l级差是各职等与其下一等级的薪资中位值差异的比例。一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等的升高而逐渐增大。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。l各等级薪资最大值与最小值的差距比例即为该职等薪资的带宽。一般来说，基层职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则带宽较窄。而管理层等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。70薪酬

58、结构设计建议薪酬结构设计建议固定收入固定收入l方案一（P50P75）71l方案二（P50）薪酬结构设计建议薪酬结构设计建议固定收入固定收入72薪酬结构设计建议薪酬结构设计建议固定收入固定收入l方案三（P25P50）73l为个人和团队提供激励并引导员工行为l确保绩效优秀的员工为他们对公司作出的贡献获得相应的奖励l帮助控制固定薪资成本，并确保变动薪资成本的来源l建立一个员工和企业共同分享组织成功的机制薪酬结构设计建议薪酬结构设计建议变动收入变动收入变动收入作为激励体系的一部分，应与绩效管理体系紧密连接，体现对企业贡献的不同差异，并达到以下效果：74薪酬结构设计建议薪酬结构设计建议- -变动收入类型

59、变动收入类型变动收入变动收入绩效奖金绩效奖金（performance bonus）销售奖金销售奖金(sales incentive)适用对象适用对象发放频率发放频率激励重点激励重点确定方法确定方法所有人员年度鼓励员工争做团队中的领先者绩效奖金组织奖金系数个人综合绩效等级相对应的绩效奖金比例销售管理人员/销售执行人员激发员工的进取精神，不断超越自我销售奖金将在考核期初确定业绩目标与奖金的计算方式，在期末按既定的奖励方案进行销售奖金的核算和发放季度/月度针对不同的职位群，应设计不同种类的变动收入以强化激励重点。75（员工的年终绩效奖金根据是组织的业绩达成、部门业绩达成和个人综合绩效等级、以及岗位的

60、标准奖金比例。 奖金标准奖金标准 （奖金水平的系数）（奖金水平的系数）组织组织绩效绩效不合格目标值最佳值 （封顶值）0.52.51.0* *组织的整体奖金系数组织的整体奖金系数职务职务部门业绩部门业绩达成权重达成权重员工绩效员工绩效等级权重等级权重部门负责部门负责人人100%-小组负责小组负责人人60%40%一般组员一般组员20%80%部门和个人奖金系数示例部门和个人奖金系数示例个人奖金标准比例示例个人奖金标准比例示例岗位岗位固定工资固定工资奖金占固奖金占固定工资的定工资的标准比例标准比例职级职级/ 岗位一岗位一100,00020职级职级/ 岗位二岗位二80,00030%职级职级/ 岗位三岗位