项目预算与产品成本控制教材

1、更多课程更多课程PPT及视频访问：及视频访问：http:/第一讲项目预算、范围定义与资源配置1.1 制造业项目预算对象1.2 预算与项目范围定义1.3 作业分解与资源配置制造业产品经理、产品实现经理、工业工程经理及其他部门经理通常会遇到两类”钱”的问题,既一次性过程的项目预算与重复性过程的产品成本。预算：企业预算通常有两种类型，经营性年度预算和一次性项目预算。经营性年度预算包含各个部门的所有业务内容，通常定期地在制订企业年度经营计划时编制。经营性预算包含计划中的项目费用和持续经营发生的费用，而一次性项目预算则是针对具体的发展投资和技术改造项目的预算，可能在任何必要的时候编制。后续关于预算的讨论

2、是针对项目预算的。费用：在项目实施中根据预算（也可能预算没有包括）产生费用，费用是以当期实际支出（发生）为确认标准的。费用也可能当期不归集或不完全归集为成本。成本：成本是以费用是否应归属于本期为确认标准的。费用按照财务科目当期归集后转化为成本，例如产品成本或制造成本(product cost)和经营成本或营运开支（operation cost）1.1 项目预算对象经营预算项目预算（新事业）流动资金预算成本预算销售预算新建项目预算技改项目预算销售收入销售佣金销售广告产品包装产品运输销售管理直接材料直接人工固定资产折旧无形资产摊效能源消耗设备维护物料消耗制造管理管理费用预算技术提成管理人员费用资产

3、折旧办公消耗差旅会议工会培训环境治理经营税赋杂项应收帐款材料库存在制品成品库存应付帐款研发项目预算经营预算与项目预算：研发与生产工程项目产品收益项目经理产品经理项目预算控制产品成本控制在钱的问题上,产品经理会遇到两类问题,项目费用控制问题和产品成本控制问题。历史上项目经理控制预算，产品经理控制成本（计划经济时代甚至成本也不控制）。现代企业中产品的生命期缩短，产品更新换代频繁，表现的趋势是产品经理需要兼顾生命期中的全部问题。产品的全生命周期时间支出/收入生产工程项目新建项目技改项目(产品更新设备更新工艺更新材料替代)产品实现项目设计产品实现订单产品实现新产品导入管理改善ERP、BPR、SCM6、

4、TQM、TPMLEAN、IE、5SISO、GPM、OSAHS用户认证研发项目基础研究（Tier1）应用研究（Tier2）应用开发（Tier3）预算对象：项目的预算对象是那些一次性过程，这些一次性过程可以归结为下面四类（其中没有包括事件型项目-例如用10万预算组织一次企业十周年庆典活动）”项目是创造独特产品、服务或结果的一次性活动”-PMI，这里的“产品”是广义的产品。企业在经营中通常进行年度的经营预算，并不针对经营的具体活动进行预算。日常经营活动的费用归集在固定的经营科目中，财务部门定期进行成本核算。定单产品实现项目分居企业的生产体系不同,有些进行预算而有些不进行预算。1.2 预算与项目范围定

5、义预算过程：针对这些一次性过程，企业需要进行费用预算（预计做一件事要化多少钱），以便根据预算作出是否动用资源的决策和在实施中控制费用的依据。很多预算做不准是仅仅进行了概念性的估算，预算的形成是一个过程，首先需要进行的是对这种一次性过程（项目）的范围进行定义。范围定义工作分解资源配置细节估算编制预算概念估算没有费用额度约束修正概念估算有费用额度约束预算过程项目预算与项目范围的约束关系:目标是通过各个阶段结果或称为交付物获得的。形成阶段交付物需要进行作业,作业需要耗费资源,资源与资源占用时间形成费用，预计的费用就是预算。项目目标2范围2预算2时间2项目目标1预算1范围1时间1时间1（6个月）项目预

6、算与范围定义预算1（60万人民币）范围新款洗衣机产品功能要求产品技术要求(技术指标与质量指标) 范围1：样机设计与测试+ 范围2：20台样机 +范围3：原生产车间改造 时间3（12个月）时间2（9个月）预算3（1200万人民币）预算2（70万人民币）如果你对预算没有把握，首要的步骤是搞清楚项目内容。同样的一个项目名称，范围定义不同时预算具有很大的差异。这一特点有时被用来把一个超支的项目“变化成”不超支的项目。1.0.0新款洗衣机研制1.1.01.1.0市市场调研场调研.2用用户需求户需求调研调研.1行行业调研业调研.3现现有专利有专利技术调技术调

7、研研1.2.01.2.0方方案设计案设计.2功能框功能框架设计架设计.1外观设外观设计计1.3.01.3.0研研究试验究试验.1电动机电动机.2电脑控电脑控制制1.4.01.4.0技技术设计术设计.1给排水给排水.2电气控电气控制制.3洗衣驱洗衣驱动动.4筒体结筒体结构构1.5.01.5.0制制作组装作组装.3组装组装.1采购采购.2单体制单体制作作1.6.0 1.6.0 测试测试.1噪音噪音1.6.21

8、.6.2动平动平衡衡1.7.01.7.0项项目管理目管理1.0.0新款洗衣机研制1.1.01.1.0市市场调研场调研.2用用户需求户需求调研调研.1行行业调研业调研.3现现有专利有专利技术调技术调研研1.2.01.2.0方方案设计案设计.2功能框功能框架设计架设计.1外观设外观设计计1.3.01.3.0研研究试验究试验.1电动机电动机.2电脑控电脑控制制1.4.01.4.0技技术设计术设计.1给排水给排水.2电气控电气控制制.3洗衣驱洗

9、衣驱动动.4筒体结筒体结构构1.5.01.5.0制制作组装作组装.3组装组装.1采购采购.2单体制单体制作作1.6.0 1.6.0 测试测试.1噪音噪音.2动平动平衡衡1.7.01.7.0项项目管理目管理工作分解：现代人解决复杂问题的简单而有效的手段之是把大问题分解成小问题。厂房建造1.0.05900万元基建工程1.1.03900万元设备1.2.01500万元设备工程1.3.0500万元基础1.1.11000万元主体1.1.22000万元装修1.1.3900万元暖通1.2.1700万元给水排水1.2

10、.2300万元电照通讯1.2.3500万元暖通1.3.1200万元给水排水1.3.2150万元电照通讯1.3.3150万元工作分解的目的是配置资源和估算细节费用。1.3 作业分解与项目资源配置资源配置在项目中具有三个功能：资源配置作为一种思想概念：由于作业需要资源，资源的耗费产生费用。这种概念的用途是，无论预算是否包括了所有的资源耗费，费用是客观存在的，只不过以其他形式出现在财务的科目中。企业的很多研发项目、生产工程项目、过程改善项目预算中没有包括内部人力资源的耗费（研发项目中生产部的试作人工、质量部的测试人工、设备部的调试人工等）。出现预算小，实际费用大的现象，形成隐形的成本。预算中遗漏的资

11、源耗费将失去控制，值得注意的是这恰恰是制造业通常的实践。资源配置作为一种计划方法：没有资源配置的计划是空洞的计划，配置资源后的计划是落实的计划。避免计划落空的手段的是进行资源配置。资源配置作为一种预算步骤：概念估算是根据经验进行的总体估计，预算是根据作业需要的资源进行汇总计算，资源配置是汇总计算的中间过程。资源配置是为工作分解（WBS）所界定的作业清单内容和日程计划所要求的时间期限配备人力和物力资源，并根据人力和物力资源的可利用性对作业时间和逻辑关系进行调整。l项目中的资源一般指人力资源、材料和机器资源及借用资源（工程分包），资金资源是上述资源的转化形式和通用形式。l项目中的资源配置在不同项目

12、阶段以不同的形式进行。这是由于项目的范围是按照WBS的不同层次展开的，所以项目的日程计划、资源配置和费用估算都应当按照与WBS一致的结构展开。很多项目的范围、日程、资源和费用的展开模式之间出现脱节和不协调，原因是由于项目的管理人员没有掌握范围、日程、资源和费用之间的协调关系。l从配置的形式上可以将项目的资源配置分为3种类型，即职责性资源配置、计划性资源配置和工作指派性资源配置。这种划分的方法主要是由于大部分项目的WBS展开结构在2层-3层。从第一层展开到深层次的展开是根据项目的进程逐步展开的。作业的资源配置项目初期的职责性资源配置（LRC）标识号 任务名称1现场划线2加热区定位找水平3加热炉膛

13、腔砌砖4加热区打孔，装配5安装前、后隧道6总体连接7安装网带8安装管路9电气配线10机电联调11试运转 5-145-155-155-165-165-245-195-285-255-285-275-295-286-45-286-196-26-116-166-226-216-245-35-105-175-245-316-76-146-216-2856 日期资源5.3-5.105.11-5.175.18-5.245.25-5.316.1-6.76.8-6.146.15-6.216.22-6.28工程师2222222电工35533管工4444普工444资源计划总人数26131511955月6月项目计划

14、期的计划性资源配置任务名称任务名称工期工期资源名称资源名称工作量工作量（工时）（工时）资 源数量资 源数量( (人人) )人力费用人力费用（万元）（万元）材料费用材料费用（万元）（万元）总费用总费用（万元）（万元）电动自行车项目电动自行车项目 100110 市场调研市场调研111 行业调研行业调研10工程师工程师4005437112 用户需求调研用户需求调研15工程师工程师60056511113 现有专利技术调研现有专利技术调研10工程师工程师4005426120 研发方案研发方案121 外观设计外观设计15工程师工程师24052.41517.4122 功能框价设计功能框价设计15工程师工程师

15、120010121830130 研究实验研究实验131 电动机电动机45工程师工程师360010366096132 电脑控制电脑控制40工程师工程师3200103270102140 技术设计技术设计141 给排水给排水25工程师工程师1000510515142 电气控制电气控制30工程师工程师12005121022143 洗衣驱动洗衣驱动20工程师工程师800582028144 筒体结构筒体结构15工程师工程师60056511150 制作组装制作组装151 采购采购45工程师工程师1800518100118152 单体制作单体制作30工人工人480020241438153 组装组装15工人工人

16、1800159817160 测试测试161 噪音测试噪音测试5工程师工程师200521315162 动平衡测试动平衡测试10工程师工程师400541519163 总测试总测试5工程师工程师4001041519170 项目管理项目管理合计合计28200193.4378571.4项目计划期的计划性资源配置标识号任务名称资源名称1包装规格设计2发泡材料规格设计技术部刘建新3木拖板规格设计、制作技术部李惠生4包装纸板规格设计、制作技术部李惠生5包装带设计、采购技术部刘建新6薄膜规格设计、采购技术部李惠生7包装标识规格设计、制作技术部刘建新8发泡材料试制订购9技术交底储运科温振林,技术部刘建新10试制协

17、议洽谈储运科温振林11模具制造储运科温振林12试产（50套）储运科温振林13运输试验和评价技术部刘建新,储运科温振林,质保部段14供货合同谈判储运科温振林15批量生产1200套储运科温振林3-11技术部刘建新4-1技术部李惠生4-15技术部李惠生4-15技术部刘建新4-29技术部李惠生4-29技术部刘建新4-1储运科温振林,技术部刘建新4-8储运科温振林4-15储运科温振林4-29储运科温振林5-6技术部刘建新,储运科温振林,质保部段新华6-1储运科温振林6-11储运科温振林17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 29 16 23 30 7 14 2

18、1 28 4 11 18 25 102-202-302-402-502-602-702-8项目实施期的指派性资源配置物质资源配置l资源配置中物资资源配置又称为项目的物资需求计划。物资需求计划是不同专业人员根据项目的任务清单提出的物资需求，是采购人员编制物资供应（汇总）计划、物资采购计划、物资储备计划的基础资料。l由于项目对物资的需求种类繁多，一般物资需求计划是按照不同的类别分别编制需求计划表，表中一般包含品种、类型、名称、数量、规格和需求时间等内容。具有WBS编码或项目帐目编码的项目还会包含物资归属的WBS编码或费用归属的帐目编码。参考计划表格如下：序号WBS(帐目编码)材料名称规格单位需求量

19、需求时间备注12n材料需求表序号WBS(帐目编码)品名规格型号单位需求量需求时间备注12n标准件需求表序号WBS(帐目编码)品名规格图号单位需求量需求时间 加工单位12n序号WBS(帐目编码)设备名称型号数量使用开始时间使用结束时间来源备注12n构件、配件需求表设备、机具需求表第二讲 估算方法与预算结构2.1 概念估算、参数估算与细节估算2.2 研发项目的预算结构2.3 生产工程的预算结构从估算使用的方法上划分，有三种类型的估算，既概念估算法，参数估算法和详细估算法。概念估算法：根据经验估计(你的或别人的)，你在装修房子前问一下同事装修用了解情5万还是10万就是最典型的概念估算。还可以在准确一

20、点，这就开始涉及到一点项目内容了。例如，已知同行业某企业已经建造的厂房面积为10,000，基础建设费用为3,700万元，现欲建造12,000同类厂房，建造费用的概念估算为:（12,00010,000）3,700万元=4,440万元概念估算法中并没有考虑新厂房的设计差异和建造过程中的施工差异、费用管理差异等因素,故估算的精确度不高。由于概念估算简单和快捷，不需要耗费比较多的人力和时间。通常，在项目的启动阶段经常需要使用概念估算法。详细估算法：在工作分解结构的基础上，对分解的估算目标进行估算。分解可以根据描述估算目标组成的文件进行，例如设计图、施工图、材料清单、设备清单等。根据每个分解项的计算标准

21、、单位价格、材料定额或估算规则，逐项估算后进行汇总。详细估算法在项目的计划阶段使用的比较多，基建行业由专业的预算人员进行详细估算。2.1 概念估算、参数估算与细节估算参数估算法：在概念估算法和详细估算法的精度之间，还有一种估算方法称参数模型估算法，既利用项目的某些特征参数进行估算。参数模型估算法中又分为指数估算法和系数估算法。指数估算法是根据类似项目与新项目的生产能力差异，设定类似项目生产能力与新项目生产能力比例的指数，根据设定的这个指数计算新项目的投资。有兴趣的读者可以参看哈佛商学院的项目管理全书。另外一种参数模型估算法称为系数估算法，或因子估算法。这种方法是在已知某项费用的基础上，根据行业

22、经验数据乘以某个系数获得另一项费用的估计值。例如：人力资源管理费=（人员工资+福利）0.6设备包装运输费=设备价格1.03 直接材料采购费=销售价格0.65小高层商品房建造成本=1400元商品房建造面积上述例子中的系数因不同地区、行业或企业而异。系数估算法由于简单和可靠，在项目费用估算中获得了广泛的应用。指数估算（非线性概念估算，精度为30%）产能 吨/日投资 百万元 0.6 A装置能力A装置投资=B装置投资X B装置能力1000800600400 200吨/日 400吨/日 600吨/日 800吨/日1.产量：45万台2.人员：直接员880人，（1100-1300元/月）, 间接员320人，

23、（6800元/月）3.地价：210元/m270%=147元/m24.生产设备:1.2亿5.动力设备:7000万6.建筑物： 1层 25000m26.5m 3层25000m26.5m 3500/ 夹层5000m22m 顶层10000m2 化学库1200m2 (1800元/m2) 动力厂房5000m2 (2350元/m2) 纯水站600m2 (2350元/m2) 废水站150m2,400m2开放区（1400元/m2） 再生间5000m2 (含清洗)（2550元/m2） 库房5500m2 (7米高)（1600元/m2） LPG站面积待定（1300元/m2） 宿舍面积待定（1800元/m2） 内部道路

24、面积待定（200元/m2） 围墙长度待定（250元/m） 绿化（草皮）面积待定（20元/m2）系数估算(20%)设备制造3,475,000运输439,000驱动部560,000包装费64,000炉段1,850,000海运费350,000燃烧系统300,000陆运费25,000电控仪表240,000空气系统部件185,000总部费用1,385,000水冷系统部件340,000设计费680,000差旅费240,000安装工程3,443,000财务费45,000散装材料费1,598,500企业管理费420,000直接人工费1,459,500吊装机械65,000预备费699,360现场管理费320,0

25、00预算总计9,441,360工业窑炉项目预算表细节估算（8%）2.2 研发项目预算结构研发项目预算的内容财务部和国家税务总局有明文规定（见下页）。部分研发经理对上述财务科目并不完全了解，在预算时可能遗漏部分内容，例如仅仅计算增设的设备、购买的材料和发生对外委托的加工和服务，此时的预算只是针对上述固定资产增设和对外加工采购部分进行预算。项目实际发生的费用可能远大于预算额度，例如研发人员的费用，部分时间介入项目的人工费用、使用的机器和直接从仓库领取的材料等。这种现象是不利于企业成本控制的，这是制造业项目过程与经营过程混合在财务上的特点。尽管财务人员在年终的财务结算中会归集研发经理在预算中遗漏的企

26、业内部资源消耗，这种归集仅仅属于“秋后算帐”，严格的说内部资源消耗没有纳入到研发项目费用的控制范围。比较好的控制实践是使用项目管理的方法在预算中纳入企业内部的资源消耗，在项目实施中按照完整准确的预算来控制外部的资金支出和内部的资源消耗。ERP企业管理信息系统为这种实践提供了有力的管理工具，可以预期随着国内人力资源成本的增加和管理精细化的深入，采用这种实践的企业将会逐步增加。财政部、国家税务总局关于促进企业技术进步有关财务税收问题的通知(财工199641号) 中明确规定核算范围为：1 研究开发人员工资。2 新产品设计费：研究开发新产品时所发生的直接设计费用。3 工艺规程制定费：研究开发新产品、新

27、技术、新工艺所发生的工艺规程制定费（含委外）。4 设备调整费：研究开发新产品、新技术、新工艺时的设备调试调整维护的相关费用支出。5 原材料和半成品的试验费：新产品试制试验失败时的材料性的费用损失。6 技术图书资料费：技术图书资料购置费、技术资料制作复印费、技术资料查询咨询费等。7 中间试验费：中间技术、工艺等的试验费或者规模化生产前的中间试验试制生产的费用（损失）。8 研究设备折旧：研发部门（技术中心）的研究开发和中间试验设备的折旧。9 与新产品的试验、技术研究有关的其他经费（包括：研发人员差旅费、研究开发人员培训费、研发部门办公费和物料消耗费等）10.委托其他单位进行科研试制的费用。研发产品

28、实现项目费用核算范围新建与技改:生产工程项目规模可以大到数十亿(新建工厂)，小到数百万，增加部分工艺装备，在原生产线上切换或混合生产(技术改造)。新建与技改项目在预算结构上的一个重要差别是流动资金的有无。技改项目由于是在现有的经营机构运作下改造，大部分预算没有流动资金的科目，而新建项目属于“另起炉灶”，需要估算项目建设后需要的流动资金。预算科目:生产工程项目费用预算国家财务部有建设单位财务科目的规定和中国国际工程咨询总公司的工程项目预算科目的准标准。另外，国家发改委对可行性研究报告的规定中，也有对预算内容的规定。企业在编制生产工程项目费用预算时，可以参考上述文件。形成过程:生产工程费用预算通常

29、需要经过一个从上到下再从下到上的反复过程。在项目的初始阶段，项目决策层对项目费用只有概念性的估算。项目管理人员根据这个概念性的估算进行项目产品和项目范围设计并进行估算的分解。这种预算形成方法被称为从上到下的预算方法。随着项目在产品、交付物、范围、资源等方面内容的细节化和明确化，项目中各个子项目或项目组成部分的预算被细节化和精确化。将各个子项目或项目组成部分的预算汇总形成项目预算的方法被称为从下到上的预算方法。2.3 生产工程项目预算结构概念估算工作分解资源配置项目预算编制综合部概念估算与日程节点综合人力配置总预算基建部基建动力作业分解基建动力资源配置基建动力工程预算基建动力费用估算设备部设备工

30、程作业分解设备工程资源配置设备工程费用估算生产部工序试作作业分解生产准备资源配置试产材料费用估算质量部产品试验作业计划质量管理资源配置质量管理费用估算市场部市场开发作业计划市场开发资源培植市场开发费用估算财务部项目帐号编码系统制订项目会计师配置项目资金计划生产工程项目预算的形成是多个部门共同工作的结果，而不是财务人员“拍脑袋”的结果。生产过程生产周期材料库存现金(工资管理费用) 在制品成品库存销售收入销售过程投料出货收钱回款周期应收帐款利润应付款- 预收款- 流动资金= - 流动资产流动负债流动资金的概念时间项目投资估算项目投资估算48.50%48.50%15.20%15.20%14.96%1

31、4.96%7.13%7.13%1.24%1.24%2.37%2.37%10.59%10.59%投资总额：投资总额：24734万元人民币万元人民币（合（合2980万美圆）万美圆）注册资本金：注册资本金：1600万美圆万美圆（合（合13280万人民币）万人民币）贷款金额：贷款金额：11454万人民币万人民币（合（合1380万美圆）万美圆）生产设备生产设备厂房厂房动力设备动力设备土地土地开办费和无形资产开办费和无形资产铺底流动资金铺底流动资金 建设期利息建设期利息11996119963760376037003700176417642620262058758730730748.50%48.50%15.

32、20%15.20%14.96%14.96%7.13%7.13%10.59%10.59%2.37%2.37%1.24%1.24%新建项目预算结构技改项目预算结构由于预算精度和未来不可预见的因素原因，生产工程预算的结构中通常含有5%-10%的不可预见费，或称为预备费、管理储备费。当具有具体名称时，则属于应急储备费，例如材料涨价预备金。第三讲项目预算控制3.1 预算的局部反馈控制3.2 预算的基准控制3.3 预算的状态控制3.1 预算的局部反馈控制谁控制预算：谁控制预算？这是个问题。“财务人员是管钱的”是人们的习惯思维，问题是财务人员在预算控制中能够作什么？控制的三个职能分别是制订基准、度量差异和采

33、取调节措施。事实上财务人员在预算控制系统中仅仅是差异度量“仪表”和现金支出”阀门”，看仪表的眼睛和操作阀门的手是产品经理们，预算的控制主体是产品经理们。实际费用与预算基准的差异消除需要控制措施：A：状态控制-修改项目方案或作业但维持预算基准B：基准控制-修改项目方案或作业和变更预算基准这些状态控制措施和基准控制措施都不是财务人员能够提出和执行的，而是产品经理们的控制行动。过程输入过程输出项目过程费用状态检查分阶段的预算基准项目调整行动预算差异Variances变更控制小组CCB预算变更内部预算变更申请外部预算变更申请局部反馈控制：项目是一次性过程，结算的时候发现费用超支你就什么也作不了。由于预

34、算的科目基准通常是跨越整个项目过程的，解决的办法是制定过程阶段性或定期时间性的预算基准，分阶段定期检查实际的费用状态，及时采取控制措施或调整科目的费用基准，这种控制方式被称为局部反馈控制。例如分别制定产品研发项目在市场调研、产品设计阶段、样机试制阶段、工程开发阶段和市场开发阶段的预算基准，按照阶段基准控制支出。 WBS费用名称预算9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1生产设备6,814000355.500547.500355.51.1 生产设备( 见清单1)6,2431.2 包装、海运费3371.3 海关、商检、路运费421.4 设备安装( 配管配线 )1921922基建动力工程11

35、,2801115268214841855263413521580002.1 宿舎建造工程( 含配置)3,50080040040040050010002.1 动力改造工程5,7001800800110018002002.3 厂房改造工程1,420426284355284712.4 設計费200180202.5 动力增容费1805050802.6 报建费10083112.7 监理费80326482.8 环保评估费2010102.9 临时设施费801050203生产准备费1470002003925102001680003.1 生产物品( 见清单2)9682002002002001683.2 设备备品

36、( 见清单3)1921923.3 试车间接材料( 见清单4 )1921923.4 试车直接材料( 见清单5 )1181184管理费1,02233.319.319.333.399.319.3480.3259.319.319.34.1 项目办公家具2814144.2 设备专家费4614614.3 工人培训费50504.4 计算机及附件50304.5 国内差旅费3033333333334.6 国外差旅费12812.812.812.812.812.812.812.812.812.812.84.7 接待费3033333333334.8 文具0.54

37、.9 车辆2402405预备费1,414总计22,000.01,148.32,701.31,703.32,635.83,243.31,571.31,353.8259.319.3374.8计划累计值1,148.33,849.65,552.98,188.711,432.013,003.314,357.114,616.414,635.715,010.5单位（千元）预算科目基准与时间基准：预算时间基准预算科目基准总费用估算与目标累计5051.56106.39479.913048.115646.917958.019627.020161.424175.923585.922817.922682.122566

38、.122417.122317.422123.621665.621089.519287.916794.613997.010162.86548.15420.33289.24508.1347.7378.7625.41728.222475.221931.321224.721099.120992.420855.320763.520584.74189.63053.2319.9348.4575.91595.00.05000.010000.015000.020000.025000.030000.04月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月结束注：红色数字为

39、目标值， 蓝色数字为估算值。单位：万元单位时间累计费用基准：生产工程项目的资金量需求量大，资金累计曲线即可以作为项目预算的单位时间累计费用基准，还可以作为融资计划的基准，确定资金的到达时间。第一次资本金注入8000万元第二次资本金注入7000万元贷款9000万元基准控制的内容有：总预算的变更：项目总预算额度的减少和增加例如，生产工程项目中在项目的不同阶段，预算总额的变化。项目初期根据概念估算实施初步设计、初步设计形成工程概算，根据工程概算实施施工设计。根据施工设计形成实施预算，在项目实施中根据合同价格支出项目费用。根据设计变更批准变更费用。预算科目的变更：这种基准变更是在预算总额不变的情况下，

40、具体预算科目的基准变化。例如：设备科目与生产准备科目之间的调整、减少预备费，增加可使用费用但减弱抗风险能力、减少流动资金，增加可使用费用但负担后移、变更交付物范围、标准、等级改变科目预算、该建为租，增加可使用费用但负担后移等。基准控制方法：是在项目初期就确定基准变更的审核批准职责和工作程序。费用基准的变更通常需要由项目经理的上级审批，这个审批组织在术语上被称为变更控制小组（CCB），在制造业的研发项目和生产工程项目中，通常利用现有的职能机构、管理职责和工作程序来实现基准控制，并不会专门成立变更控制小组CCB（生产工程项目中的基建子项目会成立专门的边更控制小组），需要项目管理人员识别出现有组织职

41、能和工作程序中的变更控制系统。3.3 预算的基准控制预算的状态控制是由项目团队控制的。控制方法是根据确定的预算基准，度量和分析预算的状态差异，根据费差异程度，决定采取的控制措施。项目人员:设定检查点,定期检查实际费用例如定期会议讨论或定期收集财务支出的实际费用数据，分析预算与实际费用差异产生的原因，根据差异的原因制定控制状态的措施。例如一个生产工程项目在项目中期发现设备购置实际费用与预算基准的差异是500万，解决的办法有：A：状态控制-调整设备清单、修改设备规格、修改设备价格如重新选供应商，状态控制措施维持原来的预算基准。B：基准控制-总预算追加500万、LPG站改为融资租赁、产品仓库改建为租

42、等等，基准控制措施是修改总预算（不理想）或部分科目预算基准。财务人员:按照预算科目的基准支出费用和记录，按照财务制度审批程序变更预算科目的费用基准。 3.3 预算的状态控制累积预算基准实际费用状态费用状态差异时间预算/费用预算基准与实际费用的差异:实际费用与预算基准经常产生差异,需要根据差异分析原因,决定对策或不对策.生产工程项目费用控制基准定期的费用状态度量：财务人员是按照费用的科目控制支出。由于预算中的费用科目大部份是跨越整个项目过程的，例如设备购置预算在项目初期支付订金，在交付时支付本金而在项目结束后支付保证金。项目经理可以将预算分布在不同的时间阶段，形成分阶段的费用控制基准。这种方法可

43、以避免“钱没有了，但是活还没干完”，是比较好的费用控制实践。下图是一个实际项目的定期状态度量。3,2894,5085,4206,54810,16313,9977363483796251,72835641050702,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0004月5月6月7月8月9月10月11月12月1月时间（月）总费用累计值总预算费用累计总实际费用累计单位：万元 单位时间的累积费用状态第四讲成本结构的形成过程(成本筑入)4.1 全生命期成本控制4.2 产品经理的成本设计4.3 开发费用与产品成本4.4 产品设计与产品成本4.5 项目运筹与成本筑入4.1

44、 全生命期成本控制(Whole Life Cycle Cost WLCC)全生命期成本控制（WLCC）：产品成本结构是在产品设计阶段，项目建设阶段和连续生产阶段形成的，工程师们设计产品结构，经理们设计和形成成本结构（有些文献根据日文的原意翻译为成本筑入），而财务部门核算产品成本。80年带以来，市场的个性化需求，技术的高速发展和产品的频繁更新，使企业处于剧烈动荡的外部经营环境和持续改善的内部变化过程。从少品种大批量的推式制造到柔性制造和适应性制造的变化，加速了这种循环。以成本核算为中心的成本控制系统产生于”永久自行车”产品时代和适应产品生命期的后段，向前段延伸的成本控制行动具有“四两拨千斤”的作

45、用，“亡羊补牢”的砍掉成本不如“未雨绸缪”的成本设计和成本筑入,产品经理们应当并正在成本控制中发挥越来越重要的作用。由此企业提出了全生命期成本控制（WLCC）和战略成本控制的观点。全生命期的成本控制不仅仅是项目费用的折旧和摊销问题，项目期向经营期移交两个结果：（1）项目费用的折旧和摊销负担（2）一个不知是否能够赚钱的赚钱机器（包含产品、工艺、筑入的产品成本结构和生产设施）项目期间的产品成本设计和通过各种方案实现的成本筑入对产品成本的影响更大。研发与生产工程项目项目经理产品经理项目预算控制产品成本控制产品的全生命周期时间支出/收入固定资产折旧无形资产摊削产品成本结构产品、工艺、设施成本项目成本筑

46、入（一次性过程）成本控制（重复性过程）产品设计与工艺设计项目建设连续生产产品成本（料、工、费）直接材料费产品设计供应链方案与供应商选择供应商选择降低消耗和压低价格直接人工费产品设计与工艺设计决定的加工量工厂选址与工资方案减员与降薪制造费工艺设计-维修费产品设计与工艺设计-物料消耗（间接材料）产品设计与与工艺设计-水电费、产品设计与与工艺设计-试验费、环保费、折旧-建设投资能源-厂址选择运输-运输方案工资-厂址选择与工资方案间接材料-供应商选择降低消耗与压低价格-低值易耗品办公费、差旅费减员与奖薪-工资(制造人管理员)期间费用（营运开支）销售费产品设计-运输费、包装费、租赁费、修理费、销售渠道方

47、案-销售佣金配送方案-运输费、装卸费、包装费、仓库租赁费促销方案-广告费降低消耗与压低价格-物料消耗、低值易耗摊销、办公费、差旅费、折旧费、减员与奖薪-工资(销售人员)管理费产品设计与工艺设计-技术转让费、研究发展费、工厂方案设计-车船牌照税、场地使用费 、排污费、绿化费、工资(管理人员)、工厂建设投资-折旧费、技术转让费财务费利息、银行手续费、汇兑损益、坏帐损失费、4.2 产品经理的成本设计通常分析产品利润和成本的损益表出自财务人员之手，财务人员根据收集的销售收入和成本费用计算产品的利润情况。但是在成本筑成之前，并没有产品的销售收入和成本费用，此时的经济分析需要产品经理来进行，这种预测性质的

48、损益表可以被称为预测损益表，而将财务人员编制的损益表称为经营损益表。在历史上，预测损益表通常由提供建设设计或咨询的第三方单位，例如设计院，来编制。这是由于“永久自行车”的产品成本结构一旦形成，数十年不变。现代企业的市场变化、技术改进和产品更新速度加快，产品的成本结构频繁变化，需要产品经理不断根据上述变化设计新的产品成本结构。编制预测损益表成为产品经理们的必要工作技能。预测损益表一方面作为赢利或亏损的经济分析，判断生产工程项目的可行性。另外作为产品成本控制目标。预测损益表可以不拘泥于经营损益表的严谨格式，特别是作为控制目标的的预测损益表，有时仅仅表现单位产品的成本结构和利润。2000200120

49、02200320042005产量（万台）6090120120120价格340325315305295材料费220210201193185投资额21000 建筑工程（万）5700 设备（万）13000 技术转让费（万）1100 开办费（万）1200 建设期利息（万）687折旧与摊销1905.751905.751905.751905.751905.75 固定资产折旧1505.751505.751505.751505.751505.75 无形资产摊销597597597597597制造费(元/单台）16.314.7141414 动力9 消耗材料2.52.5 其他4

50、.54444销售费(元/ 单 台）9.49.259.159.058.95 运输22222 包装1.51.5 技术提成53.052.95 其他2.52.5管理费76666 其他76666人工 直接员数量240270300300300 直接员费用（月）18901985208521902205 间接员人数 制造人员4045454545 管理人员1019191919 间接员费用（月）68257170752579008275 专家人数1010666 专家费用（月）8300083000830008300083000财务费用 贷款数额（万）11450

51、还款计划25002500250025001450 贷款利息537387237870 贷款余额89506450395014500流动资产(略）税费 增值税17% 所得税15%预测损益表：新建生产线可行性分析产品新产品制造成本1664.81280料20工364.8费销售费166.4管理费（含税）45财务费85总成本1946.2单件利润274.3利润率12.34%售 价2205.5单位产品的预测損益表：产品经理并非经常遇到新建项目的可研问题，更多的是在现有生产线上增加新产品品种。此时需要的是一些简易的成本结构设计和损益预测。下面的例子是在现有的生产条件下，增加一个产品是否赚钱的损益分析。前面设计的产

52、品成本结构是以某个设定的产量为条件，但是产量不同时，产品的总成本是不同的： （总成本）Y=（固定成本）A）+（单位可变成本）B*（产量）X历史上，企业的量本利分析往往是财务人员的业务，财务人员收集生产的成本数据，根据财务数据针对正在进行生产的产品进行量本利分析。现代企业中量本利分析不再仅仅是财务人员的专业技能。这是由于在产品成本筑入前，没有固定成本和单位产品可变成本的数据，财务人员往往无能为力。由于产品成本结构是产品经理们设计的，产品经理掌握着产品的直接材料、直接人工、固定资产投资等数据，可以根据掌握的数据进行预测性质的量本利分析。其方法是将可变成本的主项,例如单位产品的原材料、直接人工费、能

53、源消耗、包装费等，相加作为斜率B。将项目在单位时间（例如一年时间）的固定资产折旧、无形资产摊销、管理费、管理人员工资等相加作为截距A，根据上述预测的斜率A和截距B，可以获得在不同产量下的预测总成本和进行近似的盈亏平衡分析。这个方法可以称为三分钟完成的盈亏平衡分析！产品经理的量本利分析：在产品成本中，与产量没有关系的成本科目被称为固定成本，例如；厂房、机器折旧、管理人员的工资、企业营运开支等。随着产量变化而变化的成本科目被称为可变成本，例如：直接材料、直接人工、燃料、辅助材料等。产量产量成本单位成本单位固定成本：每个产品分摊的固定成本单位可变成本：每个产品分摊大可变成本固定成本：厂房、机器的折旧

54、、管理人员的工资等可变成本：直接材料、直接人工等产品经理的量本利分析：产品总成本与产量的关系为线性关系：（总成本）Y=（固定成本）A）+（单位可变成本）B*（产量）X如果将销售额S=P*X直线（单价*产量）与产品总成本直线绘在一个坐标系中，则可以形成量本利分析图。产量X成本（销售额）S=P*XY=A+B*X固定成本A盈利区亏损区盈亏平衡点单位可变成本B*X利润额总成本Y 盈亏平衡分析案例盈亏平衡分析案例2 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%400004000040000

55、（60.8%，25212万元）（60.8%，25212万元）41448(万元)41448(万元)5998(万元)5998(万元)产量百分比产量百分比30000300002000020000400001000010000400000 0销售额（万元）销售额（万元）成成 本（万元）本（万元）9314(万元)9314(万元)可变成本26136（万元）可变成本26136（万元）固定成本9314（万元）固定成本9314（万元）年产量年产量132万万达产年销售收入：达产年销售收入：41448万元万元达产年利润额：达产年利润额：5995万元万元投资内部收益率：投资内部收益率：11.83%静态投资回收期：静态

56、投资回收期：5.37年年赢利区亏损区实际项目中预测的量本利分析：项目成本与利润表项目成本与利润表529325717353004144839864870125274310533545034542-3421378416558945223-1000001000020000300004000050000 2002 2003 2004 2005 2006销售额总成本税前利润额工程师们设计赚钱产品，经理们设计赚钱“机器”开发费用将以不同形式体现在产品成本中。项目费用可能在当期归集到成本，例如订单实现项目（成本核算的分批法），也可能当期不归集为成本，例如固定资产投资项目，而作为待摊费用出现在项目后期的固定资

57、产折旧和无形资产摊销中。财政部规定的待摊费用可以不归集或不完全归集为成本的有：(相关部分) 1.新建、扩建企业； 2.数额较大固定资产修理费用； 3.新产品所发生的新产品试制费，试制用关键设备的购置等费用； 4.数额较大的经营管理咨询费； 5.技术改进费用 管理费用产品概念产品开发产品族演变市场营销工程开发创新型研发费用生产工程投资销售收入生产制造制造成本作业资源资金产品技术改造费用（改善研发、工艺、设备、质量改进）资金时间4.3 开发费用与产品成本工业类别(利润率)研发经费（亿美元）研发经费/销售收入（%）研发经费/利润（%）整个工业（8.7%)12794.450.7飞机制造与航空业483.

58、460.9汽车制造(8.4%)1804.249.8化学工业595.852.5通信设备10612.1？计算机与办公设备(6.4%)1866.7105.4计算机服务业8911.865.6电子器件8710.397.8电器342.119.6食品100.76.7家具与木业61.729.0玻璃、石头及陶土制品52.250,7仪器796.873.7机器(6.4%)543.249.7金属制品81.619.1金属材料50.813.5纸业(8.6%)172.023.2石油及煤工业180.612.9制药业20312.356.1电话及通信服务业(13%)172.015.4合成物及橡胶业72.435.0纺织业0.91.

59、827.7Industrial research and Development Facts with the 1998 Industrial R&D scorecard. Industrial Research Institute,.Washington,.DC ,.1999各个行业和企业的开发费用与销售收入的不同比例由于开发费用是产品成本中的一个科目，投资大小对产品成本的影响是值得关注的一个问题，解决这个问题的方法之一投资的敏感性分析。现实中那些开发费用在销售额10%的企业往往比开发费在销售额1%的企业具有更好的经营利润。其中原因除了产品、技术和行业区别之外，另外的一个因素是产品的

60、经济效益对开发费用可能不”敏感”，而对销售价格和材料价格“敏感，或者说重要的是产品能不能挣钱。6.365.85.375.015.375.435.484 44.54.55 55.55.56 66.56.57 7-15%-15%-7.5%-7.5%0%0%7.5%7.5%15%15%因素变化量因素变化量投资回收期（年）投资回收期（年）销售价格因素销售价格因素4.865.145.635.94固定资产投资固定资产投资额因素额因素材料价格因素材料价格因素产品设计工艺设计产品成本（料、工、费）直接材料费产品设计结构决定的材料清单直接人工费产品设计与工艺设计决定的加工量装配量制造费工艺设计-设