企业文化对实现组织内部人岗匹配的作用分析222

1、企业文化对实现组织内部人岗匹配的作用分析摘要：企业文化的概念从上世纪八十年代传入我国以来，引起了企业界的重视，其作用也日益彰显，被誉为促进企业发展的“源动力”和永保企业生机的“常青树”，因此，很多企业都把建设特色企业文化作为企业管理创新的一项重要内容。市场经济条件下，由于中国企业发展时间不长，正经历从“人事管理”向“人力资源管理”的过渡期，对人力资源的合理使用和优化配置往往难以达到令人满意的程度。本文试图探讨企业文化与人力资源管理的关系，通过企业文化建设影响人力资源管理“选、用、育、留”系统，从而推动人岗匹配的实现，降低企业用人成本，改进企业绩效。关键词：企业文化；人力资源管理；人岗匹配；绩效

2、；企业管理一企业文化文化作为一种积淀物，是一个大群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。 （一）企业文化的概念企业文化是指企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。（二）企业文化的内容1经营哲学。是企业特有的从事生产经营和管理活动

3、的方法论原则。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。 2价值观念。是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。3企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。4企业道德。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族传统美德融于企业生产经营过程之中，形成了具有

4、行业特色的职业道德。5团体意识。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业职工为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。 6企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标等；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。7企业制度。企业制度作为职工行为规范的模式，使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。 二、企业内部人岗的匹配企业的良好运作离不开人力资源的利用和配置。对人力资源进行有效配置和合理

5、使用的基础是人岗匹配。（一）人岗匹配的内涵人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。人岗匹配包括两个层面。一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。（二）当前企业人岗匹配的现状由于市场经济下中国企业发展时间不长，正在经历从“人事管理”向“人力资源管理”的过渡期，对人力资源的合理使用和优化配置往往难以达到令人满意的程度。因此对人才的选用不予重视或者花大力气招聘的人员又不

6、符合企业和岗位的需求，继而进行职位调换或者解雇，造成人岗不匹配，企业用人成本大幅度提高，影响企业绩效的提升。一般而言，人岗不匹配主要有两种表现：一种情况是某个岗位上的员工能力素质大幅超出该岗位对人员的要求，即“岗不配人”。另一种情况是某个岗位上的员工能力素质低于该岗位对人员的要求，即“人不配岗”。（三）企业人岗不匹配的危害1人工成本提高，工作绩效低下。正如前述，员工具备的素质超出岗位要求时，因岗位职责限定，员工未必能充分发挥其能力作出更多贡献，由此企业等于为该员工超越了岗位要求的那部分能力素质白白多付出了人工成本；当员工素质不满足岗位要求时，员工难以胜任工作造成效益低下，企业可能需要增加培训预

7、算；也有可能为保证完成工作，组织会同一岗位安排多人，在完成同样绩效水平前提下，显然增加了人工成本。2稳定性降低，员工离职率提高，影响员工士气。组织没有进行预算计划的前提下，人岗不匹配势必造成员工无法继续在原岗位任职，该部分员工或者调岗，或者辞退，流动性提高，既增加了企业用人成本（包括招聘成本、机会成本、重置成本等），也打击了员工队伍的士气。3影响企业声誉，损害企业形象。对于人岗不匹配问题的出现，更多是由于企业在录用之初没有进行严格把关和合理配置造成的，由此导致的员工离职会对企业的形象和声誉造成不利影响。三、企业文化与企业人岗匹配（一）企业文化与人力资源管理相辅相成的关系企业文化是以企业管理哲学

8、和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。而人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，提升人力资源运行效率。另外人力资源管理的目标就是使每一位员工充分发挥主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大绩校目标。但是，该如何达到这样的目标，有很多的问题摆在管理者的面前。现在的企业状况是，要么没有招聘到满足岗位要求的员工，要么招聘到优秀员工，在如何留住员工、使员工在自己工作岗位上充分发挥其智力资源上，管理者又

9、陷入茫然。企业要想招聘到符合要求的员工，并留住优秀的员工，用好自己的员工，实现人岗匹配，就要具备足够的亲和力和一个良好的工作软环境，让员工有一种归属感，即企业要有良好的企业文化。而良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种相辅相成、相互促进的关系，两方面的建设要齐头并进，双管齐下，最终达到企业取得最大利润的目的。基于此，我们通过企业文化的建设可以服务于人力资源管理实践，从而推进人岗匹配，实现组织内部人力资源的优化配置，提升企业绩效。（二）企业文化对实现人岗匹配的积极作用下面将透过人力资源的“选、用、育、留”管理循环四个层面来系统分析企业文化对实现组织人岗匹配的作用。1选人。人力资源的

10、经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定。企业在进行员工招聘前，首先应该明确组织愿景和战略，设计出一套符合组织文化和价值观的选拔体系，在人力资源管理的第一道门槛就严格把关，“将适合的人请上车”。摩托罗拉注重团队的发展意识。与别人商谈，永远称呼“我们公司”。因此在招聘员工时有一条标准，那就是员工的发展意识，他既要能发展自己，又能发展别人。芬兰的诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。诺基亚的价值文化观念称为“诺基亚之道”，它们是：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。四个价值观的最后一个就是Renewal，在招聘选拔时，就要求应

11、聘者具有不断自我更新和学习的能力及愿望。诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是专业技能，还是潜能，诺基亚的评估中心都能对此进行评估。而在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素不仅是应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。这是一个耗时耗财的程序，但是每个进入诺基亚的员工都要经过评估，以保证公司的整体人才质量。选人要根据岗位所需素质条件，使员工价值观与组织价值观保持一致。错误雇用是人才流失的真正原因。所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。当然除要与企业战略和文化相适应外，人员的选拔还离不开市场需求、生产状况和对现有人力余缺的分析。2用人。

12、人力资源的利用和配置直接关系到企业效益，从而与企业经营目标利润相挂钩。发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制发挥作用的。用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。但能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果？因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外还应结合企业文化，认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影

13、响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高。毕马威注重人才储备，随时为企业补充后备力量和新鲜血液。虽然在“四大”中规模不是最大，但他们每年对大学生的招聘力度却并不比其他三家少，第一年做的是非常基础性的事情，小组的领导会教你做事情，第二年就要你独立做事，而第三年则需要你带领小组，教别的新人做事情了。在5年后，就开始向高层管理和合伙人的位置努力了。微软在用人时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。二是慧心的人。脑子灵活、行动敏捷

14、，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。因此企业在用人上要按照量才录用、用人所长原则，结合企业文化对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。3育人。企业对员工的教育与培训一方面是提升员工技能，规划员工职业生涯的必须之举，另一发面也是企业传播组织文化，帮助员工更好适应并融入企业的重要契机。因此，企业在进行员工培训、项目评估等过程中也要遵循企业的战略和文化。爱立信的经营理念一点都不新，相反倒非常古老，但却抓住了人类最本质的东西：真诚与关怀。爱立信对人的尊重和信任，体现在关怀每位员工未来的长远发展上，

15、并以制度来确保实施。在这里，每个人都能够无障碍无恐惧地与老板沟通，都有机会表达自己未来想怎样发展的愿望，而公司会成全你的愿望：给你以配套的培训和学习机会，然后将这方面的项目交由你做，并给了很多自主权。正是因为企业对员工信任和尊重，员工才对企业信任，认为这家企业承载着自己的未来，值得自己鞠躬尽瘁地付出。 三星集团创始人李秉哲生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星员工实行“国内最高待遇”。为此，新员工一旦被录用就要接受公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原

16、则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。4留人。企业文化的核心是企业价值观，是企业综合素质的重要标志。一个科学的价值理念必将起到凝聚人心、鼓舞人心、激励员工奋发向上的作用，这将为企业人力资源的开发提供不竭动力。因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精神、价值观时，注重文化的感召力、凝聚力，体现人的价值和尊严，营造不断进取的浓厚氛围，使企业文化建设与人力资源开发相辅相承有机结合，使员工的素质既能符合企业不断发展要求，同时也能促进员工的个人发展。美国企业做事很实际。付出了劳动，就要相应得到报酬

17、。一般在外企，都有非常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P2M的原则，既实际业绩、岗位职责、个人能力，参照行业市场和人才市场而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。国内的神州数码是联想控股有限公司旗下的子公司之一，建立了相类似的体现3P理念的薪酬奖励体系，包括岗位价值、个人能力、工作业绩，以待遇留人、以事业留人、以感情留人。因此，通过企业文化建设就可以为企业人力资源管理活动营造良好的氛围，积极影响着人力资源管理“选、用、育、留”系统，从而推进企业人岗的匹配，实现人力资源优化配置，大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高。四、

18、建设企业文化的误区和注意问题综上所述，我们知道企业文化建设可以服务于人力资源管理，推进人岗匹配的实现。但是目前国内企业虽然重视积极打造自身文化，但往往耗费成本收效不大，还可能弄得不伦不类，结果赔了夫人又折兵。那么企业在建设自身文化时应避免哪些误区，打造属于自身的成功文化呢？（一）建设企业文化的误区1企业文化形式化。很多企业领导者言必称“企业文化”，但管理单位时也只不过悬挂了几句口号，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更虚。2把企业文化理解成政治思想工作。很多企业尤其是国有企业认为，企业文化的代名词就是政治思想工作，政治思想式的企业文化观点根深蒂固, 完全没有体现经济利益。所以，我们不难

19、分析出海尔为什么基本不用空降兵，而往往大量招收大学毕业生去慢慢培养成才，因为对大学生来说是“企业文化”的理念是一张白纸，在白纸上灌输企业文化比较容易，而对于很多企业来说，由于空降人员较多，所以在建立企业文化过程中会遇到相当大的阻力。3企业文化僵硬化。有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境变化及时“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来的人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。（二）走出企业文化误区的对策1建设富有个性的企业文化。不同的企业处于不同环境中，企业文化的特征也不相同。因此，企业文化建设不能千篇一律，应根据自身特点和经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。2系统地建设企业文化。企业文化建设是一个系统工程，它包括物质层、制度层和精神层三个层次，它们是紧密联系的，不能厚此薄彼。优秀企业除通过宣传自身命运共同感、工作责任感、事业开拓感和集体荣誉感来营造员工遵章守纪、敬业爱岗、奉献本职的精神风貌外，还可以通过传唱企业之歌、配戴企业标徽、穿戴企业标服、佩戴企业胸卡来展示各种礼仪管理方式，精心雕塑企业“内外”形象。同时通过有形的企业文化（制度、规范、措施）等，表现出自身完整而有序