培训白皮书1.0版

1、培训白皮书人事行政部2012 年8月1目录一、 培训管理体系第一章总则第二章培训体系结构第三章培训课程设置二、 培训管理规范第一章总则第二章培训职责第三章培训组人员工作流程与规范第四章附则三、 培训渠道管理规范第一章总则第二章培训渠道管理内容第三章培训渠道管理与评估第四章外部培训渠道操作规范第五章内部培训渠道操作规范第六章费用管理第七章附则四、 附件附件一入职培训考核问题汇总表附件二培训效果评估表附件三培训流程图附件四年度培训需求调查表附件五外训申请单附件六内部培训考勤表附件七培训渠道合格供应商目录附件八培训需求申请单附件九立项报告附件十结项报告附件十一授课资质认证书2培训管理体系第一章总则第

2、一条适用范围本管理体系适用于公司所有员工的培训。第二条目的为使公司培训工作责任明确，分工合理，加强部门间纵横向配合，提高培训工作运作效率，避免培训执行的随意性，提高培训质量与效果而设计此培训体系。第三条原则公司培训以系统性为原则，坚持培训过程的全员性、全方位性和全程性。第二章培训体系结构第一条培训体系结构培训体系结构内训外训新人入职培训岗位培训亿玛大讲堂外部培训上岗培训外派培训在岗培训3第二条 员工培训成长轨迹新人阶段试用阶段成长阶段入职试用调岗晋级梯队转干提升入职培训（必修、面）受众：入职不满10天的新人岗位培训上岗培训（必修、面、点）受众：试用期员工岗位培训在岗培训（选修、点）受众：转正后

3、的员工（不包含管理层）外部培训（选修、点、面）受众：转正后员工，由人事培训组结合需求部门确定人选外派培训（选修、面）受众：中层以上人员亿玛大讲堂（选修、点、面）受众：公司全体员工第三章培训课程设置第一条内训课程（一） 新人入职培训（必修）培训目的：帮助新入职员工快速融入公司企业文化, 树立统一的企业价值观念、行为模式 , 了解公司相关规章制度, 培养良好的工作心态, 职业素质 , 为胜任岗位工作打下坚实的基础。培训受众：新入职员工4培训形式：内部培训课程内容：公司历史、文化，公司制度与福利，行业、业务基础知识，工作素养与亿玛风采等。课程时间：1-2个工作日培训周期：1-2周一次培训实施：人事培

4、训组主管/ 专员评估： 在培训结束时，由培训主管/ 专员结合 （附件一：入职培训考核问题汇总表）对授课对象进行考核，记录考核情况，并给予奖励。（二） 岗位培训1、上岗培训（必修）培训目的：展现正确、清晰的岗位职责，加强试用期员工对于内部业务知识与技能的掌握，快速胜任工作职责。培训受众：试用期员工，按公司现有职位划分为四大类（ 1 ）技术类岗位：技术工程师类、质量管理类、C#/.net、研发工程师类、系统运维类（ 2）运营类岗位：运营（网站 / 平台运营、 SEM 优化、 BD 、产品、设计类、策划、市场、客服等）（ 3）销售类岗位：销售、媒介、项目管理（ 4）职能类岗位：人事、行政、财务培训形

5、式：内部培训，包括人事培训组安排的公司系统性上岗培训和部门内部培训。课程内容：以岗位技能课、素养课为主，主要针对于以上四大职位展开的职位技能、技巧方向的培训内容。课程时间：3-5 个工作日（部门内部的培训自行安排）培训周期：1 个月一次（部门内部的培训自行安排）培训实施：内部讲师、培训主管、部门负责人（部门内部的上岗培训在此不体现）评估：在课程结束后，由受训人员使用（附件二：培训效果评估表）对讲师进行授课和整个培训情况做评估，在培训期结束后由人事培训组负责对受训员工进行培训考核，考核以考试形式（考卷由培训讲师和培训主管根据培训内容负责拟定），并将考试结果留档作为转正依据。52、在岗培训（选修）

6、培训目的：让员工能够在工作岗位的不同阶段得到相应的岗位培训，满足个人成长需求与工作中的指导。培训受众：转正后的员工（不包含管理层）培训形式：内部培训 （包括人事培训组安排的公司系统性在岗培训和部门内部的在岗培训）、外部培训、外派培训，（内部讲师或外请培训机构到内部进行培训，实际还有外派的方式，这个在以下外部培训里再详细说明。）课程内容：以行业技能课、岗位技能课和素养课以及外派培训课程为主。（ 1）行业技能课：所指为除岗位技能课以外的其他本行业内的通用技能课程和软技能课程。（ 2）岗位技能课：同上岗培训课程范围内的内容，是在上岗后的工作中岗位技能的不断提升而多次培训。（ 3）素养课：为员工提升综

7、合素质，包括但不限于商务礼仪、积极心态、目标管理、时间管理、高效沟通、双赢思维、心理咨询调整等。（ 4）外派培训：主要以学院EDP 、 MBA 、 EMBA 课程内容为主。课程时间：按培训类别来确定，一般内部培训2 课时以上为准，外部培训以1-2 天为准，外派培训按学院要求。（部门内部的培训自行安排）培训周期：半个月一次 （部门内部的培训自行安排）培训实施：内部讲师、外部培训机构、行业内资深专家（邀请）（部门内部的在岗培训在此不体现）评估：由人事培训组负责人员受训记录并存档，由受训人员使用（附件二：培训效果评估表）对讲师授课和整个培训效果进行评估，需要进行考试的课程，在培训结束后的一周内由人事

8、培训组负责对受训人员进行课程考试。（三） 亿玛大讲堂（选修）培训目的：让新老员工能够掌握更多的行业知识与技能，发挥出自己的潜能。培训受众：全体员工培训形式：内部分享式培训、交流，由分享人向人事培训组申请发起。课程内容：以行业新趋势、新产品、新技术以及创新的优化工作技能的方法等内容的分享。6课程时间：2 课时以上培训周期：不固定培训实施：分享人（准讲师）评估：由受训人填写（附件二：培训效果评估表）评估老师授课能力与课程质量。第二条外训课程（一） 外部培训（选修）培训目的：满足在岗培训的需求，为在岗培训的一种形式。培训受众：转正后员工，由人事培训组结合需求部门确定人选。培训形式：外部培训机构到内部

9、培训或外部公开课、拓展培训、行业交流会等课程内容：在岗培训中适合外部培训机构授课的内容，一般为中层人员管理类、通用管理技能类、素养类课程为主。课程时间：1-2 天或以上培训周期：不固定培训实施：培训机构或会议组织机构评估：由人事培训组负责选择培训机构或需求部门提供培训机构名单，由人事培训组统一评估选择，培训结束后由人事培训组负责对参训人员所学进行评估（附件二：培训效果评估表）（二）外派培训（选修）培训目的：这是公司对于核心员工的一种培训方式，对于核心人员管理与工作技能的系统培训。培训受众：中层以上人员培训形式：外派课程内容：主要以学院EDP 、 MBA 、 EMBA 课程内容为主课程时间：周末

10、培训培训周期 : 1-2 年培训实施：商学院评估：以学习考试结果为评估依据7培训管理规范第一章总则第一条适用范围本规范适用于公司培训工作相关人员与参加培训人员。第二条目的为规范公司全体员工的行为，加强员工队伍的建设，激发员工求知欲，提高工作效率，给公司的培训管理工作提供全面的准则和重要依据。第三条原则公司培训以系统性为原则，坚持培训过程的全员性、全方位性和全程性。第二章培训职责第一条人事行政部职责（一）司发展目标，制定岗位胜任力标准；（二）制定、完善公司培训管理制度，规范培训流程；（三）制定年度人员提升基准、年度培训规划；（四）结合公司人才胜任力标准与发展目标，制定培训内容；（五）建立可持续发

11、展的学习型内部培训体系；（六）选择与维护外部培训渠道，为公司内部培训体系补充；（七）组织监督培训内容开发；（八）发起与组织培训课程，对课程效果进行评估；（九）管理内部讲师团；（十）对正在开发中的课程进行进度管理。第二条培训需求部门职责（一）制定岗位胜任力模型，对现有人员技能与知识提升做出有效评估；（二）配合人事部安排培训内容并监督培训进行；（三）依据人事部安排对本职业务或专业技能进行授课。8第三条内部讲师团职责讲师团成员有义务结合公司的业务发展需求，协助人事部开发所需课件内容并授课。第四条评审团职责（一）试听新开发课程，审核课件质量，为是否可用来实际授课提出意见；（二）为内部讲师制度的完善及实

12、施过程提供参考意见；（三 )参与培训考核答卷的制定。第三章培训组人员工作流程与规范第一条培训主管职责（一）培训主管根据部门所制度的年度、季度培训计划，开展培训实施工作；（二）按进度制定月度培训实施的具体方案并执行，在实施过程中，对总体培训情况和各部门培训检查情况进行总结，对培训效果进行客观评估；（三）组织与管理讲师团，监督开发培训课题、编写培训课件；（四）负责各类证书的考证管理工作；（五）开拓培训渠道，与外部培训机构、外部讲师保持良好关系，并考察、评估培训机构，选择合适的培训渠道为公司提供培训服务。第二条培训专员职责（一）熟练掌握内部及外部培训组织作业流程，熟悉内部培训管理流程；（二）发起与组

13、织培训实施，安排课程所需硬件设施；（三）管理员工培训档案，并实时更新维护；（四）开拓各类培训渠道，针对课程所匹配的培训机构进行调研工作，并提交报告至培训主管；（五）协助主管执行培训效果评估工具并编写评估报告；（六）管理、添购培训所需物资。第三条培训组人员工作流程与规范9（一） 概述培训组织人员通过一系列有逻辑的步骤，有计划、系统地实施培训，使培训者认识到有结构、有规则的进行培训的重要意义，为其提供工作思路、信息和工作技能，帮助他们提高工作效率。（二） 流程与规范公司人事培训组的工作流程以培训计划阶段：1-4 点为一个阶段（培训计划制定阶段）和以培训实施阶段：5-6 点为第二个阶段（培训计划实施

14、阶段），（详见附件三：培训流程图）。1、培训需求的调查与分析人事部培训组每年11 月初开始进行下一年度的员工培训需求的调查与分析，参与各板块的年度经营计划的制定，所有分析报告在12 月底完成。需求的分析主要分两个方向：（ 1）根据公司现状，从公司层面展开分析，具体内容：a. 公司组织战略与企业文化b. 公司年度经营目标c. 各部门工作目标与岗位职责d. 公司竞争对手优势e. 公司核心能力f. 员工发展规划（ 2）根据公司战略发展，从员工层面展开需求收集与分析（附件四：年度培训需求调查表），年度培训需求分析2、确定培训目标和受训对象根据公司战略发展与年度经营计划，结合培训调查所收集到的培训需求，

15、明确培训目标和受训对象，此项为制定年度计划的前提。（ 1）目标制定a. 最终目标（培训项目消除或克服的组织问题）b. 中间目标（为达到最终目标而必需的员工行为改变）c. 直接目标（为达成中间目标“员工行为改变”员工必须具备的知识、技能和态度）培训是通过直接目标的达成来实现组织行为改善的。（ 2）受训对象10a. 中高层管理人员（规划和分析能力、沟通能力、创新能力、服务能力、团队管理能力等）b. 专业管理 / 技术、产品人员（职业素质、执行力、团队建设、各类专业知识的培训等）c. 营销运营人员（企业文化、营销理念、营销技巧、创新思维等方面的培训等）d. 新入职人员 （职业道德、 职业化观念、 企

16、业文化及历史沿革、 经营范围、 组织结构、管理制度、岗位技能等）3、培训计划的编制与实施培训计划分为长期计划和短期计划，其具体内容及实施方法如下：（ 1）长期计划人事培训组每年12 月中旬根据年度需求分析的结果与设定的目标及对象，开始进行下一年度员工培训计划的编制，当月结束前完成。计划编制的要点：a. 公司组织战略与企业文化b. 公司年度经营目标c. 各部门工作目标与岗位职责d. 公司竞争对手优势e. 公司核心能力f. 员工发展规划确立公司培训计划目标- 通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为公司年度培训的总体目标。（如通过培训来达到的各项经营目标和提高公司的管理水平，通过对上年度公

17、司培训计划完成的结果做总结，可以确立下年度需要通过公司年度培训计划而改善现状的重要目标，成为本年度培训的重点。）研究公司发展动态公司人事部会同各板块总监，在年度经营计划头脑风暴前与各板块总监确定如何通过培训来提升员工综合素质从而提升部门绩效。（一个经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。）根据培训目标分类比如围绕公司经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高公司管理水平的培训则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，11具体设计各项培训的安

18、排过程。（公司的业务培训可分为素质培训、沟通力培训、专业知识、岗位技能与行业知识培训等。公司的管理培训主要是骨干以上管理人员的培训，内容包括管理类技巧培训、领导力、内部讲师团的技能培训等）确定培训课程- 课程是培训的主体，年度培训计划中，要对各类培训的课程进行安排，主要是列出培训的细目，通常包括：培训科目、培训对象、培训内容提要、培训时间、培训形式等。（培训课程确定后，需要在新年度的第一个月完成培训课程内容的开发，这个放在我们的短期计划中完成。）培训预算规划 - 培训预算是公司人事部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训所需的经费、器材和设备

19、的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。（ 2）短期计划人事部培训组根据年度培训计划和培训课程所确定的执行时间，落实到每个月。当月针对每项不同科目、内容的培训课程制定完成下月度的具体执行计划。详细制订公司短期培训计划的步骤如下：确立培训目的- 阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。设计培训计划的大纲及期限- 为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。草拟训练课程表 - 为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即培训周数、日数及时数。设计学习形式- 为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。制订控制措

20、施- 采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。4、确定培训内容与培训方式根据年度培训目标，在制定详细的年度培训计划时，在培训内容的开发与培训方式的选择上，人事部培训组可按照以下划分方式展开工作：（ 1）培训内容的划分：按职务层级划分培训内容：a. 基层员工：公司现状、公司业务基础知识、提高专业知识和专业技能、一般管理技能、人事管理、信息处理、销售知识等。12b. 骨干、项目经理（有一定管理角色的）：管理知识、数据分析与执行能力、专业知识与技能等c. 部门经理：提高行业知识的了解、人力资源管理技能、数据分析能力等d. 部门总监：对于竞争环境研究、部门业务经营构思、目标和策略研

21、究与执行，人力资源管理（劳资关系、员工能力开发、下属培养）等。按培训类别划分培训内容：入职培训：新人入职上岗前培训岗位培训：内部上岗和在岗培训外部培训：外部培训机构在岗培训和外派学院进行在岗培训。按职能划分培训内容：a. 强调培训的专业性 ：对专业部门、专业人员进行专业知识、技能培训； b. 强调培训的内容性： 单课独进，缺什么补什么；c. 强调专业知识和技能层次：如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要；d. 强调培训的灵活性：对公司各职能人员进行培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司自身未来发展和外界形势，务求实效而全面的进行。培训内容既要反映出

22、业务技术和管理技术的最先进成果，又不排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的专业理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的技术和技能，各职能部门可以按需施教，服从于实际的需求实施培训。（ 2）培训方式的划分总监层级管理人员 ：高级研习班、报告会、自学、热点案例讨论等（在职高等学历和 EDP 、 MBA 、 EMBA 教育，或者业务进修等形式的学习、培训）；部门经理、骨干层级管理人员：参加各级高级管理培训班、脱岗教育等；基层员工： 参加公司内部和外部的培训课程或讲座、 参加行业举办的成果或者新技术展览会、参与创新竞赛活动等。（ 3）培训内容的开发：外部培训课程开发：按照不同类别的培训内容，针

23、对适合外训需求的内容寻找培训机构进行授课。13内部培训课程开发：按照不同类别的培训内容，针对适合内部讲师授课的内容，通过指定、推荐或者自荐的方式寻找内部人员进行课程开发。（详见公司培训制度）5、培训过程管理与控制人事部培训组在整个培训过程中应当起到一个好的管理与控制角色，其培训应该关注的重要环节有：（ 1）一个单项培训的实施应该重点注意的环节：培训课程设置与开发选择授课老师确定培训对象确定培训时间确定培训地点培训费用预算怎样实施（ 2）实施一个单项培训的工作流程：培训发起与准备：由人事部培训组通知受训人员并统计名单，以邮件形式告知受训人员培训地点、时间、培训内容、讲师等明细情况，并做好人员记录

24、。（必修课开课需至少提前1 周通知参训人员；选修课开课需至少提前1-2 周告知参训人员）并负责协调培训场地，安排培训设施。培训实施：由授课讲师对参训人员进行授课。由人事培训组负责统计人员到岗情况并进行考勤记录，必修课人员因特殊原因未能参加，需在下一次相同培训时参加，如这两次培训都没参加，将取消必修课资格，人事部将此情况做为是否通过试用期的依据。选修课人员报名但无法到场者需提前至少一个工作日告知人事培训组，否则视为旷课，累计旷课二次者人事培训组将有权禁止其参加其他选修课。培训结束：由人事培训组根据不同类型培训的考核评估方式，对相应受训人员进行评估或考核，并做好记录。培训结束后参训人员需协助人事培

25、训组整理会场与培训设备。由人事培训组结合培训效果的评估结果，计算讲师课酬并申请发放。（详见公司培训制度）（ 3）培训实施中应该关注的重要步骤：理解具体需求（在培训前要了解受训人员的具体需求）14寻找培训老师（根据培训计划，寻找匹配培训机构或培训老师）培训引导 （要做好培训准备工作和“培训引导”，即配合培训老师完成整个培训工作的过程。）培训前交流（ 要让培训老师充分了解培训目标以及受训人员的基本知识，技能和对培训的态度。）培训（培训老师利用多种培训形式进行培训。）培训总结（ 培训结束后，人事培训组要进行培训效果的评估和分析，找出成功或失败原因，为做好下次培训工作提供参考。）（ 4）内训管理中应当

26、重点注意的工作细节：各一级部门自行制订部门内部的“岗位培训”教材，交人事培训组审核存档；部门若有具备相应能力的讲师，由部门实施岗位培训；没有讲师资格的由人事部指派内部讲师团讲师统一按职位类别进行培训；内部岗位培训应当进行记录、考试，并将资料交人事部审核备案；新进人员上岗培训不限定人数，在入职培训后实施；新进员工的入职培训课，5人以上实施；应届毕业生的新员工培训在上岗前进行，课程则较为全面和深入，培训时间安排在工作日内，一般为一周；每位新入职的员工，在上岗前或上岗后最长不超过十个工作日之内，除特殊情况外，都必须接受新员工培训；各培训科目由相应的内部讲师或者部门负责人担纲主讲，根据需要还应负责考察

27、试卷的编写和审阅；学员必须按时参加培训，严格遵守培训规范，并填写（附件二：培训效果评估表），客观公正的考评授课情况及讲师风格；能够采用试卷形式评估培训效果的必须采用试卷，不合格的重复培训或者安排下期相同课程再次培训。（ 5）外训管理中应当重点注意的工作细节：外部培训由公司指派或需求部门给予培训机构的参考意见；培训课程的选择应结合公司的内部需求和外部资源，并严格审批权限；参加培训人员的选择应突出目的性、自愿性，结合个人的职业发展规划；15培训相关资料（包括教材、讲义、证书等）必须在人事部备份存档；受训学员必须填写（附件二：培训效果评估表），包括对培训课程、讲师、及培训机构的整体水平的评价等，并交

28、人事部存档；各部门负责人应以适当的方式考察学员接受培训的效果，必要时可做长期追踪，人事部负责督、跟进和记录的工作；接受外部培训中的外派培训时必须签署员外派培训协议( 详见公司培训制度) ；外部培训资源开发、考察、培训事务安排由人事部承办。（ 6）费用管理：由人事培训组依据培训预算，根据实际实施情况定期调整。所有培训费用的报销人事培训组需提供完整的 （附件五：外训申请表） ，作为报销凭证的附件，人事培训组负责对培训费用的发生进行审核，统一控制公司所有的培训开支。（ 7）风险管理：培训存在的风险：选拔外派学习，员工流失的风险；专业技术保密难度增大的风险；培养竞争对手的风险。防范的措施：依法建立劳动

29、、培训关系；签订培训协议书；建立有效的激励机制；鼓励自学，加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量。（ 8）项目管理：建立培训项目小组：项目小组成员由人事部经理、培训经理（专员）、内部培训师、培训需求部门负责人及受训员工代表；明确项目小组成员工作内容和责任，及时向项目小组成员通报；由项目小组全体人员参与制定工作计划 ，让项目小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准；控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务。（ 9）出勤管理：所有培训一经报名确认，受训人员须提前做好安排，准时参加，有特殊情况的必须在开课前一个小时向培训负责人请假；凡在公司内部举办的培训课（包括外部讲师人内部集

30、训、内部培训讲座及各种内部研讨会、交流会等），参加人员必须严格遵守培训规范，课前签到，16由培训专员负责记录，填写（附件六：内部培训考勤表），考勤状况将作为培训考核的一个参考因素；业余时间参加培训，不以加班计算。6、培训效果评估（ 1）在实施培训效果评估工作时，应当重点注意的几点：反应：测定受训者培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。这个指标带有一定的主观性和片面性，只能作参考，不能作为评价的结果。学习：测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试，实际操作测试来考察。行为与结果：测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改

31、变，以判断所学知识技能对实际工作的影响。这是一项考查培训效果的最重要的指标。（ 2）常用的评估方法：测验法 :在培训结束时让受训者通过答卷的方式，考查他们对培训内容的掌握情况，考试成绩的好坏将反应培训效果的好坏。工作绩效评价法：受训者的工作绩效要经过一段时间才能表现出来，所以结束培训后，每隔一段时间（ 3-6个月），以书面或面谈的形式，向受训者的上司及同事了解受训都在工作上取得的成绩，如业绩完成量有无增加，工作效率是否提高等，一般来说，在评价时应尽量采用定量的指标以便比较衡量。工作态度考察评价法：受训者结束培训以后，以书面或面谈的方式向受训者的上司及同事了解受训者的工作态度，工作的责任心，组织

32、纪律性等方面是否有所改善，这项考察一般都采用相对指标来衡量，很难以数量指标来反映。同类员工比较法：通过比较受训者和未受训者的工作，以比较的结果对培训效果进行评价。17第四章附则第一条本规范的拟定和修改由人事行政部负责，经总裁审核批准后执行；第二条本规范由人事行政部负责解释。第三条本规范自批准之日起实施。培训渠道管理规范第一章总则第一条适用范围本规范适用于公司所有培训渠道。第二条目的为规范公司培训渠道管理，第一章培训渠道管理内容第一条渠道管理原则归口管理原则。公司及公司外地所开设的分公司、办事处的所有培训渠道均由人事行政部统一管理。第二条培训渠道管理权限划分（一）人事行政部负责培训渠道的寻找、对

33、开发的培训渠道进行评估，确定各类培训渠道适用的范围，对整个培训渠道所产生的培训效果进行评估。（二）公司及公司外地所开设的分公司、办事处不独立进行培训渠道维护及管理，仅协同公司人事行政部进行各渠道培训及内部推荐，保证培训工作的有序开展。18第三条培训渠道的类型及适用范围（一）培训渠道分为：外部渠道：培训机构、商学校、行业大会、其他内部渠道：内部讲师团（二）适用范围培训机构：主要适用于公司的外部培训、内部培训补充；商学院：主要适用于公司的外派培训；行业大会：主要适用于公司的外部培训；内部讲师团：主要适用于公司的内部培训。第二章培训渠道管理与评估第一条培训合作供应商选择选择培训供应商优先在供应商目录

34、中进行选择，供应商目录可根据培训需求进行增补。培训渠道合格供应商详见（附件七：培训渠道合格供应商目录。第二条培训渠道评估人事行政部负责对培训渠道的效果进行评估，对所采纳的培训渠道结束后及时统计汇总对需要重复采用的渠道，进行效果分析，做出合理选择。第三章外部培训渠道操作规范第一条外部培训渠道选择人事行政部根据外部培训渠道评估结果及年度培训费用预算，制定全年培训计划，并针对培训需求的不同与岗位职能、岗位层级相匹配，使用不同的培训渠道以满足培训需求。第二条外部培训渠道合作标准评估：（一）外部培训机构：1、应有自己的专职讲师；2、应取得国内外成熟课程代理资质；193、应有互联网公司培训经验。（二）拓展

35、培训机构：1、应具备深入了解公司文化与业务能力。2、需有至少150 人以上的拓展组织经验。3、有制定详细时间计划表能力。并作出意外情况防范措施。4、有根据公司需求对拓展过程与人员进行客观评估能力。（三）外派培训院校：1、学院课程设置需与公司需相吻合。2、学院需在学习后有后续的校友交流与论坛等活动。3、学院有自己的师资团队，并培养不少于3 批次的学员。4、学院有相关国家资质，有提供学历学位资格。判断：1、培训机构所提供的授课老师须具有5 年以上行业经验，2 年授课经验。2 、培训机构对同类型公司服务口碑需无负面评价。3 、优先选择可提供培训场地的培训机构。4 、培训机构可提供后续的培训服务，如行

36、业交流会，免费公开课等。5 、需能提供课程试听或培训老师的培训视频。6、在培训费用预算的控制范围内。第四章内部培训渠道操作规范第一条内部培训渠道的选择人事行政部根据年度培训计划，将适合内部讲师来进行培训的培训需求交由内部讲师团进行授课。第二条内部讲师团的职级划分（详见内部讲师团制度）（一）准讲师：通过内部讲师聘任程序，经历过公司内部培训的一次授课。（二）初级讲师：至少讲授过一门课程，课程评分单次不低于8.5 分。接受过“讲师外部培训课程”并顺利结业。（三）中级讲师：至少讲授过二门课程，每门课程评分至少有二次高于9.0 分，参与一门以上课程开发。参加“讲师外部培训课程”并顺利结业，且通过培训评审

37、团评审决定是否可进入讲师团。通过培训评审团的评审流程。20（四）高级讲师：至少讲授过二门课程（必包含一门素养课），每门课程评分至少有三次高于 9.3 分。独立或主导组织至少一门以上课程开发，进入讲师团6 个月以上。（五）资深高级讲师：至少讲授过二门课程（必包含一门素养课），每门课程评分至少有三次高于9.6分，课程评分至少有一次在9.8 分以上。进入讲师团10个月以上，代表公司参加二场以上外出培训或交换讲师活动，并无不良反馈。第三条内部讲师课程开发与授课流程（一）课程开发流程：1 、由人事培训组根据年度培训计划，安排课程开发排期，并寻找内部匹配的课程开发人员进行课程开发，课程开发人员可通过自荐、

38、推荐和指定的方式。2 、非年度计划内的其他临时培训需求，需填写( 附件八：培训需求申请单 ) 向人事培训组提出培训请求，由人事培训组结合公司要求进行评估决定是否可加入课程开发排期并成立开发项目组进行课程开发。3 、课程开发前，需要组建课程开发项目组，项目组成员一般由课程开发人员、授课人员（有些课程可能开发和授课人员不是同一人）、人事培训组人员以及讲师团人员组成。此项目组对整个课程的开发进程与质量负责。4 、开发课程应不占用工作时间。项目组成立后应开始对培训需求的内容进行开发时长的预估，开发周期最长不超过8 周。开发实施需要提交课程开发的立项报告（附件九：立项报告），报人事培训组备案程并正式进入

39、开发阶段。5 、课程开发完成后，培训项目组需向培训评审团进行课程试讲。评审团成员一般由人事行政部分管领导、人事行政部经理、培训经理及讲师团成员组成。通过评审团对于此课程的结项批准 （附件十：结项报告） 后可进入推广阶段。6 、评审通过的课程需由项目组培养至少2 名可授课的讲师。人事培训组通过培训师在授课后的评估结果，进行评估并决定是否对讲师发放课程授课资格认证（附件十一：授课资质认证书）。7、由人事培训组按公司培训制度监管课程开发并核算项目开发人员的课程开发奖金和实际发放流程。（二）授课流程1 、由人事培训组根据培训计划，进行内部培训安排，培训实施前需提前一周以邮件形式通知需要受训的人员培训时间及培训内容提纲。2、通过评审团评审通过的培训课程及授课老师进行初次授课，如此课程还能进行二次授21课，培训师需具备课程授课资质方可进行。3、由需求方或人事培训组根据课程分类（必修、选修）选择受训群体。4、由人事培训组负责培训过程的监管工作，需明确参加人员名单并进行考勤监督，在培训后