“六个指导意见”

1、六个指导意见”一、项目前期策划管理：简单的说是制定方案，进行计划，实现 某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计 划，就是对如何完成工程项目，制定方案，编制计划，实现预期目标。项目前期策划基本做法：1、坚持公司主导的原则公司在项目策划前，要求项目经理组织人员必须实地查勘工地、 了解项目现场、业主要求、投标合同、民风民俗、气候、工期、施工 组织安排和关键技术等具体情况，形成初步策划方案，公司策划领导 小组依据总经理的策划要求，遵循“实地踏勘、全面了解现场的原则” 查阅图纸地质资料和投标合同文件、初步方案，随后集体讨论、集体 决策。公司主导的策划特点：能有效促进项目对策划工作的

2、重视，同 时通过面对面集中讨论，起到了对项目经理及领导班子答疑解惑、 改 变思路、统一思想、确定方向、明确管理重点和具体措施的作用，搭 建了项目之间优秀管理经验相互交流的平台， 确保策划内容与项目经 理管理思路有机结合，进一步增加项目策划的实用性和针对性。2、公司明确项目定位、确定策划人员组成和项目领导班子由于各项目特点不同，并且更多的项目管理信息掌握在公司领 导层面，为此每个项目在策划前均由公司总经理主持会议征询相关人 员意见，综合市场等多种因素明确项目定位、 公司策划组成员和项目 领导班子等主要管理人员。（ 1）项目定位: 公司对项目的要求直接关系着策划中涉及的人力资源、设备资源、施工组织

3、、场地布置、企业文化、项目部、拌合站和预制场临建等工作的策划方向，关系到项目的前期投入和项目整体效果。定位侧重点不同决定策划内容重点不同、策划标准不同。（2）公司策划人员：由于公司施工领域涉及范围广、工程特点不同、 内容不同和地域不同，所以应有针对性选择优秀且具有类似工作经验的策划人员，按照“公司确定策划组成员”的原则，策划人员在全公司范围内选配，由公司总经理确定、人力资源部通知；策划成员包括业务相关的公司副总经理、公司总工程师、有经验的项目经理、项目总工和项目书记、相关业务技术专家。根据项目情况，少则五、六人、多则十人以上。（3）项目领导班子等主要人员配置：项目人员策划分两个层次展开。 第一

4、层次，公司根据工程复杂程度、市场环境、个人业务能力、年龄、工作经验和性格等因素，由公司研究确定项目领导班子人员；第二层次，项目部门设置以项目人力资源策划书为基础，由组建的项目领导班子和公司人力资源部共同确定，由人力资源部在公司范围内统一调配，报公司总经理审批后实施。3、策划内容重在实用，突出效果公司策划的重点内容是项目特点和难点分析、项目管理定位要求、场地临建布置（项目部、预制场、拌合站、便道）、进场准备策划、生产组织、关键线路工期安排、项目部人员和劳务合作方配置、设备选型、工料机等资源配置及组织、分包模式设计、项目制度、质量安全管理风险辨识和制定应对管理措施、项目重点、难点可实施的 方案和采

5、取的措施、成本分析、设计优化和变更建议、科研攻关、项目创新、创效亮点、管理措施和人力资源等。内容上根据项目实际情况不同，策划重点有所侧重。4、部门审核，公司批复策划工作是各业务的集成，策划修改完成后，通过公司OA系统报公司技术、安全、成本和党群等各业务口审核，流程完成后由生产技术部门汇总批复实施，项目对于策划内容无权变动。项目如现场发生重大变化，需重新按照程序报相关资料到公司生产技术部门批复。5、重点关注、过程检查、必要时进行中期策划并及时纠偏本着“重点关注、检查指导、寻找问题、制定措施、改进提升”的原则， 公司每年按照项目实施的情况，有选择的对在建项目进行公司质量、安全、成本、物资机械、经营

6、效果大检查，通过检查发现项目策划管理目标实施存在的问题，并及时以文件形式要求项目立即整改； 对于因业主资金问题、重大变更等原因造成工期影响较大的项目和重难点节点工程，公司重点关注并适时安排进行中期策划。二、标后预算管理成本管控能直接体现一个企业整体盈利能力，标后预算管理是公司成本管控的一项重要手段。近年来，公司始终把“客观、准确、公平、公正”作为标后预算工作追求的目标，明确划定管控“红线”，按照 “红线内项目自主把控、 超红线上报审批”原则， 设置工作流程，落实管理责任；强化过程管控，保证标后预算的权威性；制订方案及时纠偏，确保标后预算的合理性；落实考核兑现，确保标后预算的严肃性， 既保证了公

7、司切块费用的足额收取，又激发和调动了项目自主经营和参建人员的积极性。1、编制公司统一模板，使标后预算下达客观、公平、公正公司按片区执行统一的标后预算标准，努力做到同片区的同类型项目在成本测算方面处于同一“起跑线”，增强标后预算的公平性及合理性，激发项目和参建人员的上进心。公司成本合同部依据施工成本的构成要素，结合区域市场的实际情况， 集中精力对各主要分项工程的经验数据按照地域、类型进行了收集、 分类和分析，编制和建立了公司统一的路面标后预算编制模板和基准， 使同类型项目各个分项工程的生产率、标后预算单价等在公司各项目基本保持一致，实现标后预算计算的公平性。同时，通过合同评审、过程中检查，重点分

8、项工程成本分析等方式，采集项目各分项工程实际成本，定期对原数据进行更新，保持先进性。公司在接到中标通知书后、标后预算下达前，按照项目具体工程量清单组成细目，考虑片区、工程数量等情况，及时确定并下达项目劳务分包限价，即划定“红线”。主要作用：一是作为后期下达标后预算时劳务分包成本的依据，二是解决标后预算下达周期长、项目前期无控制指标的问题，三是为项目提供各分项工程劳务分包价格依据，弥补项目合同人员业务缺陷；随后，成本合同部依据经营开发部交底文件，结合公司在该项目所处区域市场的综合水平，测算并编制标后预算下达项目执行。标后预算的下达和执行过程中，为了解决标后预算审核人以及各项目部不能及时反馈标后预

9、算意见，造成工作时效差等问题，公司的标后预算下达和执行流程全部通过 OA办公平台进行。即：公司成本合同部编制标后预算，通过网络办公流程先征询项目部、公司主管领导等各方意见，并保留各方的想法和意见，最终经公司总经理决策，以文件形式下达项目执行。通过系统的使用，强化了工作责任心，保证了时效。2、严格超标后预算审批，是公司管控的重点公司给各项目下达的劳务限价、标后预算都是目标成本的“红线”，项目经营上的主动权是在标后预算范围内行使。但是，由于外部因素的影响，项目执行中不可避免地会出现超劳务限价、超标后单价等情况，公司管控的重点是对超劳务限价和超标后预算事项的处理，总体原则是“客观、公平、公正”，项目

10、出现超劳务限价或标后预算，必须按照对应网络办公流程及时报公司，最终决定权在公司。（ 1）超标后预算处理原则和条件。作为标后预算管理的延伸部分超标后预算的处理，一直倍受关注。公司本着谨慎的原则，经过反复调研论证，修订、整理，明确了超标后处理的原则和条件。一是处理原则：实事求是、从严从紧；强调特别、通盘考虑。二是标后预算调整的条件:（1） 分项工程未实施前，已在OA办公系统中上报并完成了超标后流程。（2）分项工程实施具有特殊性，或者某片区某分项工程实际成本单价普遍超公司下达的劳务限价或标后预算单价。以上两项全部具备，方可进行标后预算的调整。三是对隧道工程超标后、非项目原因导致的停工复工、工期延长等

11、特 殊情况，实行一事一议，提交公司会议讨论后确定处理意见。四是对项目实际分包单价已超过公司限价或标后预算单价，实施后或实施过程中上报等违反公司相关规定的，一律不进行标后预算的调整。（ 2）超标后预算处理的工作程序。公司在OA办公平台设置了超劳务限价和超标后预算申报和审批流程，可以快速方便地处理超标后单价或超劳务限价的事项。超劳务限价项目必须及时按照流程上报，公司合同部门经过审核，即时受理和处理，并明确反馈意见，保证项目与合作方的合同签订、结算支付正常进行。同时，合同部门收集的信息，将作为标后预算下达时的参考。超标后预算项目必须及时按照流程上报，公司合同部门及时受理、整理，并收集项目所处区域市场

12、信息，每年度一次汇总提交公司标后预算管理小组讨论决定。公司严格审批程序，作用主要有：一是避免项目劳务分包单价过高而出现成本不受控，二是为新中标项目相同分项工程标后预算的下达提供参考，三是及时了解项目实施过程中超标后预算情况，便于后期对项目经营情况进行客观评价。公司要求项目上报超劳务限价和超标后预算时必须按照分项工程进行详细的单价分析，明确超劳务限价、超标后单价的主要原因，公司根据项目上报资料，结合市场调查进行综合分析原因，实时对项目进行指导。需要强调的是：批复超劳务限价和调整标后单价是两个层面的问题，超劳务限价的批复，并不代表公司会调整标后预算，必须满足条件才能调整。3、材料调差、碎石加工等特

13、殊事项的处理，彰显公正为了客观、公正地对各个项目的经营性情况进行评价，使各项目在主要事项上处于同一“起跑线”，对于业主不调材差的项目，公司按统一标准进行考核；对于项目自办碎石也制定了专项考核办法。在一定程度上剔除了因项目外部因素差异，导致经营考核标准出现重大偏差的因素。对于近几年普遍出现的因工程数量增加或新增工程内容，导致最终切块产值远高于原下达标后预算应上缴管理费的情况，公司在标后预算管理办法中明确规定：最终应上缴管理费总额超过原经营目标责任书（或经公司核定的调整后）应上缴管理费总额的部分，按30%的比例计入超额利润。4、经营性考核兑现成为标后预算管理最强推动力公司下达标后预算后，与项目签订

14、经营目标责任书，明确项目上缴切块费用总额，作为公司对项目班子经营性考核兑现的依据。公司将经营性考核兑现分为两部分，一是年度考核兑现，二是最终考核兑现。对于这两项兑现，公司说到做到、坚决兑现，确保标后预算制度不折不扣的落实。最终考核兑现，基本保持每年进行一次。我们所在的行业，毕竟不是规范的“工厂化”施工，特别是临时便道、 电力的架设和维护等100章临建费用，每个项目都有各自的特点， 公司的成本测算不太符合项目实际情况；标后预算的编制过程中，虽然本着“求同存异”的原则，保证各个项目标准的“大同”，但是 一些细节上，还有待进一步提升。三、劳务合作方管理1、源头控制，严把引进关口项目所有引进的劳务合作

15、方必须优先从公司公示的合格供方名单中选择（公司将合格供方分为 AA A B、C四个等级）。在劳务合 作方的选择上，公司明确规定：第一，凡引进 AA级预计合同额500 万元以上、A级300万元以上、B级200万元以上，C级以及新引进 的劳务供方，都必须在 OA系统中申报外协队伍审批，由成本合同部 审核，公司总经理批准，方可引进。第二，引进AA级预计合同额500 万元以下、A级300万元以下、B级200万元以下的公司级劳务分包 供方，免去引进审批，项目可自行选择，报备公司。第三，引进路基土石方、桥梁上部施工（包括桥梁预制安装及现浇）、隧道等关键、重点工程及新技术新工艺等工程的劳务合作方，无论是否为

16、公司级合格供方，均必须报公司审批后方可引进。2、划定“红线”，强化过程管控（ 1）明确劳务限价，作为项目劳务分包过程管控的“红线”。公司在接到中标通知书后，按照项目具体工程量清单组成细目，考虑片区、工程数量等情况，下达劳务分包限价，作为项目实施过程中劳务分包单价的控制“红线”。其作用有：一是后期下达标后预算的劳务分包成本的依据；二是解决标后预算下达周期长，项目前期无控制指标的情况；三是及时为项目提供了各分项工程劳务分包价格依据，弥补了项目合同人员业务缺陷。项目实施过程中，如果单价偏高，势必造成项目成本的增加；反之单价偏低，就会挫伤劳务供方的积极性，甚至会造成施工缓慢、恶意停工等现象，并且给工程

17、质量、安全和环保等方面留下隐患。合理、适度的低价是一项难度很高的关键性工作。公司下达“劳务限价”，不可能完全与实际情况切合。为解决问题，公司设置了超标后预算和超劳务限价的申报及审批流程，通过OA网络办公平台实施，可以客观、快捷的处理超标后单价或超劳务限价的事件。项目超过标后预算或劳务限价部分，就必须在办公系统中超标后预算流程上报公司审批后执行。这就分清了项目在经营上的主动权是在标后预算范围内，超过标后预算部分，决定权在公司层面。而且， 在超标后预算中明确了同意实施和调整标后预算是两个层面的问题，只有符合标后预算的调整条件才进行调整。（ 2）严格合同履行，重点监控对劳务供方的合同外支付。公司先下

18、达劳务分包限价，后下达标后预算，有效控制了劳务分包单价，同时通过网络化结算、财务支付监控，有效地规范了合同外支付。但是，在合同履行过程中，因工期调整、劳务单价不能客观反映施工情况等原因，项目需要通过单价调整、项目奖励、费用补偿等管理方式，额外给供方队伍支付费用，为规范此类支付，公司制定了关于下发合同管理补充规定的通知，明确规定：一是不管采用何种形式的支付，若核算总费用超过劳务限价或标后预算单价，都必须采用超标后预算流程进行申报、审批，公司同意后方可支付；二是公司不倡导费用补偿，但若发生，必须留有合同谈判、项目领导集体决策记录，片区副总经理的书面确定，并报公司批准；三是如遇特殊情况，必须即时电话

19、沟通确认，相关资料一个月内报备公司合同部门。3、客观公正，定期分类评价为了保证劳务供方引进、管理和退出的有序进行，公司将劳务供方按信用等级分为AA A B C四个等级，每半年进行一次评价。一是按类别评价。按临建工程、路基土石方、防护排水工程、路面前后场辅助人工、混凝土拌和运输、桥梁基础、桥梁下部等12 个类别分别进行。二是评分实行百分制，按资质情况、投入资源、工程质量、进度、安全、文明施工等十个方面进行。三是评价本着“谁主管、谁评价”的原则进行，分别由项目部主管部门进行打分，由合同部门汇总上报公司。四是经公司合同部门整理、汇总，最终在办公系统中公示评价结果，公示结束后公司正式发文，作为项目后期

20、引用的依据。通过分类进行评价，有利于项目在实施不同分项工程时有选择的使用；在项目层面，通过对其履约过程中的质量、安全、资源投入和资金垫付等全方位的评价，能够充分体现供方的履约能力；将评价的分数分解到项目部各职能部门，能了解实际履约情况，同时保证了评价的真实客观性。公司成本合同部对各项目的数据进行汇总，对单个劳务供方在不同项目的评价分数取平均值或一票否决成警示级、黑名单，引导劳务供方同步提高在各个项目的履约能力。客观、公正的对供方进行评价，为后续项目的选用、引进提供可靠依据，也为供方与公司的合作建立基础。四、物资招标采购管理1、物资招标采购总体思路公司在物资招标采购管理方面的原则是：统一管理、分

21、级实施，合理确定公司和项目物资采购方面的权限。即： 金额大的大宗物资由公司组织实施，其它材料由项目按照公司制度和流程负责采购。2、招标采购制度及机构保障根据国家及上级有关物资招标规定，制定符合公司实际的物资招标采购管理办法（二公三项发2010 125 号），作为公司、项目大宗材料物资招标采购工作的纲领性文件，严格执行。为确保物资招标采购管理办法有效实施，结合局大宗物资材料招标采购管理办法的相关要求和公司实际情况，公司成立了物资招标采购领导小组和工作小组，以保障公司物资招标采购活动顺利实施。公司要求，新项目进场后成立项目级物资招标采购工作小组，配合公司级物资招标采购工作小组工作，并对项目所有符合

22、招标采购标准的大宗物资进行招标采购，对不具备招标采购条件的物资进行详细的说明， 上报公司后按公司批复意见执行采购工作。公司级和项目级招标采购工作小组的成立，有效的促进公司招标采购工作制度落实。3、统一管理、分级实施，建立科学的物资采购招标体系（ 1）公司集中招标。公司直接组织项目核心材料（采购数量大、采购金额大、对项目工程影响程度高，例如钢材、沥青等）的招标工作。该类招标采购工作由公司主导、项目参与。公司集中招标采购，重点关注两项工作，一是选择业绩良好、有诚信、有资金垫付能力的供应商；二是公司确定招标材料的合理定价方法，具备客观、合理和可操作性，确保招标后合同执行的持续性和有效性。（ 2）项目

23、自主招标。对地材等招标采购，由项目主导，公司进行指导和监督。由项目组织的材料招标，公司随机安排临近其他项目人员参与招标工作，加大招标的公平、公开和透明度，杜绝招标流于形式。（ 3）询比价采购作为招标采购的补充。询比价采购方式作为招标采购的补充，适合金额较小、供应商数量较少、 无有效竞争的或者对项目影响较小的物资采购。询比价采购方式，能规避传统采购的弊端，有效降低采购成本。（ 4）非常规业务做到阳光运行，规范管理。近几年，局、公司强力推行招标制度，公司及项目严格按文件执行。但是，项目运营不是处于真空中，不可回避的要碰上形形色色的人、 各式各样的关系，这是公司在建项目在物资采购过程中遇到最多的问题

24、。以湖南市场为例：钢材供应商多为业主指定，业主经常为项目推荐或明确各标段的材料供应商，对项目大宗材料供应进行标段划分及供应商平衡，项目很难回绝。对于该市场，公司引进在其它片区与项目合作的优秀供应商，参与投标，让业主推荐供应商一并参与。在评标过程中，业主推荐供应商因合同条款及单价因素一般不能中标。此时，我们做出让步，让他们按中标单位的对应条款与项目签订合同，如果对方不同意，我们坚定立场，对其说清我们是国企，不能违背国家原则，且定标是上级单位确定，项目无权干涉；如果对方同意签订合同，就达到既照顾业主关系，又不增加项目成本的目的。在后续合同执行过程中，业主推荐的供应商，货款直接由业主支付，不影响项目

25、财务指标，部分缓解项目资金压力。如果业主推荐的供应商供货环节存在问题，项目还有其他参与投标的优秀供应商给予支撑。4、加强招标后合同执行管控工作，确保招标采购工作的严肃性材料招标后，合同签订严格遵守招标文件约定条款，采购合同实施先评审后签订，注重合同评审时参与部门及人员的全面性和严谨性，规避合同风险；在合同履行过程中，项目不得随意变动合同价格和供货主体，如确需变动的，项目必须报公司履行审批手续，获公司批复后方可实施。强有力的标后执行能防止招标工作流于形式，防止供应商恶意低价中标，中标后随意调价的行为。5、建立合格供方资源库，健全供应商评价体系供应商对于一个企业，是一个宝贵资源，选择拥有良好资质、

26、信誉和规范化的投标单位，是确保招投标活动成功的前提。为规范公司供应商管理，提高公司经营合理化水平，加强信息共享，降低采购成本，公司制定供应商管理制度，为供应商的引用、评价提供完整的制度依据，是招标采购中供应商管理的指导性文件。公司对大宗材料供应商的资质要求是：四大类材料（钢材、 沥青、 水泥、燃油料）的供应商必须具备法人资质，具备材料厂家的授权代理资质，以减少中间环节，规避过程管理费用。其中燃油料供应商的选择， 公司鼓励具备条件的项目，与地方加油公司（中石油、中石化）直接签订合同，确保材料质量上乘，材料的数量全部实施项目现场过磅验收。按照公司供方评价办法，对供应商的评价，按季度实施，分公司、项

27、目两级进行。项目层面由物资部联合试验室、财务部、工程部对与供货商进行详细的评分，并汇总上报公司；公司核实项目评价内容，进行供应商评价汇总，形成供应商评价结果。对信誉评价AA级的供应商，在全公司所有项目范围内推荐；对信誉评价C级（警示级） 的供应商，在全公司范围内通报，各项目报公司审批后审慎使用；对信誉评价D级（警示级）的供应商，直接剔除其投标资格和供货资格， 通过信誉评价淘汰不合格供应商。合格供方资源库的建立为以后公司的招标采购工作提供大量的供应商信息，实现供方信息的互通。为新中标项目的招标采购工作节约考察成本和时间。五、设备租赁管理1 、租赁设备管控原则项目资产配置原则：项目必须无条件优先使

28、用公司自有资源。机械租赁管理按照“统一领导，分级管理”的原则进行，做到“关键设备公司管控，通用设备公司监控”。大到沥青拌合楼、砼拌合站等核心设备和挖掘机、摊铺机、压路机等常规设备，小到项目交通车辆都纳入公司设备管理范畴，从往年设备租赁价格梳理、当期项目租赁信息公示、同类价格比对中得出有效信息，指导项目开展对应工作。2、以租赁限价为重点，加强对租赁设备的管控（ 1）对制约项目进展的大型、专用设备租赁，由公司决策、确保关键环节受控。大型、关键设备和单台（套）月租金5 万元以上的设备租赁最终由公司决定。路面项目沥青拌合楼、场拌设备、桥隧项目砼拌合站等项目核心设备的合作方选择，项目提供信息并负责初步谈

29、判报公司批准，合作过程中，除对设备租赁单价进行成本核算外，对合作方的信誉、业绩、设备人员配置及已合作项目反馈信息重点关注，确保项目施工关键环节受控。（ 2）对通用设备租赁引进实施限价管理。针对通用设备租赁，公司在每年度通过招标确定设备租赁指导价范围， 依据上年度设备租赁价格结合招标报价，在广泛征求项目意见后确定设备租赁最高限价。在公司限价范围内，项目拥有自主选择合作方的权力，事后报备公司；超过公司最高租赁限价的注明原因，履行公司流程审批手续，获公司批复后方能实施，达到公司与项目的合理确权。六、考核与奖励机制一、管理的总体思路考核激励方面，公司负责制度的顶层设计，建立了“以经营责任制考核与员工月

30、绩效考核为核心，以倍率工资、信用评价奖励、财务资金管理奖励等激励措施为有效手段，专项津贴发放为补充”的考 核激励体系，明确了分级考核的原则，按照“公司负责中层干部和项目班子成员，项目负责其他人员”的考核方法，通过近几年的探索和实践，该体系持续得到完善，员工的认可度不断提高，绩效挂钩理念 不断深入人心，实干、创新的价值理念进一步增强，员工的工作责任心和工作积极性进一步调动，考核激励工作的导向、激励作用不断发挥，有力促进了生产经营工作的健康发展。二、 以经营责任制考核兑现与员工月绩效考核为核心的考核机制是公司考核激励体系的基础1 、以标后预算为核心的项目经营考核兑现。依据项目领导班子收入标准及控制

31、办法，公司对项目领导班子采取年薪考核兑现和最终考核兑现的考核激励办法。目前已基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。公司与项目经理部签订经营管理目标责任书，明确各项目的考核指标， 以此作为项目最终考核的依据。公司主要考核各项目经营管理目标责任书中明确的经营责任指标控制、完成情况。项目经营指标主要包括标后预算指标、合同管理目标和过程监控指标。该指标考核由公司财务、合同以及审计部门负责。（ 1）年薪考核兑现。通过对上一年度经营状况考核决定项目领导班子年薪的兑现数额。考核由公司总会计师牵头，审计部、成本合同部和财务会计部具体实施，于每年一季度进行。项目领导班子成员年薪收入实行“

32、每月预发放、年度考核兑现”的规定，即每月只发基本岗位工资。项目领导班子成员的年薪兑现与项目经营情况挂钩, 结合在岗时间和出勤情况考核兑现。如果项目盈利，按年薪的100%兑现，若当年出现亏损情况，按年薪的80%兑现，后期如果经过努力而扭亏为盈的，对项目领导班子成员予以补发年薪的20%。（ 2）最终考核兑现。项目结束后, 项目经理部班子成员的最终兑现与项目经营效果直接挂钩。在业主对项目进行最终决算、完成最终审计和清理完债权债务后， 公司对项目进行最终产值划拨，通过对项目经营管理目标责任书约定的项目各项经营目标完成情况、各项费用上缴情况等进行考核，对项目超额利润进行认定。公司对最终考核兑现按照公司项

33、目领导班子收入标准及控制办法有关规定，依据签订的经营管理目标责任书考核，说到做到，坚决兑现，确保制度不折不扣的落实。2、项目员工月绩效考核激励为进一步规范项目的工资发放，保证项目员工的收入，避免不同种类项目间收入的不平衡，公司适时修订了项目工资管理办法，明确了项目员工收入“保底”和“上限”，推行项目员工岗位月绩效激励机制，将员工考核权限下放给项目。该机制侧重于以 “价值贡献”理念为引导，进一步发挥了考核的激励作用。通过实施项目员工月绩效考核激励，平均化的分配理念逐渐淡化，绩效挂钩理念深入人心，员工实干、创新意识进一步增强，工作责任心、工作积极性得到了进一步调动。3、倍率工资激励机制近几年来，随

34、着公司施工规模的扩大、经营结构的调整，施工区域逐步向高海拔地区和海外市场推进，为了激发员工在高原、海外地域工作的积极性，公司结合实际情况，适时实施了倍率工资制度。按照海外项目薪酬和休假管理办法规定，出国人员根据出国时间长短和项目驻地国区域不同实施不同的倍率工资，海外项目员工收入标准按照在海外项目连续工作年限进行调节，第一年标准为国内同类岗位的2.2 倍，第二年至第三年标准为国内同类岗位的2.5 倍，满三年以上按为国内同类岗位的3 倍执行， 充分体现了付出与收获对等、不让“老实人”吃亏的理念。该项政策的实施，有力保证了高原和海外项目员工队伍稳定，充分调动了员工积极性。4 、根据企业发展实际，适时出台各专项考核激励制度近几年来，随着信用评价、资金管理等工作对企业的影响日益突出，公司结合实际管控情况，制定相关激励措施，促进了各专项工作的有效开展。（ 1）信用评价考核激励为进一步提高信用评价工作管理力