企业文化是公司管理的精髓之一

1、企业文化是公司管理的精髓之一应当说，在中国现有的经济运行环境下，做一个企业很苦，做一个大企业更苦，做一个民营大企业集团则苦而又苦。这既有劳其筋骨的疲惫，但更多的则是苦其心志的困乏，个中滋味只有企业家自己体会得到。这么苦，怎么办？我作为太平洋集团公司（PEG董事局的主席兼总裁，做法就是简单的两条: 一是始终保持用一种旅游的心态，闲庭信步，在不经意间把企业做大做强 ; 二是把企业管理从经验管理、制度管理向文化管理的层面强势推进，纲举目张，事半而功倍。文化是团队智商的厚重积淀般来讲，企业都由土地、厂房、设备、货币资本、人力资本等有形要素构成，这些东西构筑了企业的外 壳。在传统经济下，这就足够叫做企业

2、了。但在新经济下，这远远不够，现代企业还必须有更深厚的内涵，要有自己的管理，要有自己的品牌。而管理、品牌的灵魂就是这个企业的文化。没有形成自身独特的企业文化，还不能算是一个真正的企业。一旦失去企业文化，无疑就是一个愚蠢的、植物人式的企业，这样的企业是不能在残酷的市场竞争中安身立命的。PE瑟司之所以能在市场拼搏中生存、发展、壮大，一个很重要的内因就是我们这个团队一直刻意孕育、雕琢、完善自己的企业文化 "智慧宽容、坚毅超越" 的太平洋文化，用太平洋文化塑造公司的员工，用太平洋文化涵养公司的品牌。我们的企业文化有的源自生活，来自实践; 有的典出古籍，取自成语，但无不切中企业实际。

3、比如PEG公司的员工文化就是短短五句话二十个字 :" 毋忘在苔，守正出奇，方圆做人，万众归一，不断创新。 "毋忘在莒，就是不要忘记过去创业时期的艰苦，因为苦难是人生进步的阶梯 ; 回忆过去，并不是为了寻找夸夸其谈的资本，而是为了咀嚼曾经有过失败的痛苦，重温发展历程中的挫折，鞭策自己勇往直前 ; 我们对待过去的态度，既不应该是例行公事式的 " 总结" ，也不应该是蜻蜓点水式的 " 审视 " ，更不应该是自我陶醉式的 "肯定 " ，而应该持一种批判的态度，只有勇于批判过去，否定自我，才会有勇气挑战未来，因为要想不被别人

4、打倒，唯有自己先打倒自己，这是一 种对反作用力的运用。守正出奇，就是操守德性，正派从业，不欺心、不辱 人，用公司员工自身品格的出奇来创造所建工程的出奇，从而塑造企业形象的出奇，做到人无我有，人有我优，人优我新，创造奇迹，主宰市场。方圆做人，就是为人处事，该方则方，该圆则圆。方是以不变应万变，圆是以万变应不变; 方不是呆板，圆不是奸猾; 方是做人的脊梁，圆是处事的锦囊 ; 大事要方，小事要圆 ; 对己要方，对人要圆 ; 两者的辩证关系是方中要容得了圆，圆中要不失方。万众归一，就是向着太平洋集团的发展目标，人人事事都有最终责任，下级负起了最终责任，他的上级也就能负得起最终责任。而当每一级的最终责任

5、都达到目标了，也就做到万众归一了。不断创新，用我们太平洋集团的语言就是赶超领先， 充满信心，永做强者。太平洋集团在不同的发展阶段有过不同的发展平台，从一个平台飞跃到另一个平台，靠的就是不断创新。当然，太平洋集团的企业文化远不止这些，它涵盖了企业体系的方方面面，构成了一个完整的企业文化系统，这不是即兴的文字概括所能完成的，而是太平洋团队智商的厚重积淀，是集团公司最为宝贵的一笔财富。总裁是高扬企业文化的旗手企业文化是一个团队智商一一广博知识和睿智思辩的厚重积淀。那么，总裁面对自己参与孕育的企业文化，应当扮演什么角色?我认为总裁不仅要与员工一样去身体力行，更应当是高扬这面旗帜的旗手。旗手怎么当 ?在

6、总裁的位置上用发号施令的办法去实行企业文化的各项要求，当然也能收到一些成效，但绝不是高明之举。企业是人的集合体，企业科学管理的要义全在于管人，而管人之道又在于用人和育人。这样，总裁作为企业文化的旗手，其作用和意义更多的是体现在对全体员工的导向和凝聚上。用太平洋集团的企业文化把员工熏陶、培育成具有太平洋气质的人才，这才是总裁作为企业文化之旗手的第一要义。因此，我对企业文化的贯彻没有停留在宣讲和灌输的层面上，而是主要用在用人和育人的环节上。比如在用人上我们强调，讲文凭更讲水平，讲职称更讲称 职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲贡献。并且主张疑人也要用 " ，即对真正的有潜在培养价值的人才，犯一

7、次错误（ 非品质因素的 ） 不但不处分，而是在提醒后再提拔一次，以期造成他更大的心理压力，使他努力寻找通向成功的途径和方法，最终走向成功。在太平洋集团有不少中高层管理人才就是这样逆向提拔起来的，其中有的早已成为集团公司卓有成绩的高级管理人才。不仅如此，太平洋集团为了加快人才的成长速度，还故意拿几十万、上百万的工程项目作实验，用来换取有用之才的 " 吃一辈，长一智 " ，即使交点学费也很值得口为此，我常向员工讲" 吃亏是福 "这句古话，转译成现代话就是 " 吃亏就是机遇，吃亏带来机遇" 。为什么 ?因为一个处处想着自己、事事为自己谋福利

8、的人，是难以赢得别人的尊重和重视的。只有当一个人抛弃个人得失，处处都能吃亏，最终才能创造出人生的种种机遇，从而实现他的目标、理想。这里还有一个在机遇应用上的能力问题，一般人认为能抓住机遇，再乘势而上，就是人才了，其实这只能算是个三流的能人，因为机遇是现成的，仅是抓或不抓的区别而已。而二流能人是在寻找机遇，寻寻觅觅，于琐碎杂乱的社会现象中寻找对自己发展有利的 "那一个"机遇，这算得上是二流的能人，因为机遇不明显，但被他找到了。真正一流的人才是创造机遇，人为地去创造机遇，在创造机遇中获得成功。太平洋集团过去正是由于主观能动地创造了大大小小的若干个机遇，才由小到大，发展成一个大型

9、的跨行业的企业集团，实现了在绝妙生存时代里的自我完善。为了在集团公司里培育和造就出一流的能人群体，董事局决定从2001 年底起用 5 年时间，在太平洋集团造就 50 个千万富豪、 1000 个百万富翁。措施是集团公司拿出 1/3 左右的资产，在集团内部按比市场价低得多的价格拍卖，挑出 20 名左右高层管理人员进行重点培养，交给他们少则 1000 万，多则 3000 万元的资产，让其独立支配经营， 10 年内按银行的同期利率标准还本付息。这样既给集团的资产更多呵护和增值的机会，也给这批人才搭建了个人全面发展和致富的平台，这当然既是机遇也是挑战。现在已有一些子公司的老总坦言，他们用不了 10 年时

10、间，就能返还集团公司交予的这些资产。十多年来，太平洋集团因中国改革开放的大气候而生，因国家大兴基础设施建设的大政策而兴，是共和国政治的春天催生了 "太平洋工程" ，又是高速公路网的铺设托起了 "太平洋工程" 。近年来，太平洋集团又 在主业稳定发展的基础上，响应党中央、国务院的号召，积极参与国有经济的战略改组，先后收购了 6 家 国有亏损企业，解决了 12000 名员工的重新就业，整合了这些企业数十亿元的不良资产。其中， 2001 年经江苏省人民政府批准，负资产2 亿元收购省属大型特困企业一一江苏省机械施工公司 ; 前不久又经连云港市人民政府批准，负资产3 亿元收购了国有老牌特大型酒厂一一江苏汤沟酒业有限公司，引发了国内白酒业的一次重新洗牌。现在，对这两家收购企业的债权债务处理、人员安置、结| 构调整元市场优化等工作，均在正常进行之中。一个民营企业为什么能收购这么大块头的国有企业 ?我们的体会，一是靠国家的宏观政策，二是靠太平洋集团的企业文化，正是这文化上的优势，使我们能以民间资本整合国有资本，进行有效的资本扩张。我们坚信，用太平洋集团在其不断劣汰、优升、裂变的历程中积淀而成的企业文化，去改造这批老的国有