浅议金融控股公司人力资源管控模式选择

1、浅议金融控股公司人力资源管控模式选择一、企业集团人力资源管控的一般模式根据分权程度不同，企业集团人力资源管控大致分为三种模式： 参谋型管控、监管型管控和操作型管控。参谋型是分权程度最高的管控模式。集团负责人力资源战略的制 定、总部人员管理以及外派至子公司董监事的管理，具体人力资源规 划、管理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责。在参谋型管 控模式下，集团人力资源管理相对简化，子公司自主性强，工作反映 速度快，但另一方面，由于分权程度较高，因此集团内部人力资源政 策在各子公司中差异较大，内部人员流动较困难，不同子公司间易产 生不公平感。监管型是集分权结合的管控模式。集团作为人力资源政策监控中

2、 心，负责对子公司人力资源开展战略、管理体系、规章制度、管理流 程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。子公司在集团设置 的根本框架下进行个性化的管理制度、体系、标准、流程的设计，并 动态向集团汇报审批。监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部 保持人力资源管理政策的根本一致， 强化了总部的控制力，但也可能 忽略各子公司的业务特性，同时，对总部人力管理部门及人员的专业 化要求较高。操作型是集权程度最高的管控模式。集团作为人力资源全面管理 的中心，负责统一制订完全一致的人力资源开展战略、 管理制度和流 程。子公司是忠实的执行者，只负责具体执行，很少进行差异化改进。 操作型人力资源管理模式有助

3、于集团人力资源政策的贯彻落实， 保持 整个集团人力资源政策的一致性， 便于对内部资源进行有机整合。 但 另一方面， 高度集权的管理方式增大了集团人力资源管理的难度， 不 够灵活，同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度。二、影响企业集团人力资源管理模式的因素分析 人力资源管控模式不是孤立、 固化的，它首先必须与企业集团整 体管控模式相匹配， 同时受母子公司控股关系、 母子公司战略联结度、 子公司所处开展阶段等多种因素的影响， 呈现出动态化、 多变量的不 同组合。1、集团总体管控战略 战略人力资源管理理论倡导企业人力资源管理承当战略伙伴的 角色，这就要求人力资源管控模式必须适应集团整体管控战略的

4、要 求，并随之变化。 根据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度 不同，集团管控战略一般分为战略规划、战略控制、财务控制三种。战略规划是集权程度最高的一种，集团定位于“战略规划师的 角色，详细规定各子公司的职责， 并通过大量正式的规划和控制体系 对子公司进行指挥、协调和控制。在战略规划模式下，人力资源通常 采用集权程度较高“操作型模式与之匹配。财务控制是分权程度最高的一种， 集团定位于“股东或投资银行 的角色，其主要影响力在预算过程， 对各子公司开展战略及长期方案 几乎不过问。与之相匹配的是“参谋型人力资源管控模式。战略控制是集分权结合的集团管理模式， 集团定位于 “战略影响 者的角色，集团

5、负责评估审核各子公司自行制定的开展方案，并在 自己限定的界限内标准子公司的行为， 以求为所属集团增加价值。 与 之相匹配的是“监管型人力资源管控模式。2、母子公司控股关系根据控股情况， 可以将企业集团内的子公司分为全资公司、 控股 公司、参股公司。母公司对子公司的控制必然通过子公司的治理结构 发挥作用，因此，控股比例的多少直接决定了母公司在子公司的控制 权。对参股公司，“参谋型人力资源管控模式更为现实，对于全资 公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此， “操作型人力资 源管理模式较为常见， 而对于控股公司那么需要根据绝对控股或相对控 股情况选择“操作型或“监管型人力资源管控模式。3、母子公

6、司战略联结度对于与企业集团的战略开展、 核心业务、 盈利能力等具有较强影 响性的核心子公司， 集团会要求对其保持高度的决策权和控制权， 因 此，往往会倾向于 “操作型的人力资源管控方式。而对于对企业集 团开展战略或者核心业务依赖性很有限的子公司， 企业集团对其的的 控制要求那么相对较弱，可以采取“监管型或者“参谋型的人力资 源管控模式。4、子公司所处开展阶段 一般组织的生命周期可划分为孕育期、生存期、高速开展期、成 熟期、衰退期和蜕变期。企业集团各子公司也具有同样的生命周期。孕育期、生存期子公司实力弱，产品方向不稳定，遇到不确定的因素 较多，风险较大，这一时期的往往采用“操作型管控模式进行集权

7、 式管理。当子公司进入高速开展期及成熟期，企业实力增强，形成了 稳定的盈利模式，内部管理也趋于标准，此时可适当分权“监管型 人力资源管理模式；当子公司进入衰退期和蜕变期企业创新精神退 化，效益下降，财务状况恶化，管理风险也不断增大，人力资源管理 模式也趋于集权，往往采用“操作型模式与之匹配。三、金融控股公司人力资源管控模式选择1、金融控股公司的根本人力资源管控模式 金融控股公司是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券 业、保险业中至少两个不同金融行业提供效劳的金融集团。 金融控股 公司的核心要义是赋予母公司对子公司的控制权。 一方面，金融控股 公司提供“一站式 金融效劳的开展目标要求子公司

8、服从来自于母公 司的控制或统一管理， 从而产生协同效应， 发挥整体优势。 另一方面， 与一般企业集团不同， 金融风险的外部性特征使得各金融子公司间存 在风险传染的可能， 这也要求母公司拥有强有力的控制力， 监控子公 司业务风险。这种内生性要求决定了金融控股公司在整体管控战略上 必然采取“战略控制 甚至“战略规划的模式，对子公司施加影响。金融控股公司整体管控战略为人力资源管控模式确定了根本基 调，即为“监管型人力资源管控模式。集团负责设立人力资源管理 的根本框架， 明确人力资源管理战略， 同时指导下属企业在此框架内 搭建个性化的管理制度、体系、标准、流程的设计。本着抓大放小的 原那么，对子公司实

9、施策略监控， 掌握子公司人力资源管理策略方向并 确保与金融控股公司总部的策略联结； 监控子公司绩效表现，并提供 必要的整合和协调；监控子公司奖酬管理，将子公司奖酬管理与金融 控股战略目标相连结，以确保目标的达成；提供人才效劳，辨识和发 展金融控股公司关键人才并确保其数量质量。图一金融控股公司人力资源管控的根本职能2、基于根本人力资源管控模式的集分权调整如前文所述，人力资源管控模式是多变量和动态的，集团整体管 控战略仅能决定人力资源管控模式的根本基调， 各金融控股公司还因 根据母子公司控股关系、母子公司战略联结度、子公司所处开展阶段 等多种因素来建立符合公司开展需要的人力资源管控体系。以地方金融

10、控股公司为例。地方金融控股公司是在金融市场竞争 程度不断加剧的背景下成立的。地方政府尝试通过金融控股公司的模 式，整合地方金融资产，提高金融资源配置与使用效率，实现地方金 融机构的突破性开展。在组建过程中多以地方政府为主导， 以行政力 量实现国有金融股权的归集。从控股关系分析，地方金融控股公司中 既有从内部自然成长的全资子公司，也有通过合资设立的绝对控股子 公司，或是通过行政力量划拨的相对控股或参股金融资产。各子公司 的开展阶段和战略地位也各有不同， 有的是国内成熟、知名的金融机 构，是集团内的核心企业，有的那么是刚刚起步的金融创新企业。因此 应结合公司实际情况，权衡各种影响因素的综合效果，寻找到符合自 身开展需要的管控体系，如下列图。图二基于根本人力资源管控模式的集分权调整类另y管控模式管控深度全资 子公 司或 绝对 控股 公司业务模式不明确无稳定业务收入操作型指导制定人力资源规划及根本制度；指导制定子公司绩效考核及薪酬总盘方案； 所有职工的任免、考核及薪酬；核心人才的选拔、培养。业务模式清晰 业务规模快速成 长盈亏根本平衡监管型偏操作审核人力资源规划及根本制度；审核子公司绩效考核方案及新酬总盘方案； 中层以上干部的任免、考核及薪酬； 核心人才的选拔、培养。业务成熟稳定内部管理体制完善监管型审核人力资源规划及根本制度；审核