海尔机制：英雄不问出处(一)_第1页
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1、海尔机制：英雄不问出处 一海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多 年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领 军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。海尔集团的用人实践中，这样的例子比比皆是：一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优 秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的 “跟单号 分开， 致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。 后来，经过一年的努力，他又创造了一项 “发泡注料嘴 和一种新型焊枪， 获国家专利，才又恢复为优秀员工。任全晓是一个农民合同制工人，但在海尔这个充满竞争的环境中，他 刻苦钻

2、研技术，合理化建议一件接一件，改革措施一个连一个，自己 也由一般员工提升为班长。最近，他又为企业降耗 34 万多元，由班长 晋升为车间主任。他满怀深情地说： “是这些事例都是海尔集团提出并 实施的用人机制 “斜坡球体人才开展论 和 “变相马为赛马 的具体 表达。他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激 烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一 个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最 为优秀的品质和潜能充分开发出来， 海尔人 “变相马为赛马 ，并且在全 体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经 济竞争的人才竞争的机制。正如总裁张瑞敏所说： “你能翻多大的跟头， 我就给你搭多大的舞台。 这无疑给每个员工提供了一个任其充分开展的广阔空间。这一机制最 初表达在公司内部实行 “三工转换制度 。该制度是将企业员工分为试用员工 合格员工 优秀员工， 三种员 工实行动态转化。 通过细致科学的 “赛马规那么 ，进行严格的工作绩效考 核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者， 试!用

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