上海通用人力资源总结.doc

1、上海通用人力资源总结篇一：人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车招聘员工解密人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车招聘员工解密上海通用汽车有限公司（SGM）成立于1997年，由上海汽车工业（集团）总公司和通用汽车公司各由资50%组建而成，目前拥有凯迪拉克、别克 2大品牌。日前，本刊记者就 员工招聘策略以及相关问题，对上海通用汽车有限公司人力 资源部负责人员招聘的高级经理、陆先生进行了专访。问题1欲进公司须过几关？上海通用汽车最紧缺哪些人才？陆先生：2005年上海通用汽车最紧缺的人才是高级工程技术人才和复合型的营销管理人才，主要集中在产品研发、营销、制造工程师、质量工 程师等岗位。上海通

2、用汽车对于员工的基本素质要求是什么？对新员工的招聘策略是什么？陆先生：公司对于员工的基本素质要求是：应具备良好的 学习、沟通能力和团队合作精神，以及在工作中不断完善的 技能和管理能力。公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标，建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方 面的 能力素质模型”。这个模型是招聘员工策略的核心。为 测试应聘者是否满足 能力素质模型”的要求，公司借鉴美国 通用汽车（GM）其他工厂人才评估中心招聘员工的经验， 结合中国的文化和人事政策，建立专门的人才评估中心，作 为人力资源部的重要组织机构之一，并由资聘请国外知名的 咨询公司对评估人员进行培训。应聘者要进

3、入上海通用汽车须通过哪些测试？陆先生：包括应届大学毕业生在内的应聘者要进入公司， 首先要通过人才评估中心的测试，包括面试、笔试和团队练 习等。再由各部门组织专业技术方面的面试。完成录用程序 后，每位新员工都要参加为期一周的入门培训及专门的融入 计划，让他们能够顺利地完成角色转换。整个评估过程完全按照标准化、程序化的模式进行。凡被 录用者，须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、 专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环节。问题2有多少细节值得关注？能否介绍一些应聘者关心的在简历投递、笔试、面谈、情景模拟和专业面试中需要注意的细节？陆先生：可以的。要求应聘者投递中英文简历。笔试主 要测试应聘

4、者的基础知识、能力倾向等，内容有情景判断题 和逻辑题。情景判断题给由情景案例和选项，让答题者选择，主要是测试应聘者是否符合公司的核心价值观 即能力素质模型”的要求。面谈由专职的评估人员与应聘者进行面 对面的交流，所有问题都围绕能力素质模型 一般以中文进行。情景模拟根据应聘者可能担任的职务，编制一套与这一职 务实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟工作环 境中，用多种方法来测试其潜在能力。专业面试由用人部门进行，应聘者要回答专业技术知识方面 的问题，面试时可能会使用英文。专业面试还会考察应聘者 的 工作动力”和个人爱好，以考察其是否与公司的核心价值 观相匹配。应聘者在仪表和着装方面也要尽量

5、做到整洁、大方，公 司对这方面也有要求。如果应聘者笔试成绩太差是否会被淘汰而没有资格参加以后的测试？陆先生：不会的，如果应聘者笔试成绩太差不会被马上淘 汰，而是还可以参加面谈和情景测试。评估中心是根据应聘 者笔试、面谈和情景测试的综合情况来评估，不是仅根据莫 个单项的成绩就作由决定，但必须注意的是，如果单项成绩 特别差，对综合评估是会有影响的。上海通用汽车选择新员工的依据是什么？背景调查是否重要？陆先生：公司的选拔模式，与一般的面试和心理测试相比, 更注重以下两个关系的比较和权衡：即个性品质与工作技能 的关系；过去经历与将来发展的关系。也就是说在选拔录用 员工时，既要看他的工作能力，更要关注他

6、的个性品质；通 过分析他过去经历中所表现由的行为，能够预测和判断他的 未来发展。背景调查主要调查应聘者的个性品质和过去经历。在一次 招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序即背景调查阶段， 但是在背景调查中发现他隐瞒了曾在学校因打架受处分的 事。当公司就此对他询问时，他仍然对此事加以隐瞒。公司 认为人难免会有过失，但隐瞒过失却属于个人品质问题，而 个人品质问题会影响他今后的发展，所以最后经讨论后一致 决定不予录用。篇二：人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车 SGM的招聘策略人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车SGM的招聘策略上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团） 总公司和

7、美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄 今为止我国最大的中美合资企业之一。SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公 司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一 支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质 的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备 由众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团 队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔 到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。以人为本”的公开招聘策略 不是控制，而是提供服务 ” 这是SGM人力资源部职能

8、的特点，也是与传统人事部门职 能的显著区别。首先，根据公司发展的战略和宗旨， 确立把传递 以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。 SGM在招聘员工的过程中， 在 坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求 的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以 客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。 同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次 价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条 件。其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式 招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求 出发,分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年

9、6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程 师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次 的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、 一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二 班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步 进行。再次，根据 流企业，需要一流员工队伍 ”的公司发展目 标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗 位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信 息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相 结合的方式。第四，为确保招聘工作的信度和效度， 建立人员评估中心， 确立规范化、程序化、科学化的人员

10、评估原则。并由资几十 万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美 国GM公司及其于公司已有的 精益生产”样板模式，设计由 具有SGM特点的 人员评估方案”；明确各类岗位对人员素 质的要求。最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记 表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。严格规范的评估录用程序首先，录用人员必须经过评 估。这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选 拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员 工的经验，结合中国的文化和人事政策，建

11、立了专门的人员 评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有 接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都 接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公 正性。其次，标准化程序化的评估模式。SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。 凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、 专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每 个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法， 其中笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力 和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人 员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有

12、 的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完 成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该 职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、 逼真的工作环境中，要求被试者处理可能由现的各种问题， 用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如 通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应 聘者的领导能力、 领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、 口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM 还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的 装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的 条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各

13、种 行为能力，孰优孰劣，注渭分明。再次，两个关系的权衡。SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以 及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注 重以下两个关系的比较与权衡：1、个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员 工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过 长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个 人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是 通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能 力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较 容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工 时，既要看其工作能力，更要关注其

14、个性品质。2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人 在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将 来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所 表现由的行为，能够预测和判断其未来的发展。SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来 取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入 第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打 架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以 隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过 错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发 展，最后经大家共

15、同讨论一致决定对其不予录用。第四，坚持 宁缺勿滥”的原则。为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海 市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的 具有初步资格者只有 6人，但经评估，遗憾的是结果一个人 都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占 据。”评估中心曾对1997年10月至U 1998年4月这段时间内录用 的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现 当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基本一 致的84%左右，这证明人员评估中心的估有着

16、较高的信度和 效度。篇三：上海通用汽车人力资源管理实践8-18-2权重。个性品质与工作技能的关系。高素质的员工必须具备优 秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环 境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能 力、行为习惯、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的第一类个人素质即属于个性品质的内容和要素。后者是通过职业培训、实践验累计而获得，如专项工作技能、 管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作 能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录 用员工时，既要看中共工作能力，更要关注其个性品质。过去经历与将来发展的关系。一个人在以往经历中，如 何对

17、待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正 或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现由的行为，就 能够预测和判断其未来的发展。在标准确定的情况下，评估的程序和环节也有规定。凡 被录用者必须经过填表、 筛选、笔试、目标面试、情景模拟、 专业面试、体检、背景调查和审批录用。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔 方法。其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、 特殊能力和倾向。目标面试也就是访谈中的自我评估信息， 则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步 获取信息。专业面试涉及技术知识，则由用人部门完成。情 景模拟，

18、即情景信息考察，是根据应聘者可能担任的职务， 编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安 排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能由 现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的 一系列方法。据评估中心的数据统计分析表明，每 100人应聘，只有 50- 60人能进入情景模拟，进入专业面试的约为 20- 30人, 到最后被正式录用的往往只有十几人，有些岗位甚至更低。上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、 训练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工 作大大降低了失真度和减少了人为因素的影响。在上海通用，凡被录用者首先需经7个评估员的评估并统一意见

19、，然后分别由用人部门经理、人力资源部人事科长 和部门经理的审批签字，最后才能发录取通知书。由于有着 规范的运作程序和科学的评估方法，用人部门和人事部门分 权制衡，两者都有否决权，评估中心的评估结果是共同决定 等原因，所有应聘者均需经过评估流程，没人能开后门。不 过，对于符合条件的推选的人才，公司是非常欢迎的。严格的评估制度使上海通用选拔到了真正适合的人才， 这在后面进行的员工绩效评估里得以充分体现o人才高地的建设现代管理理论指由，精英分子是决定公司命运的看得见 得手。一个成功的企业厂需拥有一支高素质的人才队伍。花 大力气吸引、培养、使用人才，建立人才高地，是企业成功 的一个重要因素。知识是成功

20、的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。 培训是一种经营管理的工具美国通用作为世界上最大的汽 车制造商，有一套完整的员工培训体系，训手段颇为先进。 上海通用继承了传统，从员工的招聘到培训都较好的实施了 由美国通用引进的招聘和培训方法，取得了明显的效果。上海通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同 步开展的。他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工 程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起 来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节 点的培训项目。这样培训成为生产先导，通过相应的培训， 员工的素质和技能节节提高，引导着工程建设的进展，做到 了人员方面的 先行一步”和

21、即时供货工既没有人员积压的 现象，也不会 用兵只是没有兵制定培训计划实施是培训的第一步，也好似培训目标、 培训内容的具体体现，使培训工作具有可操作性。一年或半 年制定一次8-38-4第二种是工娱相结合的培训。它既是一种知识性提高素质 培训，但也能间接地对企业有益。第三种是全业余培训。一般为员工自己要求的培训，如 学历培训，是不能在工作时间进行的。培训时间的另一个概念为人均年培训小时。上海通用规定年培训不低于 40小时每人。企业对员工培训时间最低限 度的提由，反映了它对员工培训的重视。在课程的设计安排上，讲求实效是上海通用的特点。 在 页纸报告”的培训课程上，参加培训的员工通过一天的培训， 可以

22、在很轻松的环境中学会使用并编写上海通用现场改善 的一页纸报告表。着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上的现成 教材，因为这一类培训除了进行知识的传授以外，还要求有 很强的针对性和可操作性。上海通用的5个模块课程全部配有自编教材。据了解，在美国通用汽车大学，即使专业技术 方面的课程，一般也要针对企业中应用最广泛的部分，结合 企业实际进行教材的编写，以使企业培训在最短时间内取得 最大的效果。为了实现培训的针对性和可操作性，上海通用的培训课 程都设计了多种培训工具和讲授步骤，安排好一堂课从入门 到讨论到小结的全过程， 以及对重点设提问、配以录像分析、动手拆装或计算等环节，保证每堂课的质量。企业为

23、提高学 院的实际动手能力，还引进模拟教学设备，来增加培训的直 观性。讨论式、互动式的培训方式也被普遍采用。一般一组不 超过20人，课桌的排列是以教师能方便地走到每个学员面 前和学员做充分的交流，以及学员之间也能开展充分讨论为 前提。用这种方法上课，教师已不是居高临下，而是整个课 堂的引导者和主持者，学员可以充分地参与讨论，共同探讨 问题，学员和教师、学员和学员是相互学习的伙伴，从而使 培训取得最佳效果。最大限度的利用一切资源开展企业培训是上海通用的一 大特点。首先是海外培训。它有着得天独厚的优势，美国、德国 的合作伙伴都是他们海外培训的基地。虽然培训费用比较 高，但只要目的性强、计划周密，就一定会有好的效果。上 海通用根据工厂建设的需要，按照不同任务，选派了部门经 理、车间主任、工程师等关键岗位人员赴通用在美国、德国、澳大利亚、波兰等国的工厂接受特定的见习培训。仅从1997年8月到1998年底，共选派了 500多人进行各种海外培训， 1999年又选派400多人次参加了海外培训， 从而保证了工厂 正式运行的如期进行和别克轿车的顺利投产。其次是充分利 用