集团三发展规划推荐新编

1、XX集团2002-2004 年发展规划（第二稿）XX 集团三年发展规划第一部分、综述一、宗旨与使命XX 集团的宗旨：为顾客创造价值，为股东创造财富，为员工创造机 会，为社会创造效益。XX 集团的使命：追求持续、快速地增长，在做大规模的过程中做 强，并取得相应的行业地位；成为以家电业务为核心，业务领域涉及家电 产业链上、下游的综合性集团公司。二、2002年2004 年集团发展目标1、发展方向 ：三年内，继续以中小家电产品的 OEM 为主要业务基础，逐 步扩大 OEM 的市场范围和提高自有品牌产品的市场份额，在中小家电成 品、家电中间产品、电子元器件、家电商业等四大业务领域形成较成熟的 产业群，成

2、为集研发、制造、销售于一体的国内大型家电企业集团。2、经营目标：业务收入： 2004 年集团主要业务总收入超过 亿元，年均增长% ；其中家电成品制造（包含电热管）业务收入 - 亿元，电子元器件业务收入 - 亿元，家电批发及零售业务收入 21 亿元，铜管及其相关 产业业务收入 - 亿元。净利润： 2004 年集团净利润（税后） - 亿元，其中家电成品制造业务（包含电热管）利润-亿元，电子元器件业务利润-亿元，家电批发及 零售业务利润-亿元。3、其它目标经营安全性目标：2004年，集团资产负债率控制在_75%_以内。品牌目标：“ Y”牌成为知名家电品牌，至少获得广东省着名商标称 号；“ AA ”成

3、为广东省知名商业及服务品牌；CF公司获得省级三新项目及市级以上高新技术企业称号。行业目标：各小家电产品产能、产量进入全国前五名，家电控制器成为广东省该行业前五名，家电经销成为广东省第一名。研发目标：形成系统的研发能力。XX公司、JK公司形成跟踪研发能力，YK事业部形成研发驱动市场能力。三、各业务相关目标1、XX公司三年内发展成为规模化、专业化的中小家电产品制造基地；2004年各类中小家电产品产销量居全国前列，预计产值合计达-亿元，年均增长-%。其中：电饭煲系列产品实现产销-万台，销售收入-亿元；电热水器系列产品实现产销100万台，销售收入-亿元；洗碗机实现产销-万台，销售收入-亿元；电热件实现

4、产销-万支，销售收入-亿元。2、JK公司三年内成为全球最大的电风扇生产基地，到 2004年实现年产销-亿 元，年均增长-%。其中，Y牌风扇产销-亿元，年均增长-%。（注：风扇业务的增长是以XX风扇业务的全面转移为基础的。若情况变动，则另做调整。）电暖器到2004年实现年产销-亿元，年均增长-% ；油汀产品到 2004 年实现年产销 -亿元； 其它新产品实现年产销 亿元。3、 AA 公司 成为广东省区域内最具影响力的家电商业品牌； 2004 年营业收入 -亿元，年均增长 % ，成为广东省内第一名；其 中： 零售业务收入 - 亿元； 批发业务收入 - 亿元； 机团业务收入 亿元；在市场上形成“服务

5、最好”的口碑。4、 YK 事业部2004 年实现销售收入 亿元，年均增长 % 。以电子控制器为基础，通过资产并购等方式，实现投资积累，并逐步 转型。改善市场结构和产品结构，外延市场销售收入比例占 1% ，产品结构由家电控制器为主发展为家电控制器和其它电子产品都占重要比 重。实现经营重心逐步向深圳研发中心的转移。5、 CF 公司2004 年实现产销内螺纹铜管 吨，销售收入近 亿元，年均增长80%；待时机成熟，进入空调配管、两器行业。注：若现时进入，预计 2004 年，空调两器年销售收入将达到 亿元，配管年销售收入将达到 亿元。6、 HF 公司2004 年，实现贸易额 亿元，年均增长 -%；积极寻

6、求与日本等国外优秀家电企业的合作，在家电和电子领域收集信息，寻找合资合作项目，引进先进技术，为集团各子公司的技术提 升及寻求策略联盟发挥重要作用。注：HF公司业务收入因不确定因素多，故不计入集团业务收入总额。7、新业务铜管产业向下延伸，发展规模化家电配套产品，比如空调两器、配管、连接管等，从而改善产品结构，争取在业务拓展方面的主动地位。小家电产品拓宽产品群，适时进入其它小型家用电器产品领域，比如 消毒碗柜、烤炉；电子原器件以深圳研发中心为突破口，实现产品向全家电领域及高新 电子产品核心电控件延伸和转型。注：新业务收入已计入各公司业务收入总额。四、职能目标1、行政管理发展目标集团部门形成体系管理

7、能力；人力资源、财务、营运发展三大管理模块趋于专业化，形成相应的监 控、管理、激励、约束立体化体系。建立完善的文控、会议、经营分析、管理调研制度；2、人力资源发展目标2004年全集团员工总数接近 人，其中大专以上学历人员占 %； 培育一支精干、高效、专业的管理及技术人才队伍，实现人才结构从 经验型向知识型、生产型向经营型、干部外聘向内部培养的转变。3、财经资源发展目标形成资金的统一管理及分配机制。在未来三年内，将集团财经资源分成资金结算中心、审计监控、财务管理三条线规范化运作；在未来三年内，集团将增加投资 多万元。保证累计利润大于新增投资（除厂房场地的投入）。4、资本运营发展目标 理顺产权关系

8、，注册成立集团公司为一系列资本运营打开通道； 三年内，为在创业板上市或主板的直接、间接上市做好前期准备工 作； 以小家电产业为主营业务，加大资本运营手段，通过兼并、收购、合 作、联合等手段，迅速切入其它中小家电产品的生产，以形成完整产 业结构。5、技术发展目标 建立集团网站，利用网络及信息技术改善管理手段； 建立二级技术研发管理体系，形成技术管理中心技术研发中心体 系； 家电技术水平与国内家电大型企业集团接近，实现个别家电产品核心 技术能力的领先与掌握； 加大新产品开发力度和老产品的改型、改造，力求掌握主导产品的核 心技术；三年内，XX、JK对老产品的改型、改造费用，确保不低于本 子公司投入总

9、额的 %。年度自主新产品开发量、国家专利申请量均保持增长率超过 15%。6、品牌发展目标加大“Y”牌、“ AA”两个品牌的培育力度，力求在全国范围内有一 定的知名度和影响力；“ Y”牌成为知名家电品牌，至少获得广东省着名商标称号；“AA ”成为广东省具领先地位的家电商业服务品牌；YK 电控、 CF 铜管相关产品、电热管成为行业内具有良好口碑的企7、市场营销发展目标各产品公司应建立独立运作的市场营销部门，以此为契机，最终建立 市场导向型组织。稳固与XX的合作关系，拓宽OEM生产的业务范围；加大销售渠道建设，建立全国范围内较完善的自主市场网络； 进一步加大国际市场的开发力度，优化国内国际市场结构。

10、特别是拓 展和加大电热管等产品的国际市场份额，将国际市场作为电热管产品 的主要市场；各家电制造公司建立各自的出口部门，形成批量出口能 力。五、系统规划、培育核心能力XX集团的核心能力是：产业领域纵跨中小家电生产、家电上游产品 生产、家电连锁销售而形成的完整产业链。多年小家电行业形成的规模生 产经验。规模生产及灵活经营形成的总成本领先优势。影响这一核心能力 成为长期竞争优势的障碍是家电产业链上 /下游产业的比例调控，各产业 规模尚欠缺比较优势，集团受各方面限制尚缺乏资源整合的能力。第二部分、SWOT分析及市场预测公司外部机会与风险机会风险政府 法律 法规1. 目前对外资合资企业的优惠将 逐步减少

11、，中外企业将在更平 等的基础上竞争。2. 政府对国有企业的补贴进 步 减少。3. 各项法规进一步透明化。4. 地方政府加大对大中型民营企业的支持1. 包括合同法、劳动法、环保 法、各种税法、消费者保护法 等法规的立法与执法力度增 强，企业法务成本增加。2. 短期内，一些不利于民营企业 的条例、法规对本企业发展的 负面影响仍将难以消除。3. 东南亚国家存在一定的政治不 稳定因素。社会文 化人口 环境1. 大中专毕业生的增多和人才市 场渐趋规范，有利于较高素质 人才的引进。2. 人们更注重消闲时间和生活的 咼品质。3. 用电环境的改善，电力管理趋 于合理，电价进一步降低的可 能性大。4. 城镇化步

12、伐加快。5. 家庭规模趋向于小型化。1. 节能、环保、安全意识强化， 对产品的节能、环保、品质要 求进步提咼。2. 人们整体生活水平提高和员工 意识强化，人才使用成本提 高。经济1. 国民生产总值将维持 7%以上的 高速增长，居民可支配收入不断增加。2. 中国正在成为全球家电制造组 装的最大基地。中国家电市场 在全球市场上将占有举足轻重 的地位。3. 各种刺激消费的措施，为扩大 小家电市场需求带来积极影 响。4. 加入WTO后，进入国际市场的 障碍减少，有利于中国家电企 业进入国际市场。1. 中国市场国际化，国际品牌大 量进入中国。2. 失业率高，社会保障体系的完 善尚需时日，它们将降低居民

13、消费欲望。3. 由于地区、收入差异导致对产 品服务需求多样化，对规模生 产带来挑战。技术1. 计算机辅助设计与制造(CAD/CAM )，计算机辅助管 理手段进一步普及。2. 电子数字交换系统(EDI)或电 子商务将降低库存、改善顾客 服务、减少管理费用。3. 新材料的应用，提咼了电热水 器的安全性能。1. 家电、电子等领域的核心技术 尚未掌握。2. 纳米技术、超导技术可能进入 商业化阶段，从而引起制造业 的革命性变化。竞争1. 零部件供应商的要价能力进一 步削弱。2. 行业进一步向优势企业集中， 行业前三位的地位将得到巩 固。3. 在广东等大部分地区，家电销 售企业竞争格局尚不明朗。1. 零部

14、件通用化、标准化将进一 步降低家电业进入障碍。2. 消费者的要价能力进一步提 高。3. 产品系列全、品牌资源利用充 分的企业将获得长期竞争优 势。二、公司内部优劣势优势劣势管 理1. 对产业链的驾驭能力较强。2. 公司目标考核指标清晰明了。3. 员工工作积极性高。4. 权力分配明确。5. 公司内赏罚分明。1. 管理计划能力尚待改进。2. 组织结构不理想、内耗大。3. 人力资源体系尚未健全，员工 流动性大。4. 监督与控制机制薄弱。财 务1. 公司信用好。2. 公司财务经理有良好的素质。3. 财务控制已深入到公司运转的 各环节。1. 流动资金占有率过高。2. 库存成本较咼。3. 融资能力不强，融

15、资手段有 限。4. 财务信息获取渠道不够通畅。营 销1. 公司产品定位明确。2. 与XX等合作伙伴有较稳定的同 盟关系。3. 现有销售渠道畅通，全国性的 市场网络初步建成。4. 营销队伍干劲强。1. 市场研究与预测能力不足。2. 员工市场意识、危机意识不 强。3. 自有品牌知名度不咼。4. 公司促销、广告、宣传战略不 明。5. 营销规划与预算能力不足。6. 营销经理经验与培训不足。生产 制造1. 原材料、部件供应商分布合 理、采购方便。2. 厂房、设备、机器、办公室等 条件良好。3. 生产制造经验较丰富。4. 生产能力强。1. 生产受需求的不确定性因素影 响较大。2. 生产工艺技术水平有待提高

16、。3. 库存和质量控制有待改进。4. 公司产品的核心技术尚待掌 握。研 发1. 有一定的研发实力。2. 现有产品技术上具有竞争力。1. 外部研发资源的利用不够。2. 研发体系尚未健全。计算机 信息系 统1. 公司内有信息系统管理部门。2. 公司有初步的计算机管理与信 息系统。3. 公司对信息系统、计算机技术 重视。4. 公司有明确的信息系统进入使 用权限制度。1. 经理利用信息系统进行决策不 够。2. 公司职能部门对信息系统的投 入不够（数据库、信息披露）。3. 信息系统的使用者对信息给公 司带来的竞争优势理解不够。4. 计算机培训数量、质量都不 够。5. 信息系统的数据从数量与质量 上与使用

17、要求相差甚远。三、主要竞争对手分析1、中小家电主要竞争对手分析电饭煲：中山科力2000 年年产量约 70 万台，钣金加工能力强，但注塑加工能力和综合 成本比本企业弱；顺德光大 拥有自己的品牌和销售网络；XX电饭煲公司 各方面的综合优势。电热管： 浙江河合年产量 4000 万支，出口与内销的比例为 8： 2，其主要客户为春 兰、海尔； 广东金田年产量 2500 万支，主要市场范围为广东省； 广东金江年产量为 800万支，其中 70%出口， 20%供中山市内， 10%销往顺德市 家电企业。洗碗机： 目前，国内洗碗机技术整体处于消化阶段，暂无强大的竞争对手。 电热水器： 目前，电热水器市场处于成长阶

18、段，主要生产厂家为海尔、阿里斯 顿、小鸭、桑普等，尚无厂家年销量突破 50 万台。电风扇： 竞争对手主要分为三类：第一类是全国性的，包括 XX格力等，主要占领高中档市场。这些对手品牌形象好，市场占有率高，产品品种齐全、款式多、造工精细、质量稳定。第二类是区域性的，这些产品有一定的品牌知名度和价格优势，其市 场范围主要是中小城镇和农村，目前在全国未出现高集中度的品牌。第三类是潜在竞争对手，包括科龙、格兰仕等，这些企业有较完善的 销售网络和较强的品牌优势。2、家电控制器主要竞争对手分析主要竞争对手的实力情况如下：顺德科威公司：2000年销售额4.7亿元，主要客户为科龙，研发能力及 品质保证能力较强

19、；XX电子科技公司：2000年销售额4亿元；桂洲第一风扇厂：2000年销售额1.3亿元；万家乐公司：2000年销售额1.2亿元，预计未来三年内，将有外地潜在 竞争对手加入；深圳拓邦公司：研发能力极强，市场拓展能力强。3、家电销售领域主要竞争对手分析经营方式分公司直营连锁店特许加盟店2000 年营业额经营区域竞争实力业界地位苏/宁批发零售分公司15家、直 营连锁店50多 家、特许加盟店120多家40亿北京、上海、广州、江苏、安 徽、浙江、江 西、陕西资本雄厚、拥有全国规模最大的家 电连锁服务体系，“苏宁”是江苏 省惟一的服务类着名商标。2000年全国销售第一国美零售分公司5家、直营连锁店38家2

20、8亿北京、上海、天 津、重庆、成 都、河北省中国最具知名度的家电流通企业， 连锁营销网络健全，有很强的操控 市场能力。全国第三国通零售分公司5家、直营连锁店16家20多亿北京、上海、重庆、武汉、广州长期与国美等大型家电商家竞争而 形成较强的市场把握能力，积极扩 张的市场定位。全国第四三零售直营连锁店及特34亿山东省各地县市连锁体系遍布山东省各地县市，触全国第二山东联许加盟店60多家角深入到乡村，当地的大商场已经基本上被挤岀了家电销售的行列。省最大顺电零售直营连锁店3家7亿深圳与国际市场接轨，经营观念前卫， 发展稳健，服务水平高，信息系 统、管理咨询投入较多。深圳第一AA批发零售分公司2家、直营

21、连锁店5家4.3亿广州、深圳、韶关、茂名产品齐全，得到国内外众多知名家 电企业支持，有较完善的客户网络、营销网络及具备相当专业水平 的营销队伍。沙园批发分公司5家8亿广州、深圳、东莞、珠海、茂名资本雄厚，经营灵活、机构精练， 把握市场能力较强。广新批发分公司5家2亿广州、深圳、东莞有强大的配送能力，紧贴市场的专 业能力。松厦批发零售直营连锁店7家1.5亿广州专营冷气，服务到家，形象统一、 市场操作灵活，信息系统先进。4000三、国内家电市场预测01-05年均增长率（% ）35003000250020001500100050019981999200020012002200320042005图1、

22、XX、JK公司主要产品市场趋势：1998 2005 产品】01年销售量丨05年销售量第三部分、XX集团主要业务发展战略相应于集团发展目标，根据环境分析，在将集团主要经营业务分为中 小家电、家电商业、家电控制器等三大板块的基础上，进一步分析。由于 目标及其重要性不同，各主要业务可进一步细分，并作出不同的战略选择 另外，我们可以根据情况的变化，通过战略评估与控制的机制改变我们的 战略。1、小家电业务发展战略根据与XX协作而间接取得的相对市场占有率与产品本身的市场增长 率分析，我们可以把集团主要小家电业务分为明星业务、现金牛业务、问 题业务和新业务。XX小家电主营产品波士顿矩阵A:电饭煲B :电暖器

23、C :风扇D :洗碗机注：相对市场占有率是指自有品牌销售及通过与XX协作而间接获得的与最大竞争对手的市场占有率之比。圆圈面积大小与产品销售金额成正 比。结论:地位产品特征投入战略明星产品电饭煲、电暖器市场占有率咼，相对市场占有率高，代表XX最 好的发展与盈利 机会。追加投资以维 持和加强它们 的市场地位。加深与XX的协作关系，争取 更多的订单；时机成熟时， 推出自己的品牌。现金牛产品风扇市场增长率低， 但相对市场占有 率咼，它将为公 司带回巨大的盈不再大量追加投资。争取继续增大XX的风扇订 单。同时，寻求通过合资、 合作、开发一级OEM合作商 等方式扩大风扇业务。完善利。生产工乙，加大新产品开

24、发 力度。问题产品洗碗机市场前景好，有 较高的市场增长 率；但相对市场 占有率低，资金 需求量大。追加投资使其 成为明星产 品。在限定的时间内成为明星产 品，完善生产工艺，一方面 争取更多的XX订单，另一方 面在适当时机推出自己品牌 的产品。另外，电热件、电热水器 业务，尚未投入运营，但已有较好的投入规 划，属于新业务，这两种产品有较好的市场前景，应追加投资，追加对生 产场地、设备设施的投入和人员投入，争取与XX建立长期稳定的协作关系。并适时推出自有品牌产品。2、家电销售业务发展战略批发业务现状及发展战略主要代理品牌大家电：XX空调系列、伊莱克斯空调系列、珍宝空调系列以及荣事达 冰箱和洗衣机系

25、列等四大品牌。小家电：XX小家电系列（包括风扇、电饭煲、饮水机、微波炉、厨具、电暖器等）、Y牌电器、苏泊尔小家电系列、艾美特小家电及荣事 达热水器等五大品牌。另外，在未来三年，将进一步增大小家电产品 的代理数量。发展策略以巩固市场、拓展业务网络为重点，挖掘市场潜力，拓宽品牌结构。以广州、深圳两城市为中心往广东省东西两端拓宽市场，积极向周边地区推进，加强各批发网点的基础建设，使批发业务基本渗透广东省 主要家电区域市场。完善连锁加盟管理制度，建立一整套扩张的规范制度，同时完成包括 基础管理、信息技术、服务、财务等软硬件资源的配套。视粤北、粤西、粤东网络建设情况，寻求品牌支持，将批发网络辐射 到邻近

26、省市接壤区域市场。零售业务现状及发展战略根据城市人口、城市面积、人均GDP指数、电器市场容量、竞争状 况等，把零售市场分为四类，每类市场将采取不同的进入方式。 进入策略：一类市场以全资方式进入，二类市场在各中心区域建立一个中心店， 再以其为核心建立公司二级子公司，以全资连锁、特许加盟、兼并、收 购、合股等各种资本营运方式，向周边地区发展、渗透。对于三四类市 场，主要采取连锁加盟、特许经营的方式，利用社会资金拓展品牌范围、 树立品牌形象，将零售连锁终端延伸到地县一级。预计到 2004 年，连锁 店数量将近-家，总营业面积近-，真正将AA零售连锁之花开遍广 东全省，确保零售销售额达到 亿元，进入华

27、南地区前三名。机团业务发展战略以低廉价位、优质服务拓展市场； 拓宽信息渠道，加快销售网络建设，进入省外销售市场； 调整商品结构，引进更多的品牌及品种。改进信息交换手段，推广网上营销业务。3、家电控制器业务发展战略 立足家电控制器的研发与制造，向全家电领域电控器件和高新电子产品 核心控制部分的研发及制造发展； 力求形成在广东省内有一定影响力和知名度的电子产品品牌； 以 XX 市场及集团内市场为基础，稳步扩张外延市场。第四部分、 XX 集团策略配合一、管理模式与发展战略的适配几年来， XX 集团一直处于高速发展时期，各项业务都有巨大增长。 结合国内外企业的发展经历， XX 集团将面临着一个战略转折

28、期。在这个 时期，我们应该深入分析和探讨企业内部管理机制，力求克服有可能存在 的 “管理瓶颈”，建立精干高效的企业运作机制，维持 XX 的持续增长， 从而达到三年规划目标。根据“组织结构服从战略”的原则，为使企业获得更大活力，则需对 企业管理模式进行结构的重新设计。就三年规划而言，我们对 XX 的管理 模式建议如下：推行“集团事业部子公司（工厂） ”三级管理层次。 首先，在以上总体构思的前提下，为理顺各项管理流程，应尽快实现 集团公司的注册成立工作。其次，以资本纽带为联结方式，集团实现对下属法人单位的股权持 有，包括绝对控股和合资控股、合作参股。第三，在不同管理层次职能划分方面，划分为投资中心

29、 （集团） 利 润中心（事业部）成本中心（子公司 /工厂）。集团各管理层次功能的划分 集团是最高决策层、融资中心和投资中心，以人力资源管理中心、财 务管理中心、营运发展中心三大职能模块的延伸和体系化建设为主 线，实现以下功能：1、资金的统一管理与调度；2、规划、重大投资与资产管理；3、对事业部的评价与重要人事管理；4、信息、资源的分配和协调监督功能。集团总部之下的中上层管理层次，即集团的事业部，是根据业务活动的不同而划分成为经营中心和利润中心，实现业务活动的经营管理权和部分决策权。在事业部层面搭建强化有利于企业长期发展的平台，如：营销(包括内销(局集团中下层的管理层次，具体指各事业部属下子公司

30、/工厂，作为加工和出口)公司、技术研发中心，如下图:A事业部需术建立和强带扌C咅的营销公同对块模匕匕aAf 二 F职犬丰团集示号表产业资源整合及事业部组建以几大原则为基础:(1) 地域分划分原则，追求管理的便利与合理性;(2) 产业资源的共通及互补原则，实现资源利用最大化;(3) 合理产业格局及发展需求原则，实现发展驱动体系 二、人力资源发展策略1加大高素质人才的外部引进与内部选拔，重点是从内部选拔。目前，集团公司员工总人数为-人。其中，管理人员-人，占总人数的 %，大专以上学历人员 人，占总人数的 %，在管理人员中，大专以上学历人员占 % 。整体来看，高学历 （硕士以上） 、高素质人员偏少&

31、#39;，不利于公司管理水平的提高，也不利于对市场的反应能力和 开拓创新能力的加强。因此，未来三年公司将加大中高级素质人才的引进 和培养，这些人员包括高级经营管理人员、战略研究人员、技术开发人 员、市场策划、营销人员。另外，继续从全国重点院校引进应届本科毕业 生，实行理论培养和实践锻炼想结合，在企业建立人才梯队与储备库。同 时，重点加强内部人员的选拔，给内部优秀人员提供更多的晋升机会。2、完善薪酬分配与考核机制，有计划有步骤地下放薪资分配权力 薪酬激励中，强调利益驱动为主、文化驱动为辅，推动薪酬与目标责任 挂钩的效益浮动工资制。加大技术人员工资的倾斜度， 推行技能工资制， 健全内部职称评审体制

32、， 实现以岗定薪，充分调动技术及开发人员的积极性。制定科学的绩效考评制度体系及工作流程。3、加大员工福利建设，改善员工的工作和生活环境，增强员工队伍的凝 聚力和向心力。逐步改善管理人员的食宿条件； 建设企业文化娱乐场所，丰富员工的业余文化生活； 加强保险宣传，解除员工的后顾之忧。4、深化培训体制建设，重点加强内部培训力度，提高骨干员工的整体素 质。建立自己的培训师资， 构建由外部训练师资、 内部专业培训机构和岗位 培训相结合的培训队伍。员工培训由单纯的技术培训发展为以知识培训、 技能培训和态度培训三 个方面为核心的全员教育培训体系， 采取灵活多变的培训方式， 向员工宣传和灌输企业文化，培养员工

33、的团队精神。通过对管理人员、骨干人员的质量、成本、危机意识灌输，达到加强内 部管理、降低成本、提高产品质量的目的，最终通过挖掘内潜和创新， 提高员工的薪资待遇。5、探讨和实施更加有效的用人机制建立内部晋升机制，营造出“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”的公平竞争环境。对不符合集团发展的人员进行淘汰，将有经验、能力 强的人员提拔到管理层。推进管理人员岗位轮换制 （跨部门、跨单位） ，实现人才的合理流动。倡导危机管理，推行末位淘汰、裁员办法，体现优胜劣汰的用人法则。优化中高层以上管理人员的年龄结构和知识结构，逐步调整、减少身兼数职的现象。通过工作分析进行合理的分工，向专业化道路发展， 并协助做好员工

34、的职业生涯规划。三、市场拓展策略：“Y ”牌从风扇品牌扩展到其它中小家电领域，成为集团中小家电产品的统一品牌。通过产品、市场策略的互补性，确保产品成本、质量、交货期，加深与 XX 的合作关系，拓宽 OEM 的业务范围；并积极拓展 OEM 的外延 市场业务。各产品公司逐步建立起独立运作的市场营销部门，增加市场营销人才的配备，加大对市场及竞争对手的研究力度，提高对市场分析预测的准确性。同时，导入市场机制、竞争机制，推动公司向以市场为导向的 企业组织转变。在自有品牌市场网络建设方面，在现行的代理方式下，再积极寻求其它合理的拓展模式，力求在全国范围内形成较全面的市场网络。同时，加大宣传推广力度，以“

35、Y ”牌携系列小家电产品覆盖全国市场在国际市场拓展方面，立足南韩、东南亚等国际市场，以自主出口为 主，并借助其它外贸企业逐步扩大国际市场的范围。四、成本与质量策略几年来，集团通过前后一体化来获取了一定的成本优势；但是，由于 管理和制造还存在不合理的环节，还存在着成本过高的现象，产品质量也 有待进一步提高。因此，加强战略成本管理，确保产品品质已成为塑造 XX 竞争优势当务之急。1、建立全员成本与质量考核制度，引进竞争机制，加强内部经济效益考核。2、加强供应商管理，通过规模优势整合现有供应商资源，同时积极开发 新的供应商。在原材料、零部件的采购方面，加强与现有供应商的合作关系。通过 招标或比价，争

36、取采购到合乎品质要求的最低价格原材料。运用价值分 析，在不影响产品质量的前提下，采用较廉价的替代品。3、人工与制造方面策略措施理顺管理环节，减少停工待料时间。通过对员工工作的研究与分析， 精简操作流程。合理安排生产人员与管理人员的比例，尽量减少间接生产人员。 加强现场管理，减少生产过程中的各种浪费，如物料的浪费、不必要 的搬运。切实贯彻用 ISO 质量体系的标准进行管理，保证工艺质量。不断提高成品、半成品的一次合格率，减少废次品率。探讨和提高MRP H系统的使用效果。4、科学预测需求，加强与客户及内部各部门之间的沟通，降低库存水平。5、在家电销售领域，整合物流配送体系，充分利用现有资源的空闲

37、（包括人员、办公设备、仓库场地的空闲），缩短批发、零售两大公司的货物配送时间。五、技术发展策略1、产品技术发展策略XX 集团的产品技术发展策略主要分为两类，一是小家电产品的技术 开发与生产工艺改进，二是家电控制器的技术开发。未来三年，在小家电 产品的技术发展方面，集团将把重点放在掌握主导产品群的核心技术上。 而家电控制器作为集团产业发展规划的前导性产业更需加大产品核心技术 的研究与开发。小家电技术研发体系 在充分吸收现有产品技术工艺的基础上，每年投入一定专用技术资 金，对老产品进行改型及改造。根据客户及市场需求，不断开发新产品，丰富现有产品群。 技术开发的重点在于掌握各主导产品群的核心技术。

38、组建一支经验丰富并符合公司长远发展的稳健的技术队伍。 家电控制器技术研发体系家电电器元件技术研发发展方向小家电电器元件核心技术 （初期） 在全家电领域寻找突破口，重点 掌握部分主要家电控制器核心技术（中期）通过合作与OEM ，在做大产值的前提下，掌握高新科技产品核心电控技术。 在技术体系建立过程中，寻求与知名公司的技术合作，与大专院校的 技术及项目合作等，提升研发基础与自身实力，逐步掌握部分重要电 器元件的核心技术能力。以研发带动外延市场的拓展，以研发为导向，为企业转型奠定基础， 实现经营重心逐步向深圳转移。2、信息技术发展策略在未来三年内，集团将在现有基础上逐步搭造起三个信息平台。 业务支持

39、平台包括电子商务、客户关系管理、 MRP H等系统的建立。管理支持平台 包括决策支持系统、管理信息系统、人力资源管理信息系统及其它办 公自动化系统。内外宣传平台 集团网站和内部网站都将相继建立起来。六、投资拓展策略 为了适应集团的迅速发展，未来三年内，集团将按照以下五条投资原 则，并根据各子公司 （事业部）的实际发展需要，分单位追加投资。预计， 未来三年内，集团总投资额将达到 万元（不包括 AA 的投资）。投资原则：确保各子公司（事业部）三年累计投资总额小于三年累计利润总额。 除厂房和公用设施外，在未来三年内，各子公司 （事业部）每年投资（主 要指设备、模具、研发等投资）应不得高于上年相应投资

40、的90%；同时，集团将视各子公司的实际需要，依照第一条原则及投入项目的合理 性，追加一定投资，但如果上年集团已追加投资，则本年集团投资应同 样不得高于上年集团投资的 % 。对于电饭煲、电暖器等明星业务，未来三年内的各年投入应控制在本 子公司该年预期利润的 % 之内；对于热水器、洗碗机等新业务，若 遇合理投资机会，且其投资额超过 80%的控制界限，集团应视实际需要 追加投资；对于风扇等现金牛业务，未来三年内的各年投入应控制在该 年预期利润的 % 以内。XX、 JK 对老产品的改型、改造投入，应确保不低于本子公司各年投入 总额的 % 。厂房及公用设施的投入由集团统一规划1、XX公司的投资规划单位：

41、万元年度投资项2002 年2003 年2004 年项目合计厂房投入公用设施投入设备、模具、研 发等投入年度合计注：按照规划，XX公司未来三年投资资金较为庞大，鉴于所投入的资金大部分围绕电饭煲、电热水器、电热管等主营业务及新业务的产能提升 及培育，投入存在必然性，但亦存在较大风险。因此，应在实施相关投资 时，采取资本运营的操作方式，通过低成本兼并、收购或合作、联合等多 种方式，获取同等使用价值的制造资源，以减少自主资金投入规模，增大 利润的积累，从而既扩张生产规模，增强经营实力，又有效降低经营风险。2、JK公司的投资规划单位：万元年度投资项目、2002 年2003 年2004 年项目合计风扇新项

42、目风扇新项目风扇新项目风扇新项目技术开发与改 造、模具、新 增设备等固定 资产投入（除厂 房）厂房其它年度合计注：JK风扇业务及厂房的投资是以 XX风扇业务的全面转移为基础 的，若情况有变动，则应依据上述五条原则另作调整。3、YK电子事业部的投资规划单位：万元年度投资项目'2002 年2003 年2004 年年度合计软件投资硬件投资项目合计备注：软件投资主要指培训、品质保证手段、企业文化等的投入，硬件投 资主要指检测设备、生产线体及其自动化等的投入。4、集团合计投资规划投资内容2002 年2003 年2004 年项目合计软硬件投入（不含 厂房及公用设施的 投入）厂房及公用设施的投入年度

43、合计第五部分、XX集团战略执行计划一、年度业务目标在未来三年内，集团销售收入总额为-万元，利润总额为-万元，销售利润率为%。1业务单位目标分解单位：万元XXJKAAYK总计比上年 增长率(%)2002 年销售 收入利润利润率(%)2003 年销售 收入利润利润率(%)2004 年销售 收入利润利润率(%)三年年 均增长 率(%)销售 收入利润利润率2、制造业务构成比例发展目标单位：万元家电成品制造家电中间产品制造合计2002年产值所占比重（%）利润所占比重（%）2003年产值所占比重（%）利润所占比重（%）2004年产值所占比重（%）利润所占比重（%）注：以上统计，未计入铜管产业配管及两器相关

44、数据，在未来三年发展，集团应重视中间产品的投入，初步达成成品制造与中间产品制造销售收入比例为8： 2。3、各业务目标细分小家电产品目标细分单位：万元2002年产值2003年产值2004年产值二年年均增长率洗碗机电饭煲电热水器电热件OEM生产风扇内销Y牌风扇出口产品电暖器产品油汀产品其它新产品总计比上年增长利润比上年增长家电商业目标细分单位：万元2002年销2003年销2004年销三年年均增售额售额售额长率零售批发机团合计比上年增长利润比上年增长家电控制器目标细分单位：万元2002年销售额2003年销售额2004年销售额三年年均增长率内销外延合计比上年增长利润比上年增长4、小家电制造业务出口与国

45、内市场销售目标年度 项目2002 年2003 年2004 年项目合计销售额所占比重销售额所占比重销售额所占比重销售额所占比重国内市场出口出口比上年增长年度合计注：以上目标是在现组织架构下形成的规划，出口数据仅为 JK公司 出口部提供数据。未来三年，在集团全面实施事业部制的前提下，营销 体系将根据各大产业情况，具体调整内销与出口的比例，出口产品结构 应从现有单一的风扇逐步走向多产品结构，包括电暖器、电热件，逐步 朝内销与出口例朝7： 3发展。第六部分、XX集团战略评估与控制机制一、 战略评估与控制机制为确保各子公司（事业部）沿着集团既定的战略方向发展，在合理、 充分授权的前提下，采取目标控制与人

46、事控制相结合的方式，对各子公 司（事业部）的经营绩效与规范进行考核与评估，并及时反馈意见，必要 时采取相应的纠正措施。整个评估与控制系统分为三个子系统：1绩效目标控制子系统通过与各子公司（事业部）签定年度经营目标责任书等系列目标体 系，参照公司不同时期，主要竞争对手，对系列财务指标进行评估与控 制，包括产值或销售额、投资回报率、利润率、产品市场占有率及市场 增长率、资产负债率、现金流量等。2、人事控制子系统主要通过集团对子公司（事业部）的中高层干部及重要岗位人员的任 免进行控制及对子公司（事业部）的人力资源发展概况进行评估。3、企业规划评估子系统包括基础管理制度、投资企划、业务流程的考核与评估。二、 战略评估与控制组织 集团设立专门的战略评估与控制委员会。1、经常性评估与控制：通过总裁办公会、年度和季度经营分析会等系列机制，对年度经营分 目标及其它战略分目标进行评估与控制。2、战略评估与控制：营运发展主要包括对战略基础和项目融资、投资等