外资并购我国零售业的对策研究

1、经济研究商业经济文荟2003年第6期外资并购我国零售业的对策研究周瑾周文婕【摘要】加入WTO,零售业的大门将彻底打开,外资零售企业将以其强大的经营管理优势,加快向我国零售业进军。为在短期内迅速扩大市场份额,兼并收将成为其扩张方式之一。外资并购,对于我国零售企业既有积极效应,又有负面影响。联系我国实际,本文提出了应对外资并购的策略。【关键词】并购零售业效应对策【中图分类号】F71315【文献标识码】A【文章编号】1671-6728(200306-0033-03我国零售业经过20多年的改革开放,取得了很了不起的成就,已成为国民经济发展的重要组成部分。尤其是进入20世纪90年代以来,随着市场经济的发

2、展,居民收入明显提高,消费需求的多样化和个性的趋势日益显现,国内零售市场的增势更加强劲。“八五”、“九五”期间,社会消费品零售总额的增长速度均高于同期的G DP增长速度;2000年,社会消费品零售总额达到34152亿元,增长918%;2001年达到317万亿元,增长10%。我国的市场已不再是一个潜在的市场,而是一个现实的大市场,广阔的前景使零售业成为众多外资瞩目的焦点。但由于受到限制,外资零售企业目前仍远未达到其应有的份额。2000年,外资零售企业的销售额仅占我国零售总额的4%左右。根据WTO协议框架,我国将在三至五年内全面开放国内零售业市场,外资零售业大举进入我国市场已不可避免。为了在竞争中

3、获取优势,迅速进入新市场,其必定会在国内市场采取最为快捷的并购重组方式。在未来较长的一段时期内,外资并购将成为我国零售业的热点。一、外资并购我国零售企业的动因11降低进入新市场的风险。目前国内市场的竞争态势不利于新的流通企业包括外商流通企业进入。不可逆转的买方市场状态、行业内的激烈竞争、持续两年多的零售价格负增长局面、不断下降的行业平均利润率,不仅给国内企业造成巨大的经营困难,对外商投资流通企业同样是难以逾越的障碍。在这种情况下,外资以新建方式进入中国市场将面临较大的风险。通过并购则可以利用被并购企业现有的销售网络、人力资源和公共关系,降低进入壁垒,减少一些不确定因素。21促进行业集中。外资并

4、购我国零售企业可以迅速扩大市场份额,实现规模经济。对国际商业资本而言,这种收购兼并式的扩张也要比自我建设式的扩张速度快得多。通过并购,可以减少行业中的竞争者,使行业集中度提高,提高市场占有率,巩固其战略地位;通过对被兼并企业的资产进行补充和调整,达到最佳经济规模的要求,实现经营协同和财务协同,保持较低的营运成本。31抢占商业黄金用地。商业用地已逐渐成为稀缺资源,国内企业在这点上已占得先机,新进入的外资商业企业出于这一压力,会选择并购拥有该资源的国内商业企业。41获取升值收益,拓宽融资渠道。我国很多零售企业由于资金周转不灵、经营管理不善等原因而负债累累,这些亏损企业的价值往往被低估,若并购企业具

5、备被并购企业欠缺的一些资源,能够发掘企业的潜在价值,就能获得企业升值收益;同时兼并亏损企业往往可以获得税收优惠。此外,若选择并购国内上市的商业企业可以坐享中国股市的高市盈率,而其利用先进的技术和管理经验,从而进一步提升企业的融资能力。33二、外资并购我国零售企业的效应分析尽管有关外资并购的效应问题至今还有很大的争议,但各主要并购国的实际统计数据表明,外资并购对被并购企业的国家经济发展有着积极的推动效应。联系中国的实际,外资并购我国零售业具有如下的积极效应。11促进市场的发育与市场机制的形成。外资并购给我国零售企业带来面对面的国际竞争,导入了国际经济通行的规则和惯例,树立市场经济中企业营运的样板

6、。我国的零售企业普遍存在“小、弱、散、差”的缺点。2001年度排名第一的联华超市销售额仅为140163亿人民币,只及沃尔玛的017%。由于长期受计划经济的影响,我国零售业的扩张不习惯于采取并购的形式,往往采取以自有资金或贷款建新店的形式,造成建设周期长,规模难以迅速扩大,从而影响企业的竞争力。国际上各大零售业巨头为求扩大规模,均不约而同地采取并购重组的方式。从1962年到2000年,沃尔玛仅用38年的时间便成为世界最大的零售企业,其中共收购近三十家企业,平均一年多收购一家企业,使其年均销售额保持20%以上的增长。外资零售业并购的成功经验对我国零售业具有积极的借鉴意义。21有助于零售业态的结构调

7、整、升级和优化。从国际零售业发展历程来看,连锁业在零售业中占据主导地位。沃尔玛在全球的连锁店就达4000家以上;美国著名的百货公司J1C1Penney、May、Nordstrom 等采取了连锁经营的形式,使百货业在短期内扩大规模,降低成本,实行品牌延伸和企业文化移植,提高核心竞争力;联华超市、华联超市、苏果超市等通过连锁经营短时间之内就成为业界佼佼者。此外,新兴业态大量涌现,业态结构进一步多样化。超市、便利店、专卖店、仓储式商店、会员制的大卖场等国际上已采用的各种经营方式基本上都在我国出现。虽然这些新兴业态占领市场的比例还相对较小,同时在经营的手法和技术的成熟度方面还有差距,但他们的增长势头迅

8、猛。从2001年年底的统计数字来看,全国商业系统中连锁公司已达到2100家之多,店铺的数量已达到312万个左右,销售额达到2200亿元,比上一年增加了50%;从销售的规模来看,已占到整个社会消费品零售总额的615%。31有利于我国企业学习、应用和推广跨国公司科学经营管理现代化大企业的经验,提高我国企业的管理水平。如作为洋超市的领军人物,沃尔玛的管理相当到位。它的管理经验、营销思路、企业文化堪称是世界零售业界的典范。早在80年代初期,沃尔玛总部就建立了自己的商业卫星系统,它所拥有的数据库仅次于美国宇航局,是世界上最大的民用数据库系统,它使沃尔玛的管理人员可以随时得知万里之外任何一家分店的运转情况

9、。沃尔玛在全球有4000家分店,但它的核心战略却非常简单天天平价。沃尔玛进入深圳前,深圳零售业是一个小而散的状况,大型零售企业仅有22家,没有一家进入全国100强;前十名零售企业的营业额仅占全社会消费品零售总额的12%。沃尔玛的进入,给深圳本地的零售企业很大的压力,而同时带来的,也有触动和经验。在防备对手、琢磨对手的过程中,内资企业开始学习对手、提高自己。为了与沃尔玛竞争,内资企业也积极增加在信息技术方面的投入,现在国际先进的电脑订货系统、结算系统、仓储管理系统和其他信息系统,在各企业中都有了普遍的应用。41有助于盘活存量资产。外资商业企业拥有资金优势,而缺乏自有资金正是限制我国零售企业发展的

10、一个历史性原因,许多国有企业虽然负债水平较高、业绩不佳,但市场份额和影响力却很大,若能通过吸引外资改善资本结构并在管理方面进行改造,一方面能适应外资扩张的需要,另一方面可以盘活存量资产。三、国内零售企业的对策在充分肯定外资并购积极作用的同时,我们也不能忽视其负面效应,其负面影响的核心问题是垄断倾向。外资公司的“天性”是追求垄断地位,谋取垄断特权。它一旦控制市场就可压抑竞争,降低市场效率,扭曲市场结构,造成一种垄断代替另一种垄断(原来的国有商业企业的垄断的局面。虽然目前国内零售企业仍占主导地位,在百货业等业态占有绝对优势,但是我们必须看到目前这种优势是在市场封闭的状况下取得的。一旦外国商业资本进

11、来,现有的市场占有率将受到侵蚀。而国内零售企业对国内市场熟悉的优势,很可能随着我国市场经济体制的不断规范和国际零售业的全球化态势,反而成为约束国内零售业发展的因素。因此,国内零售企业必须利用三至五年的缓冲期,迅速从资金、管理、人才等各个方面迅速向国际同行靠拢。具体可以从以下几个方面着手: 11进一步扩大规模,提高实力,走集团化、大型化的道路。在外资并购的示范作用及竞争压力下,国内百货业也必将不得不广泛采取联(下转第13页43一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。因此,引进机构投资者有利于促进管理层收购的稳定、理性、健康发展。目前,缺乏合适的融资渠道和融资机构使中国上市公司管理层收购大部分通

12、过民间资本借贷解决。大量通过个人之间协议流动的民间资本,一方面反映了管理层收购对融资的现实需求,另一方面隐含了不能到期还债而潜在的金融风险和社会不稳定因素。因此,如何规范发展管理层收购融资市场,成为重要的现实课题。在管理层收购改组国有上市公司过程中,培育机构投资者是规范中国上市公司管理层收购行为,促进上市公司健康发展的重要途径。中国资本市场上的机构投资者已经初具规模,但在投资的功能上却还存在一定的欠缺,主要表现为缺乏以产业投资,以及专业化从事兼并重组的机构投资者,从管理层收购的现实需要出发,可以结合新的融资工具创新,发展以下几种机构投资者:信托投资公司;MBO基金;证券公司;资产管理公司;信用

13、担保公司;风险投资公司。其次,应创新管理层收购融资工具,改革配套金融制度。相对于西方发达国家,中国企业管理层收购的融资工具较少,主要体现在债务融资中,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资工具;在权益融资中,不能发行优先股;权益融资和债务融资之间,也缺乏相应的转换工具。中国企业管理层收购融资工具的丰富、创新,有赖于进行配套的金融制度改革。借鉴西方发达国家管理层收购使用的融资工具,并结合中国企业管理层收购的现实融资需要,通过金融制度改革,创新管理层收购融资工具,为企业综合利用多种融资工具、组合风险和收购成本提供了可能,将有利于促进管理层收购的健康、快速发展。这包括:推进信用评

14、级,促进信用贷款发展;逐步放宽商业银行贷款的有关限制;放宽企业债券的发行限制;探索次级债务工具;建立企业优先股融资机制。第三,建立和完善上市公司管理层收购融资的退出机制。在发达国家,管理层收购各种融资退出机制比较完善,表现为多种债务融资工具具有不同的退出时间、方式,权益融资具有多种退出途径,多层次、相互交叉转换的混合融资工具和退出途径构成了管理层收购融资退出机制。中国上市公司管理层收购融资的退出途径相对比较单一,表现为债务融资退出途径不通畅,权益融资退出的渠道不畅、交易成本过高。西方发达国家管理层收购融资退出机制的启示意义在于:第一,管理层完成收购以后必须进行大规模的重组,以大幅度提高公司业绩

15、,减少高负债带来的还款压力;第二,建立债务融资与权益资本相互转换的混合融资工具,例如可转换债券、认股权证等,在保证债务安全性的同时,增加债权人的灵活选择机制,是管理层收购各种融资主体重要的退出途径,而且可以有效监督债务人的行为。(作者单位:广东经济管理学院。邮编:510262(上接第34页合重组、并购等方式以求在短期内迅速扩大企业规模来参与竞争。总体来看,在未来零售企业的并购过程中较多实现的应是强强联合型的重组模式。2000年度,王府井股份有限公司与东安集团合并为北京王府井东安集团有限责任公司,湖南长沙友谊集团有限公司与长沙阿波罗商业城合并为湖南友谊阿波罗股份有限公司,以规模性整合达到规模性营销,是我国零售业应对国际零售巨头的主要对策。21业务专业化,形成自身的优势业务。通过抢占细分市场往往可以使实力较弱的国内零售企业获得生存空间,进而形成自己的优势业务。如苏宁、国美、永乐这些零售企业,把自己定位在家电或通信产品的专业零售企业,再走连锁经营的道路,获得了巨大成功。苏宁电器集团于1990年在南京市创办苏宁电器销售店,专业从事空调经营,并以服务赢得消费者的青睐。12年后的今天,“苏宁”已发展为拥有300家连锁企业,6000多名员工、年销售额达48亿元、年上缴利税7600多万元的家电大鳄,被评为全国民营企业十强,全国家电连锁三巨头之一,2001年中国最具