XX公司员工绩效管理办法

1、XXX公司员工绩效管理办法（试行）第一章 总则第一条 目的为了建立科学、合理的员工激效管理机制，提高公司的管理水平，促进被考核者（各级员工）工作方法和绩效的提升，促进管理者与员工之间的交流与沟通，提升员工的整体工作方法和工作绩效，保证公司总体战略顺利实施，特制定本管理办法。第二条 原则（一）公开公正公平原则。绩效管理坚持以事实为依据，努力做到制度公平，操作公正，过程公开。（二）客观性原则。在绩效管理过程中坚持用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。（三）及时沟通原则。在绩效管理过程中，保证上下沟通畅顺、及时，及时监督、及时发现问题、及时改进绩效。（四）时效性原则。绩效考核是对整个考核期内的

2、工作成果的综合评价，考核期之前的业绩不应强加于本期考核结果中，也不能将近期业绩突出的一两个成果来代替整个考核期内的业绩。（五）“改进、创新和价值创造”导向原则。 绩效管理将过程导向和结果导向相结合，在过程导向方面，引导全员识别绩效、改进和提升绩效，鼓励创新；在结果导向方面，以实现价值创造为目标。（六）保障组织绩效实现原则：通过把组织绩效考核指标层层分解至员工个人绩效考核指标，以有效保障组织整体战略目标实现。第三条 适用范围（一）本管理办法适用于集团公司职能中心（包括外派财务人员）、事业部总经理助理级及以下员工的绩效管理；（二）下属控股公司、参股公司我方派出的董事、监事、总经理、副总经理等高层领

3、导的绩效管理，将根据集团对下属公司的管理办法及本办法另行实施；（三）下属公司副总级以下其他员工考核参照执行，由各下属公司自行考核。第二章 员工绩效考核管理机构第四条 组织机构（一）员工个人绩效考核领导小组是集团公司员工绩效管理的最高领导机构。领导小组成员7-9人，职责是：审定公司的绩效管理方针、制度；审查、批准阶段性和年度绩效考评结果；对不合理的绩效考评结果进行干预，处理重大的绩效投拆等。组长：集团总经理副组长：集团副总经理组员：集团各职能中心、各事业部负责人（二）员工个人绩效考核领导小组下设办公室，是集团员工绩效管理工作的专职部门，办公地点设在集团组织人力中心，负责员工绩效管理的日常组织和协

4、调工作，主要职责包括：员工绩效管理制度的拟定、报批，修改方案的拟定、报批；员工绩效管理制度的培训、执行的监督；员工绩效考评工作的组织、指导与协调；绩效考评结果的汇总、审核、上报；绩效激励方案的拟定、上报；对绩效管理偏差的调研、再考评和处置意见的提出、上报；对绩效申诉的受理、调查、处置和上报等。主任：副主任：成员：组织人力中心各员工（三）各职能中心、事业部、下属公司是绩效管理的执行操作单位。其主要职责包括：本中心/事业部/公司内岗位绩效指标的确定；本部门和部门内岗位绩效执行的组织、监督和沟通；本中心/事业部/公司内岗位绩效改进的组织与考评；本中心/事业部/公司内绩效激励的组织与实施；接受个人绩效

5、工作小组和组织人力中心的指导，并协助处理绩效申诉。第三章 考评对象、周期、内容、形式第五条 员工绩效考评对象按岗位级别分为5个层级（不同岗位层级对组织绩效所担当比例不同）1、 职能中心或事业部（总经理助理）2、 职能中心或事业部（经理或副经理）3、 职能中心或事业部（主管）4、 职能中心或事业部（主办）5、 基层岗位（专员、办事员、文员、业务员）。第六条 员工绩效考评周期根据岗位级别分为季度考核、半年度考核、年度考核。（1）季度考核时间在四月、十月第一周；考核项目为工作任务；（2）半年考核：七月第一周考核项目；考核项目为工作任务、工作表现两项；（3）年度考核：次年一月第一周；考核项目为组织绩效

6、担责、工作任务、工作表现、改进与创新参与、突发事件/重大事故五项。第七条 员工绩效考核考评内容分为5大项：（详见附件二-五）(一)部门绩效担责（量化指标）1、考核被考评对象对组织绩效完成所担负的责任；2、部门绩效担责得分=部门绩效得分*被考评对象对部门绩效担责权重；3、数据由集团战略运营中心提供（具体部门绩效担责权重见附件一）。(二)工作任务（过程指标）1、指被考评对象在考评期内应该完成的主要工作及其效果，特别是工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况的考评评价；（工作任务是绩效管理的过程起点，制订绩效考核计划的主要依据是公司战略目标的落实。组织人力中心根

7、据战略发展的组织目标牵头讨论指导各部门负责人与下属一同协商确定计划期内的工作任务、工作目标、工作权限、工作完成时间等内容）。2、工作任务评分=被考评对象所在部门负责人直接评分（见附件二、三）。 (三)个人工作表现（工作能力及工作态度）1、指被考评对象个人在工作中表现出的素质、能力和态度等个人因素进行考评。2、个人工作表现评分=被考评对象所在部门同级员工评分的平均值*30%+被考评对象所在部门负责人评分*70%（见附件四、五）(四)改进与创新参与（加分项）1、指在部门工作的改进或创新中，对个人所做的贡献和参与程度进行评价。2、由考评对象本人申请（改进与创新工作简单介绍、对部门或集体的意见），经过

8、本部门审批同意后，提交绩效考核办公室初审，由个人绩效考核领导小组会议最终评分。3、评分标准对本部门有重大意见的，每项加3分；对中心/事业部/参控股公司有重大意见的，每项加5分；对集团有重大意见的，每项加10分。（五）突发事件/重大事故(减分项）1、指被考评对象在工作过程中，发生的安全/事故、违规事件、顾客投诉、领导批评等突发事件/重大事故为依据进行考评。2、各中心/事业部/参控股公司员工有发生以上突发事件/重大事故的，各中心/事业部/参控股公司需3个工作日内上报绩效考核办公室备案（如不及时上报备案，一经发现减扣该中心/事业部/参控股公司负责人个人绩效10分）.3、经绩效考核办公室初审，最终由个

9、人绩效考核领导小组会议最终评分。第八条 绩效考核办公室每个季度按以上5项考评权重及得分，汇总最终考评得分。第九条 考核流程(一)各层级员工的工作总结以电子版的形式在OA上发送至组织人力中心，再由组织人力中心统一发送给分管领导、各考评者；(二)根据各层级员工的工作表现及工作总结, 各考评主体间进行互评，在OA上（或HR软件）进行评分；(三)组织人力中心于一周内进行汇总统计考核结果及备案。第四章 绩效辅导第十条 绩效辅导是各级管理者和下属共同完成绩效目标（计划）的过程。第十一条 各级管理者与员工本人就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与检查，并根据需要对绩效考核计划进行调整。第五章 绩效沟通与反馈辅导

10、 第十二条 绩效沟通。在考核结束后，部门负责人应与被考核者就考核结果进行面谈，对工作中存在的问题及时沟通，让员工了解自身的优势和不足之处，从而制订下一阶段的绩效改进计划，或调整绩效计划和目标。第十三条 绩效申诉。 （一）员工对自己的考核结果不满，可在考核结束后一周内，向组织人力中心申诉。 （二）组织人力中心接到员工申诉后，会同员工所在部门经理对考核者再次进行评估。复评的成绩作为员工最终的结果。第十四条 绩效反馈和改进绩效考评结束后，集团公司各级管理者做好员工绩效反馈工作，及时指导和帮助员工绩效改进措施，并进行辅导。第六章 激励与考核应用第十五条 员工考核系数需要进行强制分布，各部门负责人需要按

11、照考核结果对下属员工采用强制排序法分为A、B、C、D、E五个等级。第十六条 绩效考核结果与员工绩效工资挂钩。各级别权重见下表：各等级权重计算表评级ABCDE比例10%15%50%15%10%绩效系数1.21.110.90.8第十七条 绩效考核结果作为员工年度评先奖优、职务晋升、岗位调配、员工培训、职业生涯发展、人才安居房、梯队人才等依据。第七章 附则第十八条 本办法自二一四年 月 日起实行，未尽事宜，另行参照组织人力中心制定的相关制度。第十九条 本办法由集团公司组织人力中心负责解释。附件（一）各层次考评对象考评内容、权重及考评周期表;（二）员工绩效计划表；（三）XX岗位工作任务考评表（五大中心

12、各岗位工作任务考评表另附，请各中心结合工作实际调整）；（四）部门经理/副经理工作表现考评表；（五）基层岗位员工工作表现考评表；（六）绩效考核申诉表；（七）绩效面谈和改进表。 XXX有限公司 二一四年九月十八日 （一）各层次考评对象考评内容、权重及考评周期表考评对象考评内容权重考评周期中心或事业部总经理助理部门绩效担责60%年度工作任务20%季度工作表现20%半年改进、创新和价值创造参与加分项年度突发事件/重大事故减分项年度中心或事业部（经理或副经理）部门绩效担责50%年度工作任务30%季度工作表现20%半年改进、创新和价值创造参与加分项年度突发事件/重大事故减分项年度中心或事业部（主管）部门绩

13、效担责40%年度工作任务40%季度工作表现20%半年改进、创新和价值创造参与加分项年度突发事件/重大事故减分项年度中心或事业部（主办）部门绩效担责30%年度工作任务50%季度工作表现20%半年改进、创新和价值创造参与加分项年度突发事件/重大事故减分项年度基层岗位（专员、办事员、文员、业务员）部门绩效担责20%年度工作任务60%季度工作表现20%半年改进、创新和价值创造参与加分项年度突发事件/重大事故减分项年度（二）员工绩效计划表（任务指标部分）岗位： 考核时间： 签订日期： 序号本期工作目标目标描述权重指标依据合计目标执行人（签名）：目标考核人（直线经理人签名）：（三）XX岗位工作任务考评表考

14、评对象： 职务： 所属部门：指标权重评分等级等级说明分值得分 工作任务文件起草质量20起草文件的内容完全符合领导要求，表述准确明了。20起草文件的内容完全符合领导要求，表述准确明了，且没有原则性错误或错别字；18起草文件的内容基本符合领导要求，表述比较准确，且未发现原则性错误；14起草文件的内容不符合领导要求，且有原则性错误或错别字。0信息传递的准确及时性10信息传递差错延误次数为0次的；10信息传递差错延误次数为1次的；6信息传递差错延误次数为2次或以上的。0领导交代的其他任务20积极主动承担领导交办的任务，且按时、按量完成，效果优良；20主动承担领导交办的任务，且按时、按量完成；18能够承

15、担领导交办的任务，基本按要求按完成；14存在未能完成领导交办任务的情形，对工作有一定影响；10经常有不能完成领导交办的任务情况发生，对工作影响较大。0合计50%50分综合结果考评人： 日期：备注：以上为工作任务考评表的样表，岗位不同任务指标也不同。（四）部门经理/副经理工作表现考评表指标权重互评评分标准对应评分员工1 员工2员工3员工4员工5工作表现责任心4%尽责意识强，主动尽责，有突出事例；4分有尽责意识，不推卸应尽的责任；3分履行公司规定的责任要求；2分发生过不履行公司规定的责任的情况；1分经常发生不履行公司规定的责任情况，或有重大失职事例。0分业务知识与学习4%业务知识熟悉，经验丰富；主

16、动学习新知识并改善工作；4分对业务知识比较熟悉，有一定的工作经验，主动学习；3分对业务知识基本熟悉，主动学习；2分对业务知识不太熟悉，尚参加规定的学习；1分对开展工作需要的业务知识不熟悉，也不主动学习。0分计划与决策4%工作计划性强，能对工作进行科学安排，对遇到的事件作出快捷正确的决策。 4分工作计划性强，能对工作进行科学安排，有自己的观点；3分工作有计划，无明显失误；2分工作计划不严密，遇事观点不清晰，工作中有失误；1分工作计划混乱，遇事观点不明，常发生工作失误0分协调与合作4%主动协调与合作，工作进行很顺利；4分主动协调与合作，工作进行较顺利；3分协调和合作，未发生影响工作的情况；2分协调

17、和合作注意不够，有影响工作情况发生；1分不注意协调和合作，有严重影响工作情况发生0分执行力4%对公司要求的和领导交办工作执行迅速，准确、成效显著；4分对公司要求的和领导交办的工作执行迅速，完成效果较好；3分执行公司要求的和领导交办工作，无重大失误2分执行公司要求的和领导交办的工作有拖延情况和失误发生；1分执行公司要求的和领导交办的工作有重大失误发生。0分合计20%20分考核人签名确认： 备注：考评人本人不需要自评（五）基层岗位员工工作表现考评表考评对象： 职务： 所属部门：指标权重评分等级等级说明分值得分 工作表现责任心4%尽责意识强，主动尽责，有突出事例；4分有尽责意识，不推卸应尽的责任；3

18、分履行公司规定的责任要求；2分发生过不履行公司规定的责任的情况；1分经常发生不履行公司规定的责任情况，或有重大失职事例。0分业务知识与学习4%业务知识熟悉，经验丰富；主动学习新知识并改善工作；4分对业务知识比较熟悉，有一定的工作经验，主动学习；3分对业务知识基本熟悉，主动学习；2分对业务知识不太熟悉，尚参加规定的学习；1分对开展工作需要的业务知识不熟悉，也不主动学习。0分工作主动性4%主动参加与部门工作；4分主动承担岗位工作；3分能承担安排的岗位工作；2分承担工作，但积极主动性不够；1分不能承担工作，消极怠工 。0分工作有效性4%能对工作进行科学的安排，能迅速、准确地完成工作任务，并常能取得预期外的成效。 4分能对工作进行科学安排，能迅速，准确地完成工作。3分工作无明显失误，能按时、准确完成工作。2分工作计划不严密，少有工作拖延和失误，基本能完成工作任务。1分工作计划混乱，常发生工作拖延和失误，不能完成工作任务。0分遵守规章制度4%主动、严格地遵守工作纪律和公司的规章制度；4分较好地遵守工作纪律和公司规章制度；3分能遵守工作纪律和公司规章制度，但需要监督；2