计件工资软件计件制下的考核

1、计件工资软件:计件制的考核作为生产第一线的管理人员班组长，在生产排程（排产）、订单交期、产品品质、生产成本控制及营造公平公正的工作环境等方面，具有举足轻重的作用。那么，班组长的薪资考核方案中，怎样才能体现其管理水平与能力，从而通过薪资方案来激发班组长履行其工作职责，发挥更大的管理效力呢？   班组长的薪资方案，常见有以下几种：A.月薪制：班组长的工资基本是固定的，其薪资与出勤情况深度关联，班组长的薪资几乎与生产完全脱节。   B.月薪+提成制：工资包括固定月薪（与出勤挂钩）与提成。提成为按班组所有员工总计件工资的一定比例核算（如1%，

2、视企业班组规模而定）。这种模式下，20个人和40个人的班组总计件工资差异非常大，而且人员是动态的（入职或离职），人多的计件工资高，这样造成班组长为提高班组总计件工资，经常性提出增员要求。C.月薪+超产奖：工资包括固定月薪（与出勤挂钩）与超产奖金企业每个月给每个班组下达产值任务（如产量或产值或计件工资），当班组完成或未完成任务时，其奖金作相应变化。如：（1）超产奖固定（如3000元），根据班组的任务完成率计算实际超产奖（超产奖=任务完成率*3000）。 （2）根据任务完成率（或超产金额）分级核算，如未任务奖金为0，超产10%奖500，超产20%奖1000等。  这种

3、方案下，班组长的奖金取决于任务指标的制定（任务定得高了，对班组长不利，定低了，对企业不利）及订单是否充足（订单少，员工再怎么努力都没用）。   D.纯计件制：班组长没有月薪（或只象征性的给管理或岗位补贴），其工资按班组内计件总额的一定比例核算。或者班组作为一个大集体，采用集体计件制核算，班组长与员工一样，根据其出勤、技能系数等分配计件工资（班组长技能系数比员工高）。这种方案弱化了班组长的管理职能，为获得更高的集体利益（与其个人利益息息相关），经常亲自参与实际的生产计件工作，或者经常为本部门工序向上级要求提高单价，罔顾企业利益。   E

4、.承包制：企业按一定工序单价发包给班组加工，班组长自行根据情况给员工制定工价或自主决定内部分配方案，班组长类似虚拟的小企业主，自负盈亏。这种方案确实可以提高班组长的积极性，但对企业说，加工成本没有降低，对班组的生产、品质与员工管理等方面影响力逐步降低。   上面这几种方案在不少企业中被采用，实际管理中有更多的类型，比如引入品质管理进行考核等。 那么，怎样的薪资考核方案较为合理呢？这要从班组长的职责着手，即企业安排班组长的目的是什么，企业赋予班组长的属性是怎么样的。对于一些概念性的考核内容，不便于数据化系统化运算考核，不直观，容易流于形式主义及受人情因素影

5、响。   从系统角度来说，一个班组长是否优秀称职主要表现为：不仅仅是在品质、交期上负责，而且要最较大程度地调动员工的工作积极性，合理安排人员（合适的人在合适的岗位上创造的企业价值更大），以及如何提升员工的工作技能水平，从而达到集体效益与利益的最大化（这里说的最大化，并不是指计件工资总额而言），将这些内容数据化。这个数据的提升，体现为基层管理者（班组长）的管理水平及做出的贡献。班组长要提高本班组的“人均每小时计件工资”，可以通过以下途径：  （1）合理安排人员：将每个员工安排到合适的岗位上，尽量少安排人员（30个人能做完的事，就不要去向企业要用3

6、5个人）。体现为企业的用工成本及固定资产投入降低。（2）工艺流程改进：保障流水线的平衡衔接，如发现瓶颈工序（当流程中某工序跟不上整条生产线的进度时，会影响整体的效率），需要多安排人员，或通过相应的统筹与工艺流程改善突破瓶颈。体现为企业的整个流程统筹与技术改良。   （3）人员技能提升：加强员工操作技能培训，形成集体的帮、带作风，使每个员工的操作技能水平逐步提高。体现为员工劳动技能与整体素质的提高。   （4）减少出勤时数：在保障订单交期及不影响其他部门工序的影响下，减少工作时间（如减少加班等）。体现为员工的内心感受。   （5）加强品

7、质管理：生产出不良品时，返工或补料生产浪费工时，因而需要加强品质管理。体现为产品的不良率及原料成本的降低。   （6）加强团队合作：合作的团队，可以减少摩擦造成的“无用功”，使员工在愉快的心情下劳动。体现为企业文化及团队氛围的建立。   可以看出，班组的“人均每小时计件工资”的高低，正是体现为一个生产管理者的管理水平，提高该数据的途径，也正是我们要求班组长承担的责任与职责。这一参数，在商贸流通行业也有变通的思路:连锁超市评价其店面经理的管理能力时，经常使用“单位面积创造的企业利润”这一数据，而不是简单地比较各店面的总利润或营业额。因为这一数据后面体现了整个店面的各个环节的运作情况与成本控制力度。   这一数据出来了（人均每小时计件工资=班组总计件工