跨文化管理中的冲突成因及对策研究.kdh

1、跨文化管理中的冲突成因及对策研究窦争妍(上海建峰职业技术学院,上海201900【摘要】从跨文化管理中的冲突的定义和表现入手,通过分析跨文化管理中的冲突形成的诱因和负面影响,指出了解决跨文化冲突的主要对策:识别文化冲突;进行跨文化培训;建立第三文化理念,确立核心价值观;管理本土化。【关键词】跨文化管理;冲突;诱因;影响;对策随着世界经济全球化的步伐加快,越来越多的中国企业走出国门,越来越多的外国企业在中国投资建厂,企业从事跨国界的商务活动越来越频繁,跨文化管理已成为许多企业的“必修课”。跨文化管理中不可避免地要遇到文化冲突,了解和掌握多元文化背景下跨文化管理的知识和技巧,减少文化冲突,便能发挥跨

2、文化优势,使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道,对有效地从事国际商务活动具有十分重要的意义。一、跨文化管理中的冲突及表现(一跨文化管理中的冲突跨文化管理中的冲突就是跨文化企业的经营管理过程中,不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。我们要着重研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理机制,最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。(二文化冲突在跨国企业中的主要体现1.价值文化的冲突。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践,包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面,西方企

3、业员工有较大自主权,并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制,员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上,西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉,并喜欢背后议论。2.制度文化的冲突。西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国,表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。西方国家(尤其是美国企业的制度建设通常非常完善,小到每个工作岗位的职务分析,大到绩效考核的整套方案,都有完整的书面材料。相反,中国人的传统管理是以人治为主,制度的建设,程序的建设还在完善中,延续性较差。3.劳动人事政策差异。在工资政策上,西方根据员工工作的性质和能力确定工资,把工

4、资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历,把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上,西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质以及人际关系等。对于人才流动,西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”,并常常以某些条件和理由限制人才外流。4.对彼此文化认同的差异。在中国企业进行海外扩张的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。另一方面被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,它们对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。在

5、这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,冲突势必发生,其结果往往是处于“独立”的各持己见状态,从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,并使并购步履维艰。二、跨文化管理中的冲突的深层诱因及负面影响(一跨文化管理中的冲突的深层诱因文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。导致文化冲突的诱因主要有五种:1.种族优越感。指认定一种族优越于其他种族,认为自己的文化价值体系较其他优越。如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人,他的行为将可能被当地人所记恨,也可能遭到抵制,

6、引发冲突,造成管理失败。2.以自我为中心的管理。管理是一种艺术,而非一种教条。精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力,更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心,死守教条,不知变通,势必导致管理上的失败。3.沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定难度,容易产生沟通误会。例如西班牙人想将百威啤酒(BUDWElSER翻译成“啤酒国王”,使用了“CERVEZA”这个词,在西班牙语中是一个阴性名词,因而翻译的结果是“啤酒女王”。4.不同的感性认识。感性认识是通过

7、感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来,存在某种惯性,其变化不及环境变化的速度,一旦进入异域文化,这种惯性常常导致错误的估计和判断。5.文化态度。人的个性是基于一定的生理素质,在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当管理者经营管理73企业导报2010年第8期从一个文化域进入另一个文化域时,必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点,就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。(二跨文化管理中的冲突的负面影响1.跨文化冲突影响了管理者与员工之间的和谐关系,甚至产生

8、“非理性反应”。管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨文化管理者只“管”员工,而不会“理”他们,就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加,就会影响沟通,甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突,对职工采取情绪化的或非理性的态度,职工也会采取非理性的行动,这样,误会越多,矛盾越深,对立与冲突就成为必然,后果不堪设想。2.跨文化冲突会导致市场机会的损失和组织机构的低效率。由于价值取向的不同,必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式,同一公司内部便会产生文化冲突。随着公司经营区位和员工国籍的多元化,这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上,人们不

9、同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大,增加组织协调的难度,甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中,由于文化冲突的存在,使跨文化管理者不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争,往往在竞争中处于被动地位,甚至丧失许多大好的市场机会。3.企业的文化冲突需要政府和企业管理部门的调节。如果管理者缺乏跨文化意识,就会导致矛盾激化、冲突蔓延,最终可能酿成大范围的企业危机事件。如果在文化冲突的过程中处理不当,极容易引发不同国家、种族之间的矛盾,不利于进一步交流。三、应对跨文化管理中冲突的对策跨文化管理者需要有意识的建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化管理组织与渠道,注重“文化

10、融合”,不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成两者合一的全新的组织文化。(一识别文化冲突文化多种多样,冲突爆发的原因也复杂多变。分析文化差异,正确诊断不同类型的文化冲突问题,在文化冲突危机管理中尤为重要。首先要识别和区分文化冲突,才能采取针对性的措施来化解冲突。要好充分的准备,培养跨文化的理解力,避免只站在自己文化的立场。对别人的文化进行解释和评论,减少偏见和歧视,把自己置身于对方文化的立场,从对方异国文化的角度上思考问题,了解其他文化的具体细节。只有相互理解。相互学习,学会尊重彼此的文化,求同存异,增强文化冲突意识与敏感性,运用有效的沟通手段,才能降

11、低企业跨国经营中的文化冲突,使文化适应走向经济融合。(二进行跨文化培训在当前,我国企业在跨国经营中,绝大多数都偏重对员工的技术与管理知识方面的培训,却忽视了对员工,尤其是对管理人员的跨文化培训,跨文化培训恰恰是应对文化冲突、防止文化冲突最基本、最有效的手段。企业跨文化教育与培训应包括三方面内容:首先针对本国人员外派任职的培训;其次针对东道国人员的培训;再次针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力,通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式,以便有效地打破每

12、位员工心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间的相同之处,加强每位员工对不同文化环境的适应性,加强不同文化间的协调与融合。(三建立第三文化理念,确立核心价值观跨文化管理的主体和客体都是人,所以应树立人本主义管理思想。人最大的特点就是认同或抗阻。认同,便与管理者合作,企业就能成功,就能取得好的效益;抗阻;便难与管理者合作;企业就难以成功;难以取得较好的效益。美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切,都可以通过企业文化而争取到。”建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念

13、,它可以确定人的行为模式、交往准则,以及何以判别是非、好坏的规范。它还能发挥两种文化的优势,提高员工的凝聚力、向心力,找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,这样就能消除民族优越感,就能尊重和理解对方的文化,以平等的态度进行合作与共事。企业必须形成集体的力量,才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观,人们为着共同的目标而奋斗时,往往忽视导致冲突的因素。(四管理本土化越来越多的跨国企业已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。人才本地化是公司目前的政策和方向,并不是虚伪的假话而已。本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工,培养他们对公司的忠诚之外,最重要的是聘用能够胜任的本地人才,这样可以很好地避免文化冲突,顺利开展业务。文化冲突始终伴随着跨国经营的全过程,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识