KFC人力资源管理手册

1、人力管理人力管理简介3标准7操作程序概述8操作程序9问题处理28附录32重要概念32小时销售表37员工可排班性表38日班表39周班表40人力控制表（地方）41休假申请表（地方）42交叉训练表（地方）43政府规定（地方）44班表和人力配置计划45人力成本表46简介有效地管理人力是餐厅管理组最重要的职责之一。餐厅的人力管理有以下几个组成部分：n 人员排班n 配置员工n 管理生产力和人力成本人力管理的目标人力管理的目标：n 为达到冠军标准，安排正确的人员在正确的时间和位置工作。n 提供达到预测营业额/交易数所需的人员，即配置餐厅营业额需求的足够而不是过多的员工。n 通过对员工的有效排班控制成本。这意

2、味着让经验丰富、工资高的员工在最需要的时间和位置工作；经验不足、工资较低的员工则在最能发挥其作用的时间和位置工作。n 给予餐厅员工训练时间，以激发和提高生产力。人力属于餐厅最大的费用之一，高效地管理人力在经营理念中处于首要地位。例如：仅一名员工加班8小时会使人力成本增加1%；一周或一个月后，1%的区别意味着利润出现成百、甚至成千英镑的差异。此表描述人力管理程序。理解此程序对于用人工和电脑系统管理人力有重要的意义。电脑系统能执行人力管理程序中的多项任务。人力管理系统的类型以下是几个现行的人力管理系统：n 人工系统n 电脑辅助系统n 智能系统人工系统经理仅用铅笔和纸制作班表，班表通常以上周为起点，

3、并综合本周的差异和特殊要求。它是使用最广的系统，其特点是：属于餐厅层次的低额投资。难以分析全部变量，得到最佳班表。仅依赖管理组填写的内容及他对人力机制与原则的理解，而且耗时太长。电脑辅助系统电脑辅助系统根据实际营业额计算收益工时，并制作建议条线图。有时，系统提供一个预估系数，这可减少冗长的计算，降低人员排班过多或不足的可能性，同时减少数学错误。电脑辅助系统广泛用于食品工业，其特点是：很大程度上依赖管理组对人力机制和人力原则的理解。无法确认技能、员工可排班性以及生产力的不同水平。自动人力坐标网格图（ALGAM）即属于此系统的范畴，它内含一个预估系数，可运用4周的历史记录及季节作出预估，同时还进行

4、“工时和动作研究”，以小时营业额预估为基础制作每日条线表。智能系统智能系统是最近引入的系统，它的成长十分迅速，其趋动因素在于：对人力储备的激烈竞争，营运时间的延长，顾客的切身需要，日渐有效的POS系统以及可承受的电脑价格。智能系统有利于合成影响人员排班的所有变量，从预估的变化到可排班性和法律规定。肯德基的实地管理系统（FMS）和餐厅自动管理系统（ARMS）也是百胜国际餐饮集团使用的管理方法。供地方参考：本章节涉及这些系统中最基本的一个人工系统。你的市场可能运用上述任何系统，如FMS/ARMS或ALGAM。在这种情况下，预估、排班和追踪的方法与此处描述的有所不同。请用你们自己的人力管理章节取代此

5、章节。人力管理程序第二步：分配员工的工作位置将员工安排在发挥冠军计划最高水平的位置。结果：向员工详细沟通工作时间和工作任务的班表。第三步：值班中管理人力追踪实际使用工时，将之与收益工时（为达到实际营业额而分配的工时）相比较。比较实际和目标人力成本与百分比（或人员效率）。拟定更正人力成本错误的计划。结果：一项平衡人力成本和生产力、并达到冠军标准的计划。第一步：排班制定一周每天每小时的工作位置表。制定值班表，允许针对高峰需求作灵活调整。结果：一周总体人力计划。预估预测周营业额/交易数。预测达到区经理制定的营业目标所需的工时数。结果：一周允许的工时数。标准标准人力管理系统处于良好工作状态。餐厅有满足

6、顾客需求和实行冠军计划的足够人员。高峰期至少有一位管理组。正确配置员工，以便于实行冠军计划。操作程序概述操作程序行动步骤1排班n 产品构成预估n 计算工时数n 条线表n 制定条线值班表n 指定值班员工n 了解管理时间和其它工时 管理时间 直接工时 间接（或非生产性）工时n 公布班表之前n 计算人力成本百分比n 合理配置员工，控制人力成本n 排班时最大程度地降低人力成本2配置餐厅员工n 指定员工工作位置3值班人力管理n 跟踪表现n 了解人力成本差异操作程序1排班1产品构成预估营业额或交易数产品构成预估的准确性影响到作为核心职能之一的人力计划。有效的人力班表正是依据此预估无论基于营业额还是交易数面

7、拟定。制定班表之前，需要预测小时、日和周营业额/交易数。因此，关键在于了解产品构成，以便确定员工的需求数量与类型。有效的人力班表须准确反映一周内每天的营业状况，因此搜集数据十分重要。一旦完成预估、并获知员工的可排班时间，请采取以下步骤排定工时：n 计算工时数n 制定条线表（条线图）n 指定值班人名，并记入周班表本篇的“预估”章节对预估有详细说明。2计算工时数你将依照具体程序，确定为带给顾客强烈的冠军计划感受而需要的人员数量与质量。需求工时数将预测营业额或交易数除以餐厅人员效率，得到一周需求工时数。如为自动化餐厅，系统将完成这项工作，同时提供一天每小时的工时数的分配计划。比如：系统指出，星期二上

8、午9点至10点需要2.5个小时。人员效率以餐厅人数、经验层次及员工可排班性为基础。它由餐厅经理或区经理确定，也可由电脑计算。许多地方，区经理为餐厅经理提供一个月内可使用的工时数。工时分配基于预测的营业额，餐厅经理决定每周需要排定的工时数，并正确予以分配。一周每天每小时的需求工时（由人工或系统计算）称作“理想班表”，它是制作周班表的起点。“理想班表”不包括管理组工时，以及训练、特殊清洁和维护保养设备的工时，它仅包括直接用于产品准备和顾客服务的工时。计算工时数n 安排工时基于了解经营预估所需求的工时。工时分配受诸多因素影响： 经营类别，如堂食，外卖，外送。 产品构成，如备好待烹制的产品，以及从头开

9、始做的产品。 设备和陈设。n 一些配备了电脑的市场使用工作量公式，通过工时和动作研究衡量每次交易所包含的特定工作量。n 一些市场使用人员效率公式。为达到理想营业利润，必须实现工时营业额目标。人员效率表示与使用工时相应的营业收入（工时营业额），或与人力费用相应的营业收入（人力成本营业额）。在工时营业额方法中，将预测营业额除以餐厅总工时。n 通常，区经理或总公司为餐厅确立工时营业额目标，它用于制定餐厅年度营运计划。n 人员效率值随着营业额的人力含量而变化。如果营业额有折扣，人员效率则下降，原因是同等数量的人力获得较低的营业额。餐厅还使用其它要素评估人员效率，比如：历史趋势，产品构成，经营类别和人员

10、生产力。3条线表班表的制作方法很多，最早也是最容易的方法是画“条线表”或条线图。条线表使一天每小时、每个位置需求的工时一目了然。“每日工作位置表”是条线表的范例，利用此表和人员效率可制定预估周的人力需求计划。1. 记录每小时相应的预估交易数，并加总。2. 运用交易数和人员效率计算每小时的需求工时。例如：如预估交易数为100.00，人员效率为25，100除以25得4，4即这一小时的工时数。按照四舍五入法将预测工时归整。比如：计算值为5.5，则归整为6。3条线表（续）一旦知道营业额预估及需求的理想工时，便可确认工作位置。利用“每日工作位置表”计划每小时需求的工作位置。n 每条水平线代表一位管理组或

11、员工的工作位置，有些市场使用坐标网格，指明和营业额/交易数水平相应的工作位置。如果你没有网格坐标，经验可作为指导。请与其它餐厅的管理组沟通，比较他们为达到某营业额，如何安排餐厅人员。n 直线中断处为员工的休息时间。n 先确定并划出某工作位置需要的全部值班，然后再移至下一个工作位置。n 划出的值班应少于8小时，以便于使用兼职员工。条线表的指引指引如下：n 用四舍五入法将预测工时归整。例如：假如理想班表分配5.5个工时，上调至6；如为5.25个工时，下调至5。n 先排定值班经理，然后排定员工的工作位置。n 安排员工位置的先后顺序因餐厅的类型和设施有所不同。例如：有些餐厅先指定一名生产员工，接着是两

12、名服务员工，随后是一名生产员工。（在例表中，先指定3名生产员工，接着是4名服务员工）。另有使实际指定工时与预测工时密切相符的指引。此例中指引如下：n 任一小时的实际指定工时需在预测工时的1.5小时（加或减）之内。n 全周的实际指定总工时需在预测总工时的5小时（加或减）之内。比较表上方的“预测需求工时”和下方的“指定总工时”，请注意：n 理想班表要求79个工时，而指定工时为82，仅超出3个工时。n 8a.m.-9a.m.，2.5个预测工时变成3个指定工时。上调数字的原因是无法使用半个员工。n 11a.m.-12p.m.，6.25个预测工时下调为6个指定工时。n 3p.m.-4p.m.，预测工时为

13、5.25，但指定工时为6。我们给予一个重叠工时，供值班经理在交接班时沟通。4制定条线值班表n 完成每日工作位置表后，餐厅经理开始安排值班。他将代表位置的条线转换为4-8小时的值班。n 此时不要加上休息时间。下表是条线值班表的范例。5指定值班员工一旦完成条线值班表，餐厅经理就准备完成值班计划，这便是将员工指定到已确认的值班位置。n 追踪每个员工的指定工作时间，以保证分配了适当时间，没有强迫任何人加班。n 拆分值班，即每行的员工排班少于8小时。这种方法给予员工更多时间，并避免你支付不必要的工时。n 每天，每个员工的值班工作被转入另一张表，称为周班表。 周班表也叫人力班表通常需要提前两周公布，以便于

14、全体员工浏览。以下是代表最终计划结果的人力班表。6了解管理时间和其它工时其它几个工时类别可用于协助餐厅经理有效地管理人力。它们是： 管理时间 直接工时 间接（或非生产性）工时6A管理时间管理时间指管理组的工时，这些工时并未算在生产力和平均时薪中，原因是它们隶属于公司政策，而不属于餐厅经理可更改的、能够影响生产力或薪资的人力管理范畴。同时，他们的职责没有直接产生交易数/营业额，而是着重于支持产生交易数/营业额的员工。其职责类型包括：n 楼面管理指导餐厅的一切活动，确保冠军计划的实施。n 接待问候和迎接顾客。n 训练训练和辅导管理组，监管员工的训练和发展。n 行政工作决定人员需求，招募新员工，面试

15、，作出员工甄选决定，检查存货，完成绩效评估等。n 工作位置必要时，分担生产和服务员工有限数量的工时。6B直接工时直接用于服务顾客和准备食品的工时称为直接工时，它包括：n 进货和贮存n 准备产品n 在收银机/现金抽屉前、大厅或得来速窗口为顾客服务。6C间接或非生产性工时非直接用于顾客服务和准备食品的工时称为间接工时或非生产性工时。它们包括：n 末直接用于服务顾客和准备产品的工时：n 清洁工时n 维护保养工时n 开店和打烊工时n 会议工时n 管理工时，因为管理组从事末直接产生交易数/营业额的工作如果管理组分担一些满足顾客需求的必要工作，所需的员工工时会减少，成本也相应降低。管理组间接工时活动的效率

16、越高，他们就能投入越多的时间为顾客服务。由餐厅经理管理的间接/非生产性工时如何影响人力成本：有关市场事宜的指引。指引用“网格坐标”表示出来，供排班使用，它还可通过自动化人力管理系统制作。经过周密考虑后排定间接工时，并用它延长不需要的值班，以吸引生产力强的全职员工。7公布班表之前在班表公布之前直至班表实施，以下指引对你有助益：n 在公布班表之前n 计算人力成本百分比n 了解人力成本百分比的差异有几条指引用于在班表实施前成功地控制人力成本。除思考如何在排班时控制人力成本以外，你还可以检查班表中：n 加班状况： 值班过长 员工在加班前已工作最长时间n 从高峰期挪用于准备食品的工时末从班表上的高峰时段

17、挪走。n 从预估的调整末在班表中反映。n 员工可排班时间的调整。n 指定的休息时间过多或不足。n 制定班表时不需要、而现在却需要的间接工时。n 使理想工时和排班工时相符。7公布班表之前（续）切记复查你的工作。少排一名员工都会对冠军计划造成严重负面影响；而人员排得过多导致人力损耗和人力成本的不必要增长。公布人力班表之前，再次检查并确保依照一周每天每小时的目标工时来排定工时。首先，检查排班工时：n 记录每小时的排班工时数（包括直接工时和间接工时）。n 累计每天和每周的工时。n 将排班工时和目标工时（理想工时）比较。n 如需要调整，则在班表公布前进行。其次，检查指定的员工：n 复查员工的可排班性（包

18、括休假申请）。n 将人员安排在无法出勤的时间会制造混乱和不良情绪，还会导致“缺勤”，这意味着你将缺乏达到营业额交易数的足够员工。n 切记在两次值班之间给予员工足够时间。例如：在员工结束一次值班之后、开始下一次值班之前，给予至少10小时的间隔时间。你的区域可能要求10小时左右。n 检查有无安排加班。检查并确保未指定同一名员工在同一天值班两次，或者员工在一次值班中工作太久。8计算人力成本百分比衡量人员效率或生产力的关键尺度之一是人力百分比。在人力班表公布前计算此数据、并将它和目标百分比比较，可帮助你避免在实施班表时出现问题。n 计算人力百分比的一个方法是运用以下步骤：1. 预测人力工时（直接和间接

19、工时）乘以餐厅平均时薪，得到预测人力值。2. 预测人力值除以预测营业额，得到预测人力百分比。例如：200（人力工时）×£3.5（平均时薪）= £700（预测人力值）£700（预测人力值）÷£5,000（预测营业额）= 0.14或14%（人力）n 计算日和周人力百分比，比较预测和目标的人力工时与百分比。如需要调整，在班表公布前进行。n 如需要，在班表公布前请区经理予以核准。n 将薪资不同的员工安排在同一次值班，此方法有利于实现餐厅的目标平均时薪，同时持续保持冠军计划的水平。9合理配置员工，控制人力成本以下是安排员工位置的几条指引，有些指

20、引最好由值班经理执行，餐厅经理确保值班经理知道何时及如何使用这些技术。配备高峰期人员n 找到愿意在午餐和晚餐期间值短班的员工n 高峰期安排两位管理组以交叉训练为先花时间对员工进行训练和交叉训练是一种投资，而非开销。如果员工有资格在一个以上的位置工作，他们就更容易配置，也更具生产力。因此，在非高峰期腾出时间训练和交叉训练员工，且确保训练目标在周班表中得到反映。跟踪员工作业，使他们理解节约时间和提高工作效率的方法。有效排定管理时间管理组应按以下时间表工作：n 开店至2p.m：一位值班经理n 11a.m.-8p.m.：餐厅经理或另一位管理组n 5 p.m.打烊：第二位值班经理此方法有几个优点：在午餐

21、和晚餐（通常为高峰期）时间，餐厅有两位管理组；管理组的监控时间增加，在员工位置的时间减少。随着管理组的工作时间减少，就能为员工排定更多7-8小时的值班。务必为每位管理组排定休息日。9合理配置员工，控制人力成本（续）提前安排节假日。提前至少一个月安排节假日班表，以保证你想排班的员工到时会出勤。如果他们不能来，提前的计划也给你一周时间训练新员工代班。错开交接班时间不要让所有员工在同一时间报到、交接班，相反，错开换班时间。例如，请员工不要在5:00p.m同时报到，而分别在4:00， 4:45，5:00， 5:15和5:30报到。这种交错换班的方法有利于平稳交接，并确保此过程中冠军计划的实行。使用非高

22、峰期假如有几位员工在营业额低于预计值的时间工作，确保值班经理知道怎样最佳地使用人力。他们能：n 进行现场训练。n 指定安排在一周晚些时候的清洁和维护保养工作。n 如管理组预计营业额不会有改善，则让一些员工回家。10排班时最大程度地降低人力成本以下是分配员工位置、确保控制成本和达到冠军标准的指引：n 排定兼职而非全职员工。确保全职员工受到充分训练，效率高，生产力强。n 将食品准备的任务移至非高峰期，以充分利用这些时段。n 保留一张更新过的，关于员工、员工工资和可排班性的清单。n 提前计划节假日，确保此间拥有理想的员工队伍，且不增加人力成本。n 利用非高峰期训练、做清洁和维护保养设备。n 管理打烊

23、工作，使之在营业时间结束后尽快完成。在餐厅打烊前指定打烊任务！n 随手清洁。2配置餐厅员工指定员工的工作位置人力管理程序的第三步是指定员工的工作位置。作为“三步”程序的一部分，条线表将员工安排在生产和服务位置。请将这个一般性的配置具体到你的餐厅，确认餐厅的产品、程序、营业额和经营概念（如堂食、外卖、外送、自助餐、得来速）所要求的生产和服务工作。n 影响大的位置包括和顾客接触及制作核心产品的位置。通常指定： 资浅员工到非高峰期的重要位置。 资深员工到高峰期的重要位置。同时，请记住为员工指定主要责任和次要责任。主要责任是在大多数时间执行的工作；次要责任是在非高峰期执行的工作。例如：司机的主要责任是

24、外送产品，次要责任是在两次外送之间装配盒子或做清洁。值班经理应了解每个位置的次要责任，使人力更加有效。他的目标是让每个员工时刻参与营运，发挥生产力。促使员工经常性实现生产力的方法是：为一个工作位置，而不是一名员工，指定次要责任。例如：一名从事预做的员工应在值班中随时清洁厨房地板。这样，厨房地板的清洁工作就总能完成，且并未选出任何员工从事额外的工作。3值班人力管理跟踪表现按照值班如可能，按小时跟踪员工表现，这对于控制实际工时十分关键。了解一天每小时现有的员工数量，将有利于你通过重新配置员工对营业额的波动作出迅速反应。监督你作过准确或不准确预估及排班的收入期，将增加人力控制的机会点。管理打烊工作为

25、减少打烊工时数，请确保值班经理在餐厅正式打烊前指定部分的打烊工作，其中包括：n 清洁用过的烤箱和炸锅n 清洗餐盘n 清洁未在使用中的准备区域n 清洁桌椅和电话间n 清洁卫生间n 擦窗子n 重新摆设用餐区在用餐区和柜台区的清洁活动不应影响服务质量，或令顾客感到受催促。切不可在顾客在场时用吸尘器或拖把清洁地板，或取走自助餐饮。n 请参见地方政府关于排班的规定。了解人力成本差异正如我们在本章中强调，人力是一项重要资源及餐厅的主要成本，如不有效利用，会浪费这一资源，增加损益表中的额外开支。因此，务必使：n 营业额/交易数预估保持正确n 班表正确n 值班经理在一天中持续、适当地调整人力如果人力使用过多或

26、不足，你将在一份或多份人力报告中发现人力成本的差异。人力成本差异指出超过或低于目标的工时数。如果使用过多人力，差异呈负值；如人力使用太少，则为正差异。有时，以上计算的人力成本和人员效率（或工时营业额）不符，营业利润因此受到影响。这是否是可以轻易解释和修正的问题？或是一个趋势？如为趋势，你将如何改变？你需要找到人力差异的原因，详情请参考本章节的“问题处理”。问题处理人力管理问题可能的原因可能的解决方法防护行动COL差异过大n 营业额预估不准确认差异最大的小时/日；回顾历史趋势，找到同一小时/日。核实已恢复所有丢失天数的记录。将你的餐厅和那些类似的、预估更准的餐厅的营业额进行比较。核实已正确报告全

27、部营业额/交易数。更新人力前核实营业额/交易数。n 排班效率低核实已排定营业额预估需求的工时。问题可能的原因可能的解决方法防护行动n 班表实施的效率低下核实员工按排定的时间休息，且已扣除不带薪的休息时间。核实员工未早于排班时间打卡上班或晚于排班时间打卡下班。 回顾时间记录，以检查全部交易。检查上下班时间及日期。核实员工在系统更新人力之前打卡下班。指导值班经理在营业额下降、且在值班中保持低靡状态时，请志愿者回家。和值班经理回顾人力管理。和员工及值班经理回顾正确的报告程序。在更新人力前核实下班时间。n 平均时薪高管理组未按规定的小时下限工作。系统的月薪或时薪不准确。排定值班经理在高峰期间进行楼面管

28、理。核实报告薪资变化的正确程序。问题可能的原因可能的解决方法防护行动加班过多。核实正确报告所有员工的工作时间。在高峰期安排时薪高的员工。完成每次排班之前，计算平均时薪。排班时，平衡时薪高和时薪低的员工。避免使用工资高的员工加班。n 生产力太低核实清洁、行政和训练工时报告的准确性。使用建议的清洁和维护检查表。重新检定生产力低的员工。与合格训练员回顾检定程序。回顾生产力标准。在定期会议上强调生产力的重要性。指导值班经理在营业额下降并在值班中保持低靡状态时，重新对员工指定需要间接工时的工作。确认那些具有提高生产力创意的员工。无法按理想班表排定足够人员n 招募无效参见“员工招募和甄先。”经常招募员工，

29、保持不断有新员工加入餐厅。问题可能的原因可能的解决方法防护行动n 员工末受到充分的交叉训练。更新全部员工训练记录。制定并实施餐厅训练计划。确认最难排班的工作位置。在班有上填入交叉训练。确认员工参加交叉训练的员工，安排交叉训练。跟踪员工的交叉训练，核实训练的完成。n 太多员工要求排班固定面试时强调排班的灵活性。在新员工职前简介中回顾排班要求。n 太多人要求休假轮流安排大众休息日。提前检查休假申请，核实代班的人员。公布休假申请表（见附录）。要求在班表公布的前七天申请休假。附录重要概念由于有效的人力管理涉及好几个范畴，因此在开始前应了解一些基本定义。这一部分为你提供在开始人力需求预估、人员排班及配置

30、之前，需要了解的背景和定义。平均时薪平均时薪指员工每小时平均获得的工资。员工时薪根据以下情况有变动：n 录用的工作位置。n 经过检定的工作位置。n 在不同工作位置执行标准的能力。n 地方劳动法和规定。n 一天的工作时间。n 来自其它餐厅的竞争。n 日渐缩小的人力储备。n 人员周转率。n 工作期限。计算餐厅平均时薪时，将某固定时间（通常为一段时期）的人力成本总数除以工时总数。通常，分开计算员工和管理组的工资。（人力成本总数/实际工时总数 = 平均时薪）在工资具有竞争力的情况下，有时还需要了解其它两个时薪的定义：n 生产平均时薪。n 服务平均时薪。生产平均时薪涉及从事食品生产、不与顾客直接接触的员

31、工。计算生产平均时薪时，将生产人力总成本除以生产总工时（带薪病假和节假日除外）。（生产人力总成本/生产总工时 = 生产平均时薪）服务平均时薪涉及在大多数时间从事顾客服务的员工。计算服务平均时薪时，将服务人力总成本除以服务总工时（带薪病假和节假日除外）。（服务人力总成本/服务总工时 = 服务平均时薪）如果竞争环境明显区分了不同类型的员工的预期工资，那么对生产和服务的平均时薪进行计算和比较将帮助你报出富有竞争力的时薪，与此同时，仍然牢记管理整体平均时薪。对餐厅经理而言，重要的是控制计时员工的平均时薪。管理组通常是按月付薪，因此将他们的工资算入餐厅总平均时薪即便按小时计算容易引起误解。这样，平均时薪

32、的计算便不包括管理组的工资和工时。没有“正确”的平均时薪。将太多低薪员工安排在同一次值班会影响冠军标准的实施；将太多高薪员工安排在同一次值班会减少利润。时薪越高，员工的生产力就越强。高薪员工应当承担额外责任，包括训练新员工。关键是权衡技能/经验和利润的需要。生产力生产力指明使用的工时数和完成的工作之间的关系。工作量用营业额或交易次数衡量。一般条件下，经验丰富、积极性高、训练有素的员工的生产力最强。值班的营业额/交易数高、且需要的工时较少，那么餐厅的生产力就越强。然而，工时如太少，服务将受影响，低质量的服务又波及营业额。因此，餐厅经理的责任是在执行卓越的冠军标准和保存工时之间获得最佳平衡。餐厅员

33、工如做到以下几点，生产力就会提高：n 工作量相同，工时少。n 工作量大，工时相同。n 工作量大，工时少。推动餐厅生产力的因素至少有三个：n 沟通。n 态度和意识。n 训练和交叉训练。1 沟通：在班前向全体员工沟通工作任务（包括排定的训练），冠军计划的结果和目标，以及值班中的优先顺序。请对上班的每名员工：n 表示问候。n 按班表指定工作，并通知变化。n 提醒主要责任和次要责任。某些情况下，指出和个别员工有关的冠军计划结果和目标，与大家分享。在每次收入前短会上，沟通值班前检查的结果，高峰收入期的优先顺序以及员工的工作任务。为避免你所沟通的指引和员工表现之间出现断层：n 给予明确指引。n 追踪并确保

34、员工理解指引，且完成工作任务。2 态度和意识：以下四种方法可用于培养积极的态度和意识：树立正面典型。每天保持积极的态度并不容易，你必须主动地做到这一点。n 克服生产力障碍，将它视为挑战而非阻碍。n 找到克服挑战的方法，并为之振奋。奖励小小的胜利：无论成功大小，都予以庆贺。n 真挚诚恳。n 持续一致地提供信息。n 奖励你愿意重复看到的行为。n 在成功的值班之后，公布有贡献的员工。n 奖励表现突出的员工，如发给员工电影票或礼品券。认可员工的努力，让他们感到受颀赏。n 强调改进，而不仅仅是最后的结果。n 保持肯定态度。n 持续表扬员工。n 树立行为典范。辅导员工，使其改进：n 确认问题，达成一致，并

35、确定原因。n 研究解决方案，就方案及实施办法达成一致。n 追踪、认可员工的改进。n 如未显示有改进，重新开始。3 训练和交叉训练：当员工知道要做什么及如何做，他就能发挥生产力，而且生产力会随着效率的提高而提高。员工在餐厅执行的工作越多，你就会有一个生产力越强的员工队伍。这样，值班中仅需较少员工就可提高生产力。用有趣而有效的方法追踪员工在学习新技能中取得的进步。比如，将进步表公布于众，员工将为和他人分享成绩而骄傲。追踪员工的可排班性餐厅经理需要追踪员工的可排班性，因为：n 它对填写班表很重要。n 录用员工时应使人力需求和可排班性相符。面试中商讨可排班性。n 排班时，如把员工排在无法工作的时间，他

36、们会离开餐厅或根本不来。当员工知道你尽力满足他们个人的时间安排和发展需要，满意度和忠实度就会提高。n 它有利于安排训练的优先顺序。例如：如果你在值班中没有足够厨师，你需要训练或雇用另一名厨师。用下表追踪员工可排班性（员工可排班性表）。每隔一段时间更新此表，一旦有变化，请员工及时通知你。允许员工为了节假日、上课、照料小孩和第二职业等限制或改变他们的可排班性。 小时销售表员工可排班性表日班表周班表人力控制表（地方）以下为完成人力控制表的步骤：1 填写餐厅编号。2 填写日期。3 按日班表填写预估营业额/交易数。4 填写一天中每小时的实际小时营业额。5 填写调整工时使用实际营业额/交易次数和建议工时进

37、行调整。6 填写实际使用工时。7 将建议调整工时和实际使用工时相减，填写差异值。8 分别累计各行，填入总计栏。9 累计各日总数。休假申请表（地方）交叉训练表（地方）政府规定（地方）班表和人力配置计划条线表举例：运用条线图确认工作位置。工作位置的指定顺序根据餐厅的类型和设备有所不同。比如，一些餐厅先指定一名生产员工，然后加上两名服务员工，接着是另一名生产员工；另一些餐厅先排定全部生产员工，然后是服务员工。额外任务在图上用括号（非条线）表示，用以区分直接工时和间接工时。间接工时用于指定员工较长的值班。记录一周每天每小时的排班工时，然后加总。将排班工时减去预估工时，得到差异。有些指引关于如何使实际指

38、定工时与预估工时密切相符。在此例中，差异不超过一人。填入上班时间（IN）和下班时间（OUT）。人力成本表以下内容与本文档无关！以下内容与本文档无关！。以下为赠送文档，祝你事业有成，财源广进，身体健康，家庭和睦！高效能人士的50个习惯l 在行动前设定目标有目标未必能够成功，但没有目标的肯定不能成功。著名的效率提升大师博思.崔西説：“成功就是目标的达成，其他都是这句话的注释。”现实中那些顶尖的成功人士不是成功了才设定目标，而是设定了目标才成功。一次做好一件事著名的效率提升大师博思.崔西有一个著名的论断：“一次做好一件事的人比同时涉猎多个领域的人要好得多。”富兰克林将自己一生的成就归功于对“在一定时

39、期内不遗余力地做一件事”这一信条的实践。培养重点思维从重点问题突破，是高效能人士思考的一项重要习惯。如果一个人没有重点地思考，就等于无主要目标，做事的效率必然会十分低下。相反，如果他抓住了主要矛盾，解决问题就变得容易多了。发现问题关键在许多领导者看来，高效能人士应当具备的最重要的能力就是发现问题关键能力，因为这是通向问题解决的必经之路。正如微软总裁兼首席软件设计师比尔。盖茨所説：“通向最高管理层的最迅捷的途径，是主动承担别人都不愿意接手的工作，并在其中展示你出众的创造力和解决问题的能力。”把问题想透彻把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只要把问题想透彻了，才能找到问题到底是什么，才能找到解决问

40、题最有效的手段。不找借口美国成功学家格兰特纳说过这样的话：“如果你有为自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！”一个人对待生活和工作是否负责是决定他能否成功的关键。一名高效能人士不会到处为自己找借口，开脱责任；相反，无伦出现什么情况，他都会自觉主动地将自己的任务执行到底。要事第一创设遍及全美的事务公司的亨瑞。杜哈提说，不论他出多小钱的薪水，都不可能找到一个具有两种能力的人。这两种能力是：第一，能思想；第二，能按事情的重要程度来做事。因此，在工作中，如果我们不能选择正确的事情去做，那么唯一正确的事情就是停止手头上的事情，直到发现正确的事情为止。运用20/80法则二八法则向人们揭示了这样一个真理

41、，即投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。小部分的努力，可以获得大的收获；起关键作用的小部分，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。合理利用零碎时间所谓零碎时间，是指不构成连续的时间或一个事务与另一事务衔接时的空余时间。这样的时间往往被人们毫不在乎地忽略过去，零碎时间虽短，但倘若一日、一月、一年地不断积累起来，其总和将是相当可观的。凡事在事业上有所成就的人，几乎都是能有效地利用零碎时间的人。习惯10、废除拖延对于一名高效能人士来説，拖延是最具破坏性的，它是一种最危险的恶习，它使人丧失进取心。一旦开始遇事推托，就很容易再次拖延，直到变成一种根深崹蒂固的习惯。习惯11、向

42、竞争对手学习一位知名的企业家曾经说过，“对手是一面镜子，可以照见自己的缺陷。如果没有了对手，缺陷也不会自动消失。对手，可以让你时刻提醒自己：没有最好的，只有更好。”习惯12、善于借助他人力量年轻人要成就一番事业，养成良好的合作习惯是不可少的，尤其是在现代职场中，靠个人单打独斗的时代已经过去了，只有同别人展开良好的合作，才会使你的事业更加顺风顺水。如果你要成为一名高效能的职场人士，就应当养成善于借助他人力量的好习惯。习惯13、换位思考在人际的相处和沟通里，“换位思考”扮演着相当重要的角色。用“换位思考”指导人的交往，就是让我们能够站在他人的立场上，设身处地理解他人的情绪，感同身受地明白及体会身边

43、人的处境及感受，并且尽可能地回应其需要。树立团队精神一个真正的高效能人士，是不会依仗自己业务能力比别人更优秀而傲慢地拒绝合作，或者合作时不积极，倾向于一个人孤军奋战。他明白在一个企业中，只有团队成功，个人才能成功。善于休息休息可以使一个人的大脑恢复活力,提高一个人的工作效能。身处激烈的竞争之中,每一个人如上紧发条的钟表.因此,一名高效能人士应当注意工作中的调节与休息,这不但于自己健康有益,对事业也是大有好处的。及时改正错误一名高效能人士要善于从批评中找到进步的动力.批评通常分为两类,有价值的评价或是无理的责难.不管怎样,坦然面对批评,并且从中找寻有价值、可参考的成分,进而学习、改进、你将获得意

44、想不到的成功。责任重于一切著名管理大师德鲁克认为,责任是一名高效能工作者的工作宣言.在这份工作宣言里,你首先表明的是你的工作态度:你要以高度的责任感对待你的工作,不懈怠你的工作、对于工作中出现的问题能敢于承担.这是保证你的任务能够有效完成的基本条件。不断学习一个人,如果每天都能提高1%,就没有什么能阻挡他抵达成功.成功与失败的距离其实并不遥远,很多时候,它们之间的区别就在于你是否每天都在提高你自己;如果你不坚持每天进步1%的话,你就不可能成为一名高效能人士.让工作变得简单简单一些,不是要你把事情推给别人或是逃避责任,而是当你焦点集中很清楚自己该做那些事情时,自然就能花更小的力气,得到更好的结果

45、.重在执行执行力是决定一个企业成败的关键,同时也是衡量一个人做事是否高效的重要标准.只做适合自己的事找到合适自己的事,并积极地发挥专长,成为行业的能手,是高效能人士应当努力追求的一个目标.把握关键细节精细化管理时代已经到来,一个人要成为一名高效能人士,必须养成重视细节的习惯.做好小事情既是一种认真的工作态度,也是一种科学的工作精神.一个连小事都做不好的人,绝不可能成为一名高效能人士.不为小事困扰我们通常都能够面对生活中出现的危机,但却常常被一些小事搞得垂头丧气,整天心情不快,精神忧闷紧张。一名高效能人士应当及时摆脱小事困扰,积极地面对工作和生活。专注目标美国明尼苏达矿业制造公司(3M)的口号是

46、:写出两个以上的目标就等于没有目标.这句话不仅适用于公司经营,对个人工作也有指导作用。有效沟通人与人之间的交往需要沟通,在公司,无论是员工于员工员工于上司员工与客户之间都需要沟通.良好的沟通能力是工作中不可缺小的,一个高效能人士绝不会是一个性格孤僻的人,相反他应当是一个能设身处地为别人着想充分理解对方能够与他人进行桌有成效的沟通的人。及时化解人际关系矛盾与人际交往是一种艺术,如果你曾为办公室人际关系的难题而苦恼,无法忍受主管的反复无常,看不惯主管的假公济私,那么你要尝试学习如何与不同的人相处,提高自己化解人际矛盾的能力。积极倾听西方有句谚语说：“上帝给我们两只耳朵，却只给了一张嘴巴。”其用意也

47、是要我们小説多听。善于倾听，是一个高效能人士的一项最基本的素质。保持身体健康充沛的体力和精力是成就伟大事业的先决条件。保持身体健康，远离亚健康是每一名高效能人士必须遵守的铁律。杜绝坏的生活习惯习惯有好有坏。好的习惯是你的朋友，他会帮助你成功。一位哲人曾经説过：“好习惯是一个人在社交场合中所能穿着最佳服饰。”而坏习惯则是你的敌人，他只会让你难堪、丢丑、添麻烦、损坏健康或事业失败。释放自己的忧虑孤独和忧虑是现代人的通病。在纷繁复杂的现代社会，只有保持内心平静的人，才能保证身体健康和高效能的工作。合理应对压力身体是革命的本钱，状态是成功的基础。健康，尤其是心理健康，已成为职场人士和企业持续发展的必备

48、保障。学会正确地应对压力就成了高效能人士必备的一项习惯。掌握工作与生活的平衡真正的高效能人士都不是工作狂，他们善于掌握工作与生活平衡。工作压力会给我们的工作带来种种不良的影响，形成工作狂或者完美主义等错误的工作习惯，这会大大地降低一个人的工作绩效。及时和同事及上下级交流工作正确处理自己与上下级各类同事的关系，及时和同事、上下级交流工作，是高效能人士的一项重要习惯。做到上下逢源，正确处理“对上沟通”，与同事保持良好的互动交流是我们提高工作效能的一个关键。注重准备工作一个善于做准备的人，是距离成功最近的人。一个缺乏准备的员工一定是一个差错不断的人，纵然有超强的能力，千载难逢的机会，也不能保证获得成功。守时如果你想成为一名真正的高效能人士，就必须认清时间的价值，认真计划，准时做每一件事。这是每一个人只要肯做就能做到的，也是一个人走向成功的必由之路。高效地搜集并消化信息当今世界是一个以大量资讯作为基础来开展工作的社会。在商业竞争中，对市场信息尤其是市场关键信息把握的及时性与准确性，对竞争的成败有着特殊的意