北京鹏润地产项目拓展风险

1、总部项目拓展风险管理制度V1.0版1. 目的：规范公司项目拓展工作，预防并规避项目拓展过程中产生的风险，为保证项目后期顺利开发建设，达到既定经营目标提供保障。2. 范围：2.1 适用范围：制度执行单位（宋体小四两端对齐）2.2 发布范围：制度发放单位（宋体小四两端对齐）3. 名词解释：3.1 项目拓展是为获得必要的土地储备支撑公司战略发展，本风险制度控制过程为从取得信息到项目合作签约；3.2 竞争者主要指公司在拓展项目过程中遇到其它的竞争企业；3.3 信息处理是指公司获取项目信息，对信息确认、核实、调查的过程；3.4 后评价是指在成功拓展某个项目后，对本项目拓展过程作业操作、工作人员能力表现等

2、进行评估。4. 职责：4.1 发展中心4.1.1 负责制定与修正项目拓展风险控制制度；4.1.2 负责在公司内部对项目拓展风险控制制度做出解释；4.1.3 负责对项目拓展风险做出预警与识别；4.1.4 负责项目拓展工作执行、推进、指导、监督、核查、评价等工作；4.1.5 负责对项目公司项目拓展部门提供必要技术支持与协作。4.2 项目拓展部门4.2.1 负责按公司规定与规范完成项目拓展过程的相关作业；4.2.2 接受总部发展中心指导、监督、核查，及时修正不符合公司规定、规范的作业。4.3 管理中心4.3.1 接收项目拓展过程重要文件，进行备案与管理；4.3.2 配合发展中心发展中心进行项目拓展后

3、评价；4.3.3 建立完善公司监督、检举制度与机制。4.4 法律部4.4.1 规范项目拓展过程中的法律文本；4.4.2 建立完善法律合约审批、核查制度。4.5 财务部4.5.1 配合项目拓展工作过程中融资计划与方案制定；4.4.1 配合项目拓展过程中对合作方企业财务审查。5. 作业内容：5.1 外部环境风险防范5.1.1 政策风险防范管制情况等前期工作进行调查分析；作为项目分析材料组成部分；关法律合约；5.1.2 融资风险防范5.1.3 市场风险防范5.1.4 竞争风险防范“利害”关系；5.2 内部管理风险防范5.2.1 信息处理风险防范5.2.2 作业风险防范5.2.3 廉正风险防范5.2.

4、4 决策风险防范5.2.5 合约风险防范5.3 控制后评价5.3.1 拓展项目签署合作合约后，由发展中心对签约项目拓展过程工作进行评价，对参与人员工作表现进行评价，并编写项目拓展工作评价报告；5.3.2 评价结果报送管理中心，作为修正工作方法及流程的依据，作为奖励激励的依据。6. 奖惩条例：6.1 奖惩依据根据项目拓展工作评价报告对项目拓展过程中作业完成的时间节点、数量、质量、工作人员表现等方面评价，对参与项目拓展过程工作人员给出综合得分。6.2 奖惩标准6.2.1 根据土地储备奖励制度结合参与项目拓展工作人员综合评价得分进行奖励；6.2.2 项目拓展过程中出现廉政问题，通过监督、检举发现，由

5、管理中心按照公司规定处罚；6.2.3 项目拓展过程中出现重大失职、特殊贡献，由发展中心向总经理办公会提出奖惩报告，经批准执行。6.3 奖惩执行参照土地储备奖励制度及公司其它相关规定执行。7. 注意事项无8. 附件无鹏房总部项目前期开发手续流程监督制度V1.0版1. 目的：为保证集团公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系、审计指标体系和规范项目开发的作业流程，特制定本办法。2. 范围：2.1 适用范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司2.2 发布范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司3. 名词解释：3.1 前期开发手续流程:指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、环节涉及的各项

6、手续的办理流程。3.2 流程的标准时间:指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、环节涉及的各项手续的办理，按政策法规规定或行业惯例，正常的办理时间。4. 职责：4.1 总部发展中心风险控制部人员：4.1.1 负责编制项目前期开发手续流程；4.1.2 负责制定项目前期开发手续流程的标准时间指标；4.1.3 负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目前期开发手续各个环节时间指标；4.1.4 项目运行期间负责跟踪和监督项目前期开发手续的完成时间和办理情况；4.2 总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：4.2.1 配合发展中心制订项目前期开发手续流程的标

7、准时间；4.2.2 配合发展中心下达项目前期开发手续流程的标准时间指标；4.2.3 项目运行期间配合发展中心跟踪和监督项目前期开发手续的完成时间和办理情况；4.3 各项目公司相关负责部门和人员：4.3.1 负责本项目的前期手续办理；4.3.2 按要求填报项目前期手续办理计划；4.3.3 及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.3.4 根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施；4.3.5 如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门；4.4 各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：4.4.1 负责本项目的前期手续办理；4.4.2 按要求填报项目前期手

8、续办理计划；4.4.3 及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.4.4 根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施；4.4.5 如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报项目公司领导或发展中心及总部其他相关中心部门；5. 作业内容：5.1 一级开发前期手续流程（祥见附件-级开发前期手续流程图）5.1.1 一级开发授权a）土地现状调研、钉桩、测绘、评估；b）初步征地补偿方案；c）与乡镇政府签订意向书；a）向规委申领规划要点，编制控制性详细规划；b）编制项目可行性研究报告；a）提交一级开发申请和实施方案b）市国土局、发改委、规委、建委等举行联席会议，预审项目可研、规划和征

9、地补偿方案等；c）预审通过后获得一级开发授权，并签订一级开发合同；5.1.2 立项批复5.1.3 规划意见书做好整体详细规划，向市规委申请规划意见书；5.1.4 征地批复a）建设项目承包说明书b）农用地转用方案c）补充耕地方案d）征地方案e）供地方案5.1.5 拆迁许可证5.1.6 土地上市5.2 二级开发前期开发手续流程（祥见附件-二级开发前期开发手续流程图）5.2.1 立项手续立项批复5.2.2 规划手续主要包括用地规划许可证和工程规划许可证；a）项目立项后应及时申报项目可行性研究报告，经建委和规委审核会签；b）进行画桩，并获取用地钉桩成果通知单；c） 进行整体的规划设计，主要是总平面设计

10、，层面、立面设计和重要剖面设计；d）准备环境影响评估、交通影响评估、地震安全性评估报告、勘测设计招投标备案；e） 如果是公开市场招、拍、挂获取的项目，需要准备土地出让转让合同；f） 手续准备齐全向市规委申请用地规划许可证；工程规划许可证a）准备人防设计审核批准、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证明、七通”服务协议等；b）向市发改委和市建委中报年度开工计划；此时要交纳一定比例（一股20%以上）的综合地价款；c）进行全套建设施工图设计，包括总平面设计，各层平面、各向立面设计、各层剖面设计和基础平面、基础剖面图；d）上报市规划局进行施工图审查。e）以上手续及其它手续（

11、如立项、用地规划等手续）准备齐全后，获取工程规划许可证；5.2.3 土地手续国有土地使用证a）缴纳土地出让金，支付土地补偿费；b）准备好公司执照、立项批复、建设用地规划许可证、征地批复、出让合同和出让金、补偿费缴款发票等手续，办理国有土地使用证；5.2.4 工程手续一一工程施工许可证a）准备建设用地规划许可证、土地征（或相关证明）和施工图审查通知书；b）进行招投标工作，标底制作；与中标的工程公司和监理公司签订合同；c）交纳四源费、准备建设资金落实证明和人防施工图备案回执等手续；d）到市建委办理工程施工许可证；5.2.5 其他手续主要是在办理以上主要证件需要准备和办理的其他手续，如注册公司手续、

12、资质级别证明、审定方案通知单、环境影响评估、交通影响评估、地震安全性评估报告、勘测设计招投标备案、人防设计审核批准、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证明、七通”服务协议等手续；5.3 项目开发手续流程标准时间指标（针对二级开发）5.3.1 立项手续标准时间指标5.3.2 规划手续标准时间指标工程规划许可证所需标准时间为30个工作日，但是不包含办理手续所需的施工图设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计要求情况而定；5.3.3 土地手续标准时间指标5.3.4 工程手续标准时间指标5.3.5 项目前期开发手续流程整体办理标准时间应为180个工作日，折合240个自然日，

13、大约8个月的时间；5.4 .项目前期开发手续流程监督部门5.4.1 项目的立项手续和土地手续的办理主要由发展中心针对项目情况进行监督控制；5.4.2 项目的规划手续和工程手续的办理主要由发展中心配合总部总工办针对项目情况进行监督控制；5.5 项目开发手续流程监督方法5.5.1 项目公司针对项目具体情况，制定项目前期开发手续流程的办理计划，包括办理流程、时间、责任部门及责任人，上报发展中心审批；5.5.2 经发展中心审核通过的项目开发手续流程的办理计划，总部发展中心风险控制部和总工办安排专门人员组成项目监督小组；5.5.3 监督小组至少3人构成，具组员至少1个发展中心风险控制部人员，1个总工办工

14、程人员，1个总工办设计人员；5.5.4 监督小组根据项目具体情况和运营要求，制定针对性的详细的监督办法，并进行监督控制；6. 奖惩条例：6.1 超额完成指标奖励办法6.1.1 奖励标准：能够保证前期开发手续流程的各项质量下，以最短的时间获取了各项开发手续，为项目操作节约大量时间，从而使项目运营获得更好的现金流和收益；6.1.2 奖励金额：根据项目手续超额完成情况和给项目带来的间接收益情况，由项目公司负责人申报；6.1.3 奖励申请和审核：6.1.4 奖励的兑现6.2 未完成指标惩罚办法6.2.1 惩罚标准：未能按时按质完成项目前期开发各项手续，加大了项目操作周期时间，从而使项目运营遭受损失；6

15、.2.2 惩罚金额：根据项目手续未完成情况和给项目带来的间接损失情况，由项目公司负责人申报；6.2.3 惩罚审核：6.2.4 惩罚的兑现惩罚通知单经总经理办公会审议，决定惩罚的金额和方式，发展中心风险控制部和总工办组成的监督小组下达相关部门执行；7. 注意事项：7.1 此制度各项指标为标准开发流程和时间指标，各开发项目要根据项目实际情况随时调整监督审核的指标。7.2 本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。8. 附件：一级开发前期手续流程图二级开发前期手续流程图鹏房总部项目投资成本基础指标管理制度V1.0版1. 目的：为保证公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系和审计指标体系，特

16、制定本办法。2. 范围：2.1 适用范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司2.2 发布范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司3. 名词解释：3.1 项目投资成本基础指标:指项目在前期可行性研究阶段，以投资估算为依据的，基础数据指标。3.2 项目:本制度所指的项目是公司总部和各项目公司2007年后新获取并签订了项目合作或开发协议，可进行操作的项目。3.3 项目公司:指获取新项目后负责操作该项目的公司。4. 职责：4.1 总部发展中心风险控制部人员：4.1.1 负责编制指标的依据，项目投资测算和可行性研究报告；4.1.2 负责制定项目投资成本基础指标；4.1.3 负责充分与总部管理中心、成本中

17、心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目投资成本基础指标；4.1.4 项目运行期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标；4.1.5 积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员对项目成本基础指标的审计4.2 总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：4.2.1 配合发展中心制订投资成本基础指标；4.2.2 配合发展中心下达投资成本基础指标；4.2.3 项目运行期间管理中心主要跟踪和审计项目直接成本合计指标、管理费用指标和总成本合计指标；4.2.4 项目运行期间成本中心应跟踪和审计项目的各项成本指标；4.2.5 项目运行期间财务中心主要跟踪和审计项目财务费用指

18、标和不可预见费用指标；4.2.6 项目运行期间总工办主要跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标；4.2.7 项目运行期间营销中心主要跟踪和审计项目销售费用指标；4.3 各项目公司相关负责部门和人员：4.3.1 负责本项目的成本控制和风险预警；4.3.2 按要求填报项目投资成本指标审核表；4.3.3 及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.3.4 根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施；4.3.5 如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门；4.4 各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：4.4.1 负责自身项目的

19、成本控制和风险预警；4.4.2 按要求填报项目投资成本指标审核表；4.4.3 及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.4.4 根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施；4.4.5 如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报个项目公司或发展中心及总部其他相关中心部门；5. 作业内容：5.1 项目投资成本基础指标构成如下：（祥见附件投资成本基础指标分解构成表）项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门责任人备注土地及大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费/、口预见费直接成本合计财务费用管理费用销售费用总成本百计5.1.1 土地及大配套费指标：土地费用

20、主要包含土地出让金、拆迁补偿费、土地转让费、契税、市政基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用；大配套费用主要包含红线外的供电、给水、排水；代征绿化、代征道路和代征市正用地的建设费用。5.1.2 前期费用指标：主要包含三通一平费用、各种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费用、各项手续费用和其他费用5.1.3 建安工程费用指标该费用是项目建设成本的核心，主要包含土建工程费、安装工程费、监理费和工程预算编制费用等；5.1.4 市政基础设施费指标主要包括供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、燃气、绿化等各项项目必须的市政条件建设费用；5.1.5 公用配套费指标主要指项目相应的公用配套建设费用，如小

21、区配套的学校、会所等等；5.1.6 不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估计风险存在，可能产生一些费用；该费用高低直接和项目管理水平相关联，一般为项目扣除此项后直接成本的1.5%5.1.7 直接成本合计指标直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用；直接成本合计指标指的就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和；5.1.8 财务费用指标主要是就项目融资而发生的各项利息支出；5.1.9 管理费用指标主要包括项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支出，一般在前期测算阶段按直接成本的2%古算；5.2 指标的制定和下达5.2.1

22、 由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告，在项目操作前期制定项目投资成本基础指标。土地及大配套费指标由发展中心同项目公司或负责获取项目的人员核实后下达；由发展中心同总部总工办及项目公司负责前期的人员核实后下达；由发展中心同总部总工办及项目公司负责工程的人员核实后下达；由发展中心同总部财务中心及项目公司负责项目财务的人员核实后下达；由发展中心同总部管理中心及项目公司负责项目管理的人员核实后下达；由发展中心同总部营销中心及项目公司负责项目销售的人员核实后下达；5.3 指标的执行5.3.1 项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心的审核工作，应按各中心具体要求定期上

23、报各项费用的情况或提交指标控制措施。5.3.2 项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内；5.3.3 项目操作期间项目公司负责前期设计及报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内；5.3.4 项目操作期间项目公司负责工程的部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标范围内；5.3.5 项目操作期间项目公司负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内；5.3.6 项目操作期间项目公司负责项目管理的部门及人员应将直接成本、管理费用和

24、总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内；5.3.7 项目操作期间项目公司负责项目销售的部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内；5.4 指标的审计5.4.1 负责审计部门：该指标主要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度5.1条的指标表中负责部门及负责人，并由总部相关部门负责审计。土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计；由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责审计；由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心

25、、成本中心负责审计。5.4.2 审计方式5.4.3 审计周期一般以项目操作周期为准，根据项目公司上报的计划，由审计负责部门制定。6. 奖惩条例：6.1 超额完成指标奖励办法6.1.1 奖励标准出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节约超过20项上；出色的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节约超过20项上；总额和单项指标都超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和一些单项成本指标节约都超过20犯上。6.1.2 奖励金额0.3%;节约的总成本的0.5%;单项节约部分不再重复奖励。6.1.3 奖励申请准，审核通过的，由管理中心上报总经理办

26、公会审议；6.1.4 奖励审核6.1.5 奖励的兑现6.2 未完成指标惩罚办法6.2.1 惩罚标准未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内，并成本总额超出总成本合计指标20%；上；未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本超出指标20犯上；6.2.2 惩罚金额0.3%;6.2.3 惩罚审核中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心；罚标准的，应形成书面惩罚通知单，通知管理中心上报总经理办公会审议；向被惩罚部门下达惩罚执行的通知书。6.2.4 惩罚的兑现罚金额；7. 注意事项：7.1 此制度各项指标为标准开发指标，各开发项目如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整审核指标。7

27、.2 本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。8. 附件：投资成本基础指标分解构成表鹏润地产投资发展审核管理制度V1.0版1. 目的：规范总部项目投资管理工作，为总部战略发展提供土地储备支撑，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效*血，2. 范围：2.1 适用范围：鹏润地产总部及各项目公司。2.2 发布范围：总部发展中心。3. 名词解释：3.1 投资发展工作是指进入房地产二级开发之前的所有工作，包括一级开发项目和二级开发项目。3.2 一级开发项目：是指取得土地后，须经过一级开发，再通过“招拍挂”取得一级开发收

28、益或自挂自摘进行二级开发的项目。3.3 二级开发项目：是指取得土地后，不需要进行一级开发，直接进行二级开发的项目。4. 职责：4.1 发展中心职责：4.1.1 项目拓展：总部发展中心可根据总部年度项目拓展战略，独立开展项目拓展工作。对收集的信息进行进行投资分析，并完成备案、立项等工作。4.1.2 投资管理：总部发展中心对各项目公司的项目拓展工作负有管理职责，各项目公司上报的项目进行立项备案，并在总经理办公会和投资决策会上参与投资项目审核工作，发表独立意见。4.2 各项目公司职责各项目公司按各自负责的区域独自开展项目拓展工作，并接受总部发展中心的业务指导。5. 作业内容：5.1 初选收集项目信息

29、并审核掌握的有关资料，进行初步分析及调查研究后，认为可进一步跟踪的，进入可研阶段。5.2 :立项5.2.1 各项目公司上报发展中心申请立项的资料包括：1）、项目立项申请单2）、项目建议书（可研报告）3）、项目原始资料复印件5.2.2 立项项目必须有结案报告。在经过深入谈判后，各项目公司判断是否继续深入，若有必要，可以进入可研阶段；若没必要，须向发展中心上报立项项目结案报告及相关资料。5.3 可研5.3.1 .在经过深入谈判后，认为可以进行可研阶段的项目，由下属各项目公司编制详细可行性报告及实施方案，报送总经理办公会并抄报总部发展中心。由总部发展中心在可行性报告及实施方案的基础上提出审核意见。总

30、部发展中心，总部发展中心对各单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快并报总经理办公会进入决策程序。5.3.3 各投资项目均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。5.3.4 总部公司发展中心对项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，投资分析的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核，并独立完成审核报告。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。5.4 决策5.4.1 各立项项目在充分论证的基础上，经总部主管领导可研初审后，上报总

31、经理办公会，由总经理办公会决定上报决策委员会进行项目决策。5.4.2 各立项项目进入项目决策程序后，应向决策委员会上报详细可研报告及项目操作方案，并抄送发展中心。发展中心依据独立完成的审核报告发表意见与建议，决策委员会决定项目投资与否。5.4.3 通过决策委员会的项目，按照决策建议与意见进行相关法律文件签署。6. 奖惩条例：见项目拓展奖励制度7. 注意事项：8. 附件项目审核流程图总部项目谈判管理制度V1.0版1. 目的：项目谈判是房地产开发建设中非常重要的一环，谈判活动贯穿于整个开发过程。为了规范集团谈判工作，特制定此制度。2. 范围：2.1 适用范围：鹏房总部发展中心2.2 发布范围：鹏房

32、总部发展中心3. 名词解释：3.1 谈判工作小组3.1.1 项目谈判必须成立谈判小组，谈判小组应由二名及以上成员组成，其中至少一人为经理或副经理级别及以上人员。3.1.2 每次谈判应由谈判工作小组中至少2名工作人员共同前往。3.1.3 谈判工作小组是代表公司对外谈判的唯一代表，我方所有谈判信息必须经过项目谈判小组向对方传递，其他任何人不得私自向对方泄露谈判信息。3.1.4 谈判工作小组应本着高效谈判的原则，将谈判进展及时反馈给相关领导。4. 职责：4.1 总部发展中心负责该制度的制定及修改5. 作业内容：5.1 谈判礼仪5.1.1 谈判代表要有良好的综合素质，谈判前应整理好自己的仪容仪表，穿着

33、要整洁正式、庄重。具体按员工手册相关规定执行。5.2 谈判要求5.2.1 谈判前要确定谈判人员，与对方谈判代表的身份、职务要相当。5.2.2 谈判前应制定谈判大纲，谈判大纲应规范化，成为谈判完成的考评标准和奖惩标准。谈判大纲包括但不限于：合作方式合作条件项目操作方案双方决策程序及时间5.2.3 谈判后一定要做谈判纪要，并报相关人员备案。5.2.4 谈判结果应及时反馈给上一级领导，得到领导指示后进行下一阶段工作。5.2.5 经总部发展中心立项审批的项目，方可进行深入谈判。5.3 谈判工作程序5.3.1 初选阶段项目初选阶段谈判工作主要内容是调查项目：规划情况、现状、市政配套、政府批准的有效文件、

34、税收优惠政策等情况，并取回相关纸版及电子版资料。星级，招待费用控制在元/餐。5.3.2 立项、可研阶段当与合作方谈判达成一致后，谈判小组应及时完成项目可研报告，可研报告要尽量详尽对项目前期、法律、经济、合作方式、合作条件、项目运作方案的可行性进行判断。该阶段该阶段应签订合作意向，由法律部配合完成。星级，招待费用控制在元/餐。5.3.3 决策阶段项目可研报告报决策委员会，审核通过后，安排谈判对等人员出面，落实决策委员会决议。该阶段饭店原则上安排在星级，招待费用控制在元/餐。6. 奖惩条例：6.1 谈判中要注意廉洁奉公、遵纪守法，不得接受对方人员或其他人员的贿赂或回扣，按公司相关制度给予奖惩。7.

35、 注意事项：7.1 谈判中要注意保守机密，不得将公司机密私自泄露给对方或无关人员，按照公司员工手册相关规定执行。7.2 该制度首先适用于总部发展中心，其他各部门及项目公司可参照。总部项目评价系统V1.0版1. 目的：根据总部土地储备管理相关制度，为科学规范地评价项目，特制定本评价体系，提高项目评价效率，全面考虑各种因素，减少偏差增加准确性。2. 范围：2.1 适用范围：鹏房总部及所属各项目公司2.2 发布范围：鹏房总部及所属各项目公司3. 名词解释：3.1 专业名词：3.1.1 容积率：是指项目规划建设用地范围内全部建筑面积与规划建设用地面积之比；3.1.2 建筑覆盖率：指项目用地范围内所有基

36、底面积之和与规划建设用地之比；3.1.3 绿化率：是指规划建设用地范围内的绿地面积与规划建设用地面积之比；3.1.4 建筑限高：地块内所有建筑物室外地坪到其最高点不得超过的最大高度限值；3.1.5 土地费用：指取得土地的所有费用，包括土地转让费、土地出让金、城市基础设施配套费、契税；3.1.6 前期费用：指从取得项目到取得开工许可证所发生的费用。主要包括可研、设计勘察、交评环评等前期报建费用；3.1.7 红线外市政工程费：指从市政接口到项目红线所发生的工程费用，包括供电、供水、排水、煤气、热力、道路、通讯等；3.1.8 红线内市政工程费：指从项目线线到楼座所发生的工程费用，包括供电、供水、排水

37、、煤气、热力、道路、通讯、小区景观、绿化等；3.1.9 工程建设费用：指楼座本身（地下、地上）所发生的建安费用，包括建筑工程、安装工程、装饰工程等费用；3.1.10 开发期间税费：指项目开发费问所发生的费用，包括工程招标费、质量监督费用、工程监理费用等；3.1.11 管理费用：指项目开发过程所发生的人员工资、办公、公关等费用；3.1.12 销售费用：指项目销售过程中所发生的市场调研、市场策划、销售佣金等费用；3.1.13 销售收入：指项目可销售（出租）面积所产生的收入，地下车库因销售的不确定性不计入销售收入；3.1.14 销售毛利率：指税前利润/销售收入；3.1.15 总投资回报率：指税后利润

38、/总投资；3.1.16 启动资金：指为完成该项目，在项目自身获得融资能力之前，公司所需投入的最小资金；3.1.17 最大资金缺口：在投入启动资金后，完成该项目还需投入的最大资金量；3.1.18 内部收益率：是能使项目的净现值等于零时的折现率；3.1.19 投资回收期：指收回投资所需的时间，以月份表示。3.2 专有名词3.2.1 初选：获得项目信息，参照项目初选评价系统分析项目是否有投资潜力的过程；3.2.2 立项：经过初选的项目按照土地储备工作管理制度，到发展中心备案，并取得立项；3.2.3 可研决策：按照公司规定完成项目调查、分析、谈判后，编写项目可研报告，通过决策委员会决策的过程。4. 职

39、责：4.1 发展中心4.1.1 编制与修正评价体系，对其使用做出解释；4.1.2 使用项目评价系统，并对可研决策结果进行汇整分析，向董事会提交最终决策评价报告。4.2 项目公司拓展部门4.2.1 按照土地储备管理制度参照项目评价体系完成项目初选、立项、可研等相关工作；4.2.2 项目评价体系所列因素，要在相关报告过程有清晰、完整论述与说明。5. 作业内容：5.1 项目初选评价项目责任人根据附件1项目初选评价系统所列因素对项目信息进行初步评价。5.2 立项审批评价5.2.1 项目责任人在立项前编写项目建议书，报告对附件2项目立项审批评价系统所列因素应有清楚、完整分析与阐述；5.2.2 总部发展中

40、心立项审核主要评价因素根据附件2项目立项审批评价系统所列。5.3 项目可研决策评价5.3.1 项目责任人在立项前编写项目可研报告，填写附件4决策项目信息表，报告对附件3项目决策评价系统所列因素应有清晰、完整分析与阐述；5.3.2 总部发展中心对项目可研报告进行核查，如有项目决策评价系统所列因素表述不清，责其改正；5.3.3 决策委员根据项目责任演讲，结合相关分析文件，按附件3项目决策评价系统及附件4项目决策表所列因素对项目进行评价。5.3.4 各位委员独立进行项目评价，只需在评价等级中打“，”，并说明评价理由；5.3.5 评价等级分为“不合格、合格、良好、优秀”。“不看好、反对、没把握、有较大

41、风险”；“一般、还行、有风险”；“看好、可行、比较赞成、风险较小”；“很好、有把握、没风险、赞成”。5.3.6 决策因素评价等级所对应的分数为“2、3、4、5”，重要因素评价等级所对应的分数为“1、2、3、4"，一般因素评价等级所对应的分数为“0、1、2、3”；5.3.7 项目得分为每位评委打分值的算术平均值，得分低于70分，项目被淘汰；得分在70-80之间，需按意见进行补充完善或作为备选项目；80分以上为通过；5.3.8 决策因素具有一票否决权，即只要有其中一项因素所有评委都评价为“不合格”，则无论其它情况如何，该项目均将淘汰。5.4 总部发展中心汇整评价结果及意见，最后由发展中心

42、向董事会提交最终决策评价报告。6. 奖惩条例：无7. 注意事项：无8. 附件：8.1 项目初选评价系统8.2 项目立项审批评价系统8.3 项目决策评价系统8.4 决策项目信息表鹏润地产项目拓展奖励制度V1.0版1. 目的：为保证集团公司土地储备满足公司发展战略需要，建立长效的土地储备工作制度与激励机制，鼓励公司内部引荐土地开发资源、推进土地储备工作，对引荐人及执行团队对进行奖励。2. 范围：2.1 适用范围：总部及各公司2.2 发布范围：发展中心3. 名词解释：3.1 土地开发资源：本办法所称的土地开发资源是指可供公司房地产经营开发的一级开发项目、二级开发项目土地信息及资源。3.2 引荐人：本

43、办法所称的引荐人是指将具有投资潜力的土地开发资源引荐到公司，并直接参与对投资行为的联系、介绍、咨询、协调等工作、促使投资成功的组织和个人。3.3 执行团队：本办法所称的执行团队是集团公司土地储备管理部门（发展中心）及项目公司土地拓展部门，包括部门的直接领导者。3.4 投资额：本办法所称的投资额为购买土地支付的费用，以签署的合同标的额为准（关于非土地直接转让的合作，投资额以合作双方或多方共同协商确认的土地总价值为准）。、4. 职责：引荐人职责：引荐人负责提供项目信息协助谈判执行团队职责：执行团队由公司相关部门人员组成，实行项目经理负责制执行团队负责完成从项目初判到签署协议的全过程.5. 作业内容

44、：5.1 奖励对象确认（引荐人、执行团队）5.1.1 引荐人是向本公司提供项目信息的所有员工，以在发展中心立项备案记录为准，同一项目出现两个不同渠道时，以登记最早的人为引荐人。5.1.2 执行团队由发展中心负责组织相关机构人员参与，以发展中心备案文件为准。5.2 奖励标准5.2.1 引荐人的奖励项目交易或合作成功后，按项目投资额0.3%给予奖励；5.2.2 执行团队的奖励：项目交易或合作成功后，按项目投资额0.5%作为团队奖励。引荐人及团队奖励的内部分配由引荐人主体及团队内部自行分配，因特定原因或组织与个人做出突出贡献的，具奖励标准与方法由董事长特批。5.3 奖励执行流程5.3.1 引荐人的登

45、记及执行团队的确定。引荐人应于项目立项后由发展中心办理引荐人登记；项目推进部门由总经理办公会确定，由发展中心备案登记；5.3.2 奖励的申请。引荐奖励的申请，项目合作或交易成功后，引荐人持书面申请交于发展中心，由发展中心提交总经理办公会申请项目引荐奖励；团队奖励的申请，项目合作或交易成功后，由发展中心提交总经理办公会申请项目团队奖励；5.3.3 奖励的审批。由研发中心将奖励申请提交总经理办公会通过后，报请董事长审批确定具体奖励金额和奖励方式。5.3.4 奖励的兑现。奖励采取资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金，接受奖励主体提供银行存款帐号。6. 注意事项：6.1 此制度涉及项目

46、如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整。6.2 本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。7. 附件：无项目中介管理制度V1.0版（试行草案）1. 目的：为规范集团项目储备运作和管理，为集团战略发展提供项目储备的支撑，拓宽项目信息获取渠道，规范总部及各公司项目拓展部门与项目中介沟通过程中的工作，特制定本制度。2. 范围：2.1 适用范围：总部发展中心及各项目公司项目拓展部门2.2 发布范围：总部发展中心及各项目公司项目拓展部门3. 名词解释：3.1 项目储备包括土地储备和在建房地产项目储备。3.2 项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通的个人或单位。3.3

47、 项目所有方是指土地使用权人、房地产在建项目中土地使用权人和房屋所有权人形成的共同体。3.4 项目拓展部门是指总部发展中心项目拓展部及各项目公司负责项目拓展的部门或项目公司下属项目部负责项目拓展的工作人员。3.5 项目责任人是指获取中介项目信息的第一人、拓展项目小组的牵头人。3.6 项目备案是指各项目公司拓展项目达到备案标准后，向总部发展中心进行项目信息、项目资料及项目初步分析报告的备案，并留存项目资料。4. 职责：4.1 总部发展中心：4.1.1 负责督促各项目公司项目拓展部门对拓展项目及项目中介信息进行备案；5.1.1审定中介服务协议的内容；5.1.1负责已签订中介服务协议的备案工作。4.

48、2项目公司主管领导/发展中心拓展部经理：4.1.3负责督促拓展部门项目责任人及时进行项目备案；4.1.3协助拓展部门项目责任人进行项目的沟通和谈判。4.2项目公司拓展部门项目责任人/发展中心拓展项目责任人：4.1.3负责厘清项目关系，认定所拓展项目的中介；4.1.3负责向总部发展中心及时进行项目备案及中介信息的备案；4.1.3及时通报项目中介变更或变动的信息；4.1.3负责解释与项目中介有关的信息和情况；4.1.3依制度中的中介服务协议范本，草拟中介服务协议书。5.作业内容：5.1项目中介的分类：4.1.3一类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通的，且对拓

49、展项目合作能够起关键性作用（能根据我方要求，对项目进行全程沟通）的个人或单位。4.1.3二类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通，且对拓展项目合作能够起辅助性作用的个人或单位。4.1.3三类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，但不具备沟通和协调能力及资源的个人或单位。5.2 项目中介的认定：5.2.1 可提供土地或在建房地产项目信息，并提供项目基础资料及相关法律文件,达到总部发展中心项目备案标准的，即可认定其为该项目的中介；5.2.2 不能提供项目所有方信息并进行切实沟通和协调的，不能认定其为该项目的中介；5.2.3 提供项目信息不完整或有明显不真实的不能

50、认定其为该项目的中介；5.2.4 项目中介以项目为单位，就同一项目而言，项目中介只有一个；中介为多人或多级时，视为一个中介团体；5.2.5 拓展项目在总部发展中心进行项目备案时，信息来源属项目中介的，须同时对该项目中介备案，项目中介信息由该拓展项目实际负责人负责核实并解释。5.2.6 项目责任人要保留项目中介在项目谈判过程中起到中介服务作用的凭证，要在谈判大纲、谈判纪要等谈判过程记录文件中体现，作为最终确定该项目中介认定结果的重要依据。5.2.7 若同一项目出现多个中介时，可视如下不同情况进行选择：5.3 项目备案标准：5.3.2项目简介清楚明确，应包含如下内容：项目座落、四至范围、占地面积、

51、规划建筑面积、规划容积率、各类建设产品及其规划面积、地块现状、项目所有方的基本情况及意向转让价格。5.3.2项目法律文件，应有以下法律文件中的一个或多个：立项批复、土地使用权证或土地出让合同、建筑工程规划许可证、建筑工程用地许可证、建筑工程施工许可证等；5.3.2项目中介信息的备案内容包括联系人姓名、联络方式及通讯地址等基本信息。5.4 项目中介接洽过程的工作原则：5.4.1 尊重第三方及其工作成果，承认项目中介方的信息提供、沟通协调的服务功能和作用；5.4.2 注重接洽工作时的个人仪表，树立良好的公司形象，详细内容参见员工手册及拓展项目谈判管理制度；5.4.3 在我方与项目所有方进行沟通前，

52、要求项目中介提供公开的项目资料，原则上项目拓展工作人员不应以任何名义签订保密协议。若确有必要签订保密协议的，须经集团领导同意并授权执行人，方可执行；5.4.4 项目拓展人员不应向中介方承诺给付中介费用的额度；5.4.5 中介费用额度的最终审定权归集于集团副总级别以上人员；5.4.6 与项目中介接洽过程中，要注意保守公司机密，不得泄露公司机密。5.5 中介服务报酬及费用：5.5.1 中介服务报酬的给付以项目中介提供中介服务，使我方与项目所有方的合作达成，且合作协议正式生效为前提；5.5.2 若项目成交总额款项是分期给付的，则相应的，项目中介服务报酬也同比例分期给付；5.5.3 三类项目中介的信息

53、服务报酬付费区间为:110万元人民币；5.5.4 二类项目中介的中介服务报酬按市场标准以项目成交合同额的1-3%（含税）累时比例额度给付，该中介服务报酬须中介费出具正规发票；项目中介付费标准项目成交总价付费标准10亿元以上0.10%8-10亿元0.15%58亿元0.20%215亿元0.25%2亿元以下0.30%5.5.5一类项目中介的中介服务报酬参照二类项目中介的付费标准，上浮3050%或视项目具体情况，由双方协商另行商定，经集团领导批准后确定；1.1.6 中介服务报酬额度中已包含项目中介应缴纳的各项税费，我方不负责代缴任何税费；1.1.7 无论项目合作达成与否，项目中介在服务期间内所发生的费用自行承担，我方不予负担；1.1.8 若项目中介方发生如下情形，视情节轻重，予以核减