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1、阅读材料 低成本战略优势的经济学分析摘要: 竞争优势是企业立足于市场、赢得顾客进而获取利润的基础。实施低成本战略，即在保持产品价格和消费者剩余不变的条件下压缩企业经营成本进而提高企业利润是企业建立竞争优势的主要途径之一。低成本战略的理论基础是规模经济，企业实施低成本战略不应仅仅着眼于企业内部规模的调整。依托于产业集群，利用集群的外部规模经济效应，企业可以灵活而经济地收缩纵向规模以扩张横向规模，进而最大限度地获取规模经济，赢得竞争优势。关键词：产业集群；低成本战略；竞争优势 一、企业竞争优势的经济学含义与本质 1. 产品价值的分解和竞争优势的含义。任何一个理性的消费者在购买一项产品时, 他实际支

2、付的价格一定是不大于产品的可觉察价值, 即该项产品在消费者心目中真正的价值, 二者的差额在经济学中被称为消费者者剩余。产品的可觉察价值(V) 可以分为三个部分: 第一部分是企业经营成本(C) ; 第二部分是企业利润( ; 第三部分是消费者剩余( Sc) 。其中, 经营成本与企业利润之和构成产品价格( P) , 而企业利润与消费者剩余之和构成新创造价值。我们知道, 利润最大化是企业生产经营永远不变的最高法则,消费者购买行为的指导准则是效用最大化。结合对产品可察觉价值的分解, 我们可以断定, 企业之间的竞争情形基本上是基于以下两种情况: 一是保持消费者剩余和产品价格不变, 压缩企业经营成本进而提高

3、企业利润; 二是保持产品价格不变, 通过种种措施提高可觉察价值进而增加消费者剩余。总之, 企业之间的竞争实质上是在两方面进行较量, 一是产品成本, 二是新创造的价值。这样, 企业是否具有竞争优势, 就取决于可察觉价值与生产成本之比, 即价值/成本(V/C) 。我们认为, 所谓企业竞争优势, 就是企业在产业中所处的地位使其在参与竞争和吸引顾客等方面具有的一种超越竞争对手的优越态势, 这种优越态势主要来源于更低的企业产品成本或者更高的产品新创造价值。 2. 企业竞争优势的经济学本质。下面我们运用微观经济学中的厂商决策行为理论来分析企业竞争优势, 阐明企业竞争优势的经济学本质。图1 是垄断竞争厂商的

4、供求决策行为分析。图中边际成本与边际收益的交点E 决定企业的利润最大化产量Q* 与价格P*, 此时企业的利润为ABCP*, 此时企业创造的总价值是OQ*CD, 消费者剩余是P*CD, 新创造的价值是ABCD, 总成本是OQ*BA, 企业的竞争优势( SCA) 决定于总价值OQ*CD 与总成本OQ*BA 之比,也可表示为新价值ABCD 与总成本OQ*BA 之比。其数学表达式为: SCA=oQ*D(Q) dQ/OQ*×OA。也就是说, 企业之间的竞争的焦点在于可察觉价值与经营成本之比即价值/成本(V/C) 。进而, 企业间竞争的焦点往往表现为两个方面: 一是经营成本的较量; 二是通过诸如

5、差异化等方法来提高消费者剩余。也就是说, 企业之间的竞争往往表现为两种方式的竞争: 一是经营成本的较量; 二是寻求产品差异化。在此, 本文只分析第一种方式的竞争以及企业如何取得竞争优势这一问题。 二、以规模经济为基础的低成本战略优势分析 低成本战略的主要理论基础是规模经济, 即是说, 规模经济是企业取得经营低成本进而获取竞争优势的重要途径。下面结合本文第一部分的主要结论并运用微观经济学当中的垄断竞争厂商模型对此进行说明。上文中图1 是一家垄断竞争企业的供求曲线图, 该企业是否拥有竞争优势是相对于其他企业而言的。通过上面的分析, 我们知道企业产品价值的多寡取决于两方面因素: 一方面是企业面临的需

6、求曲线和由其决定的边际收益曲线, 另一方面是企业自身的成本曲线组合。面临不同需求曲线和成本曲线的企业, 其产品的价值量和价值中成本、利润、剩余的构成也会不同。下面我们以两家不同的垄断竞争企业来说明。 图2 中厂商1 与厂商2 面临相同的市场需求曲线, 但成本曲线不同。由于厂商1 的经营成本低于厂商2, 因此在各自的均衡产量点上, 厂商1 将获得更多的利润, 并占有更多的市场份额。如果厂商1 想抢占更多的市场, 它就可以降价竞争, 吸引更多的顾客。当然, 厂商2 也可降价保卫自己的客户群, 但是由于厂商2 的成本高于厂商1, 其降价的空间就小于厂商1。此外, 如果该行业具有明显的经验曲线效应和规

7、模经济效应, 那么在较长一段时间内, 厂商1 就可能从厂商2 手中抢得更多的市场和利润。两家厂商之间的价值成本之比的关系为: V1/C1=SCA1>V1/C1=SCA2 也就是说, 由于厂商1 比厂商2 的经营成本更低, 因而更具有竞争优势。因此, 企业采取低成本战略也就是成本领先战略是取得竞争优势的重要途径之一。成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本, 使企业的全部成本低于竞争对手的成本, 甚至是同行业中最低的成本, 从而获得竞争优势的一种战略。这样, 一则企业即使向消费者索取相同的产品价格、 消费者剩余( Sc) 不变, 企业也能够获取更高的企业利润() ; 二则由于经营成本(C)

8、 更低, 进而企业即使保持利润() 不变, 但由于可以向消费者提供的消费者剩余( Sc)更多, 因此必然会吸引更多的顾客、占领更大的市场份额,赢得更强大的竞争优势。 结合波特(M.E .Porter, 1997) 提出的五力量竞争模型,低成本战略的主要优势体现在以下几个方面: 第一, 当企业以低价格占领或进入市场的时候, 其竞争对手多数情况下只能被动地降低价格来抵抗企业的冲击, 而该企业仍能在低价的情况下获得利润; 第二, 任何一个行业随时都会有新的企业进入, 但是, 它们会发现在行业中已有的企业里, 那些靠低成本占领市场的企业已经拥有相当大的规模和成本优势, 所以, 除非有很强的实力或在技术

9、上绝对领先, 否则这些潜在入侵者很难在行业中站稳脚跟; 第三, 成本领先企业由于生产规模大, 从供应商采购材料的数量也会很多, 所以大批量订货利于降低价格, 从而使企业获得很强的与供应商的议价能力; 第四, 作为购买者, 都希望产品价格越低越好, 但是, 成本领先企业的产品价格在同行业中已经是最低的了, 而且其他企业在成本上不具备明显  优势, 降价空间不如成本领先企业, 所以, 在与购买者讨价还价的时候, 成本领先企业仍然具有较大的优势; 第五, 在面对替代品的竞争冲击的时候, 成本领先企业可以在保证盈利的前提下降价, 维持产品在市场的吸引力, 在这点上,低成本企业比其他企业更具竞

10、争优势。 三、产业集群: 企业实现规模经济获取低成本战略优势的空间载体 1. 规模经济的层次与内涵。规模经济按其来源和形式可分为两种类型, 一是新古典经济学所谓的企业内部的规模经济, 一是众多企业在空间上聚而成群共谋发展而产生的聚集经济。其中, 与企业内部规模经济密切相关的企业内部规模又可以分为纵向规模和横向规模。纵向规模是指企业内部包含的生产环节的数量, 即内部一体化程度的高低; 横向规模是指企业重复生产同种产品的数量大小。纵向规模和横向规模这两种规模属性相互正交, 共同决定着一家企业的规模特征。一家横向规模大的企业有可能在纵向规模上较小。企业的纵向规模与交易费用有关。按照科斯的观点, 企业

11、的性质是出于降低交易费用的考虑。企业边界大小, 即某一生产环节是否应保留在企业内部, 取决于交易费用的算计。如果扩张边界所降低的交易费用与由此增加的企业内部组织成本相当, 企业的边界就稳定下来了。张五常( 2001) 认为, 企业的性质不是管理对市场的替代, 而是在使用投入品市场与要素市场之间的选择, 不同市场交易费用的差异, 不仅决定了企业的存在, 同时也决定了企业边界的扩张与收缩。如果劳动等要素市场的交易费用高于产品市场的交易费用, 就会出现以产品市场合约代替劳动要素市场合约以降低交易费用的趋势。这时的企业边界趋于缩小, 一体化程度降低; 反之, 企业就会扩张边界, 提高一体化程度。企业的

12、横向规模, 即一家企业重复生产同一产品的数量大小, 简单地看, 似乎仅仅是由一个厂商的投资决策来决定, 但实际上却存在着深刻的产业分工的原因。由于分工与市场规模之间存在相互促进的关系,整个产业对某一环节的需求数量与整个产业分工的深度相关。如果市场需求数量增大, 就会有厂商在产业链条的某一环节上运用专门技术, 使用专用生产工具来实现大规模专门化生产, 以降低成本, 反过来, 分工深化, 又会增加市场对这一生产环节的需求量, 这时, 企业的横向规模就会自然地扩张。 聚集经济即外部规模经济概念的提出, 是基于人们对下列经济现象的观察, 即经济活动在空间上并非均匀分布的, 而是呈现局部集中的特征, 例

13、如: 在同一区位点上同类销售企业聚集在一起( 建材、服装、家具等专业市场) ; 生产同类产品企业在空间上的聚集( 如电机城、鞋城、汽车城之类) ; 存在着产业纵向关联的上、中、下游工业在空间上的聚集人口聚集以及与第三产业分布之间的高度正相关, 如此等等。这种空间上的局部集中现象往往伴随着在分散状态下所没有的经济效率, 亦即导致了由企业聚集而造成的整体系统功能大于分散状态下各企业所能实现的功能之和。换言之, 众多企业在局部空间上的聚集表现为一种规模报酬递增的额外好处, 我们称为聚集经济(Economies ofAgglomeration) 。聚集经济在本质上是一种空间上的外部规模经济。 案例一

14、中国企业国际化过程中的低成本战略一、引言 随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占国际市场。回顾当今世界500 强的跨国公司成长历程，我们也可以发现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都显得至关重要和紧迫。 二、中国企业如何国际化 在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个方面： 成本优势、产品优势和品

15、牌优势。成本优势相对容易些，只要大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信赖，还依赖于大量的广告投入。对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只

16、能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后建立品牌优势奠定基础。既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。 三、如何建立可持续的成本优势 目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业只有在规模经济、供应链

17、管理、技术创新、企业文化等基础上建立的成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。 1. 实现规模经济 根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时跃升到34.5% 及4

18、7.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了 行业领先者的地位。 2. 降低供应链每个环节的成本 成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。沃尔玛公司是2002

19、 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。3. 技术创新 “创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。 4. 塑造企业成本文化 企业应努力塑造一种注重细节、精

20、打细算、节俭朴素、以成本为中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动和措施都围绕这个核心。 四、OEM 战略对中国企业国际化的意义 1. 什么叫OEM OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，然后以自己的商标出售。 2.OEM 目前在中国的状况 据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国

21、大陆改革开发的不断深入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。 3.OEM 战略对中国企业国际化的意义 通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术开发

22、上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场打下基础。早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上

23、这正是惠尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利用OEM 战略。 4.OEM 战略的弊端 然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为别人代加工成分越多，自有的品

24、牌就会愈少。过多的OEM，让中国企业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞争力不断丧失！跨国企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就永远无法真正溶入主流的国际市场。 五、小结 在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企

25、业目前拥有国外知名企业所没有的劳动力成本优势和政府优惠政策支持，由此而形成的成本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能永远呆在食物链的末端。中

26、国企业需要借助OEM，来培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。 案例二 沃尔玛的低成本战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似

27、，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WALMART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国福布斯杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。商

28、业周刊2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车

29、队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与1 16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。 压缩广告费

30、用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担2030美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 沃尔玛

31、每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。案例三 海尔的差异化战略差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。一、海尔差异化战略的实施差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用

32、经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。1品牌战略阶段在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方

33、面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(

34、日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。2多元化战略阶段1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着

35、大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公

36、司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。海尔

37、的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。3国际化战略阶段90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和

38、海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次

39、升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产

40、方式呼之欲出。2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你

41、的上级、不是你的同事，而是对着市场。海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，

42、可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，

43、而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件

44、下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保

45、险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点

46、的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。二、差异化战略的风险差异化战略也包含一系列风险：1可能丧失部分

47、客户如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30左右的市场份额，就是一个很好的佐证。2用户所需的产品差异因素下降当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。3大量的模仿缩小了感觉得到的差异特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理

48、方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。三、核心技术的竞争差异化战略的更高境界最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创

49、新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发510年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及

50、最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞

51、利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。从世界各国的经验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据

52、报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。 案例四 贝因美婴儿奶粉：差异化营销巧占市场三鹿劣质奶粉事件引发了社会各界多角度的反思，在许多报刊纷纷责难劣质奶粉制造厂家的同时，业内有关人士有苦难言，感慨万千：若不是婴儿奶粉的市场竞争出乎异常的惨烈，谁愿意生产祸

53、国殃民的低档劣质奶粉？ 的确，近几年来，婴儿奶粉行业的竞争激烈程度超过了一般人的想象，但是，真的没有规范运作、抢占市场的机会了吗？真的非走低档杂牌路线不可了吗？近几年，贝因美婴儿奶粉的快速成长案例，希望能给一些处于苦恼、迷茫期的企业某些启示： 三年前，笔者空降贝因美公司时，公司产品的市场格局大致如下：主导产品营养米粉虽在华东地区占据领先地位，但增长停滞；磨牙饼干及葡萄糖类虽增长较快，但受市场规模的限制，对销售总额的贡献非常有限，公司急需要新产品的上市以保持持续的增长。于是，市场容量大（年规模超60亿元），又处于快速成长期的婴儿奶粉进入决策层的视野。 当时公司高层对是否上马婴儿奶粉项目的分歧很大

54、，一方认为，婴儿奶粉市场竞争过于激烈，综合实力并不强大的贝因美公司盲目做奶粉不啻是以卵击石，必败无疑。他们的判断是基于如下的竞争环境分析： 在高端婴儿奶粉市场，以“惠氏”、“美赞臣”为首的外资品牌，凭借专业药厂制造优势，主要采用医务推广为主（核心为游说医生医务讲座一对一数据库营销），专业杂志及电视媒体为辅的营销模式，以大城市为中心辐射周边地区，攻城掠地，销量连年攀升。 在中高端婴儿奶粉市场，以“多美滋”、“力多精”为首的外资品牌，凭借多年的奶粉行业运作经验，宰获颇丰。特别是多美滋采用强医务推广及强广告拉动的推广模式，以华东为据点，拓展全国，在富绕的上海、浙江、江苏等省份，第一品牌地位不可动摇。

55、 在中低端婴儿奶粉市场，以伊利、完达山为首的本土奶业品牌，凭借低成本奶源等资源优势，不甘示弱，采用消费品公司最常用的央视广告推广为主、终端导购为辅，在中国广袤的农村及中小城市，销量占据明显的优势地位。 还有就是在低档市场，各种杂牌奶粉（ 也包括劣质奶粉）采用利润驱动型的通路模式（即从出厂价到零售价之间的利润巨大 ，促使经销商及零售商为了获取更高利润而主动向顾客推荐购买的方式 ），横行于消费能力低下的贫困农村地区。 根据以上分析，大多数推广模式：医务？广告？终端？数据库？利润驱动？ 各类品牌市场推广尽展风流 ，该用的都用了。而且以公司实力而言，惠氏、美赞臣、雀巢（力多精）乃世界500强，伊利、三

56、鹿、完达山乃中国奶业前5强；就顾客产品品质心理认知而言，前者是专业药厂或世界第一的食品公司制造，后者有优质奶源为后盾.无论从哪一角度，白手起家的贝因美公司似乎都没有起码的优势，凭什么进军婴儿奶粉市场？ 真的没有机会，真的没有优势了吗？凡事事在人为，最强大的敌人也有薄弱的一面，最弱小的企业也有闪闪发光点。经过忙碌又谨慎的市场调查与分析，笔者总结出以下市场机会点和贝因美公司的相对优势。 市场机会点： 1、国内生活水平日益提高，高品质的婴儿奶粉需求在急速扩大，增长率在中低档婴儿奶粉的三倍以上。 2、顾客调查表明，母亲是婴儿奶粉的重度购买群体，她们本身不专业，但容易相信专家；本能认为奶粉价格贵一点，品

57、质好一点；宝宝是家庭的希望，在孩子身上化的钱越多，心越安；希望宝宝永远健康，快乐，幸福。而当时的奶粉多数停留在品质安全的产品特点层面，心理层面的宣传并不多见。 3、在中国广袤的二三线城市和乡镇，按部就班的外资品牌由于多方面原因，近年来尚无力顾及。 4、在日化、保健品产业盛起的“终端导购”营销策略尚没有在婴儿奶粉行业广泛推广。 5、国内尚没有一个专业只做婴儿奶粉的公司和品牌。（对三鹿、伊利而言，液体奶是他们的主力产品，婴儿配方奶粉仅是辅助性产品） 6、奶粉制造属于高度成熟型行业，高科技成分不多，产品制造的门槛低(但品牌认知壁垒高) 贝因美公司优势： 1、“贝因美您的育婴专家”品牌优势：贝因美，取

58、“宝贝因你而健康美丽”之意，品牌联想丰富(如婴儿的，爱心的，温馨的，美好的等)；“您的育婴专家”则是贝因美十年如一日的品牌口号，进一步体现着“专业的，有知识的，安全的，权威的”等品牌内涵。这种因品牌命名及口号所带来的专业优势，乃独一无二，不加利用，岂不可惜。 2、顾客连带消费优势：贝因美主力产品营养米粉入市多年，有许多忠诚的顾客群，调查表明，品牌美誉度和忠诚度均比较不错，有70%的目标顾客群能将贝因美与婴幼儿食品密切联系起来。只要贝因美婴儿奶粉上市，她们“爱屋及乌”较容易购买贝因美的奶粉。 3、产品互动推广优势：婴儿（配方）奶粉是宝宝的主食，营养米粉和磨牙饼干、婴儿葡萄糖则属于辅食大类，宝宝的喂养主辅食互为补充，缺一不可。买奶粉送米粉或磨牙饼干，买米粉送奶粉（试用装）等，这样既可促进产品的购买，又可扩大目标群体的试用，可谓一箭双雕。 4、人力资源和企业文化的相对优势：虽然贝因美仅是个中型企业，但