第十一章人员配备

1、第十一章第十一章人员配备人员配备第十一章第十一章人员配备人员配备第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训31 1、掌握人力资源管理的内容、掌握人力资源管理的内容2 2、了解员工招聘的方法、了解员工招聘的方法3 3、掌握绩效考核的程序方法要求、掌握绩效考核的程序方法要求 知识点：知识点：技能点：技能点： 1 1、培养人力资本管理意识、培养人力资本管理意识 2 2、培养绩效评估方法的应用、培养绩效评估方法的应用4导入话题导入话题趣味阅读：趣味阅读：

2、不拉马的士兵不拉马的士兵 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。这样规定的。 原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后

3、因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。受到了国防部的表彰。 管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。不良现象。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时

4、做出相应调整。否则，队伍对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现中就会出现“不拉马的士兵不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。衡，最终导致公司工作效率整体下降。5管理启示管理启示6第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序人员配备的原则人员配备的原则7一、人员配备的任务一、人员配备的任务 就是为每个岗位

5、配备适当的人，为此需要从以就是为每个岗位配备适当的人，为此需要从以下两个不同的角度去考察：下两个不同的角度去考察：（一）从组织需要的角度去考察（一）从组织需要的角度去考察 1.1.要通过人员配备使组织系统开始运转要通过人员配备使组织系统开始运转 2.2.为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量( (储备干部储备干部） 3.3.维持成员对组织的忠诚（维持成员对组织的忠诚（留住人才，稳住人心留住人才，稳住人心）（二）从组织成员配备的角度去考察（二）从组织成员配备的角度去考察 1.1.通过人员配备，公正的评价员工的知识和能力通过人员配备，公正的评价员工的知识和能力 2.2.通过人员配备，使每个人

6、的知识、能力和素质不通过人员配备，使每个人的知识、能力和素质不断提高断提高第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则8二二 人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序（一）确定人员需要量（一）确定人员需要量 1 1、依据任务。、依据任务。如常规任务、临时任务、季节任务如常规任务、临时任务、季节任务等。等。 2 2、职务数量。、职务数量。如管理人员、营销人员、生产作业如管理人员、营销人员、生产作业人员等。人员等。 3 3、职务类型。、职务类型。如如CEOCEO、白、蓝、黑领。、白、蓝、黑领。8第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则99二二

7、 人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序（二）选配人员（二）选配人员 合理用人、人尽其才、竞争上岗。合理用人、人尽其才、竞争上岗。（三）制定和实施人员培训计划（三）制定和实施人员培训计划 1.1.岗前培训计划岗前培训计划 2.2.在职培训计划在职培训计划 3.3.干部培训计划干部培训计划第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别相传在很久以

8、前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎

9、八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。一派欣欣向荣景象。 用人之道用人之道 启示启示 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。键看如何运用。 12 三、人员配备的原则三、人员配备的原则 1 1、因事择人的原则（、因事择人的原则（即因事设岗，因岗招人即因事设岗，因岗招人） 2 2、因材器使的原则（

10、、因材器使的原则（即人尽其才，量才使用即人尽其才，量才使用） 3 3、人事动态平衡的原则（、人事动态平衡的原则（即能者上，庸者下即能者上，庸者下）12第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则13案例分析：案例分析： 刘局长的改革刘局长的改革 刘局长在某局工作近刘局长在某局工作近2020年，年，3 3年前他当了局的年前他当了局的第一把手之后，适逢上级要求该局进行机构改革。第一把手之后，适逢上级要求该局进行机构改革。刘局长认为，过去的工作全靠同事们的支持，应该刘局长认为，过去的工作全靠同事们的支持，应该给他们安排、提拔，这样才能调动他们的积极性，给他们安排、提拔，这样才能

11、调动他们的积极性，同时也有利于化解局里的矛盾。同时也有利于化解局里的矛盾。 于是，他多方努力，通过增设各种内设机构和于是，他多方努力，通过增设各种内设机构和助理职位，以求尽可能多的安排人员，缓解人事安助理职位，以求尽可能多的安排人员，缓解人事安排方面的压力。排方面的压力。 14 谁知事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造谁知事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上级领导批评刘局长搞上有政策，下有对策。刘局上级领导批评刘局长搞上有政策，下有对策。刘局长辩解说，他是依据管理的长辩解说，他是依据管理的例外原则例外原则

12、，根据本单位，根据本单位的实际情况进行机构改革。的实际情况进行机构改革。 思考并回答：思考并回答： 1. 1.刘局长违反了哪些组织设计的基本原则？刘局长违反了哪些组织设计的基本原则？ 2. 2.应该怎样正确理解权力运用过程中的例外原则？应该怎样正确理解权力运用过程中的例外原则？15 所谓所谓例外原则例外原则就是，企业的高级管理人员把就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即己只保留对例外事项（即重要事项重要事项）的决策和监）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免督权，如有关重大政策的决定和重

13、要人事的任免等。等。16第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的标准管理人员的选聘程序与方法管理人员的选聘程序与方法17一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定 制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。组织目前和未来的管理人员需要量。需要从以下需要从以下几方面来考虑：几方面来考虑： 1.1.组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位 2.2.管理人员的流动率管理人员的流动率 3.3.组织发展的需要组织发展

14、的需要第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘181.具备具备“外来优势外来优势”2.有利于缓和内部竞争有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系者之间的紧张关系3.为组织带来新鲜空气为组织带来新鲜空气二、管理人员的来源二、管理人员的来源优点优点1.1.进入角色时间较长进入角色时间较长2.2.组织对应聘者的情组织对应聘者的情况缺乏深入了解况缺乏深入了解3.3.对内部员工的打击对内部员工的打击缺点缺点外部招聘外部招聘19外部招聘外部招聘媒体网络媒体网络职业介绍所职业介绍所校园招聘校园招聘熟人推荐熟人推荐外部招聘的途径外部招聘的途径20二、管理人员的来源二、管理人员的来源1.1.有利于调动员工的工有利于

15、调动员工的工作积极性作积极性2.2.有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才3.3.有利于保证选聘工作有利于保证选聘工作的正确性的正确性4.4.有利于使被聘者迅速有利于使被聘者迅速展开工作展开工作优点优点1.1.易引起同事的不满易引起同事的不满 2.2.可能造成可能造成“近亲繁近亲繁殖殖”的现象的现象缺点缺点内部提升内部提升 案例案例 ：内部提升内部提升 IBMIBM公司、通用汽车公司大体做法是：考虑到公司、通用汽车公司大体做法是：考虑到 公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制流等原因而产生各个层次

16、部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定理职位确定1 1至至3 3名继任候选人。名继任候选人。 继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。缺时，具备晋升条件的继

17、任候选人替补。22申请表格申请表格面试面试体检体检推荐和背推荐和背景调查景调查测试测试模拟、仿真模拟、仿真选聘程序23 （一）管理的欲望（一）管理的欲望 1.1.管理意味着对权力的运用管理意味着对权力的运用 2.2.对权力不感兴趣的人，不能当管理者对权力不感兴趣的人，不能当管理者（二）正直、诚信的品质（二）正直、诚信的品质 1.1.有良知：有良知：譬如譬如, ,对他人、对社会、对国家要有义对他人、对社会、对国家要有义务感务感 2.2.道德高尚：道德高尚：譬如，待人忠、办事诚、以德兴业譬如，待人忠、办事诚、以德兴业 3.3.值得信赖值得信赖 4.4.有责任心有责任心三、管理人员选聘的标准三、管理

18、人员选聘的标准24（三）冒险的精神（三）冒险的精神1.1.要创新就要敢于冒险。要创新就要敢于冒险。因为创新需要成本，技术因为创新需要成本，技术创新投入大；管理创新得罪人；产品创新要吃苦。创新投入大；管理创新得罪人；产品创新要吃苦。2.2.取得更大的成就需要冒更大的风险。取得更大的成就需要冒更大的风险。3.3.凡成大业者大多是敢于冒风险的人。凡成大业者大多是敢于冒风险的人。 （四）决策的能力（四）决策的能力 成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。这就是决策的能力，也下作出决策、采取行动的。这就是决策的能力，也说明了决策者具有担

19、当责任的勇气和信心。说明了决策者具有担当责任的勇气和信心。24三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准25（五）沟通的技能（五）沟通的技能 1.1.信息沟通是在信息沟通是在“说说”或或“听听”的过程中实现的。的过程中实现的。 2. 2.要运用娴熟地听与说的技巧，准确地表述自己要运用娴熟地听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，协调他们的活动。的思想，布置下属的工作，协调他们的活动。25三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准 案例：案例：怎样才能使信息上下畅通？怎样才能使信息上下畅通？ 张中是某大学化学系的系主任，他最近非常烦张中是某大学化学系的系主任，他最近非常烦 躁，因

20、为系办公室的秘书们老是出差错。躁，因为系办公室的秘书们老是出差错。 例如，上周人事秘书未经他签字同意就把一份关例如，上周人事秘书未经他签字同意就把一份关于要求给某职工转正的报告送交校人事处，而事实上于要求给某职工转正的报告送交校人事处，而事实上他当时是吩咐办公室主任要向人事处提出该职工的工他当时是吩咐办公室主任要向人事处提出该职工的工作安排问题。作安排问题。 一个月前，他要求办公室把教师的工作量统计出一个月前，他要求办公室把教师的工作量统计出来，以便发放这学期的酬金，但至今还没有看到统计来，以便发放这学期的酬金，但至今还没有看到统计报表。报表。 校长昨天召开各系主任会议，布置下学期的工作校长昨

21、天召开各系主任会议，布置下学期的工作。会议通知事前登在学校下发的每周会议安排上，但。会议通知事前登在学校下发的每周会议安排上，但办公室却没有通知他，以至于他因缺席而受到了校长办公室却没有通知他，以至于他因缺席而受到了校长的批评等等。张中不希望再发生类似事件。的批评等等。张中不希望再发生类似事件。 问题：问题：你认为他应该怎么做才能与秘书沟通顺畅？你认为他应该怎么做才能与秘书沟通顺畅？27第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘关键在于为组织配备最合适的管理人员。关键在于为组织配备最合适的管理人员。管理人员选聘的依据：管理人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先德才兼备，以德为先”管理人员选聘的原

22、则：管理人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长公开竞争，用人之长”28四、管理人员的选聘程序与方法四、管理人员的选聘程序与方法( (一一) )公开招聘公开招聘 1.1.建立选聘工作委员会或小组；建立选聘工作委员会或小组； 2.2.公布选聘条件；公布选聘条件； 3.3.说明相关待遇和选聘方法。说明相关待遇和选聘方法。( (二二) )初选初选 审查硬件条件，包括学历、年龄、专业、工作经审查硬件条件，包括学历、年龄、专业、工作经验等，有无虚假。验等，有无虚假。29( (三三) )对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核1 1、智力与知识测验、智力与知识测验2 2、竞聘演讲与答辩

23、、竞聘演讲与答辩3 3、案例分析与候选人实际能力考核（申论）、案例分析与候选人实际能力考核（申论）( (四四) )民意测验民意测验( (五五) )选定管理人员选定管理人员29四、管理人员的选聘程序与方法四、管理人员的选聘程序与方法30当管理者真爽！当管理者真爽！可以命令别人可以命令别人啦！啦！案例：案例： 提拔错了吗？提拔错了吗？ 朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理， 他把公司最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。他把公司最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。 李兰在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说李兰在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说她待人

24、不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可以不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可以立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。 人们说她是人们说她是“被高度激发了被高度激发了”。她拥有一套价格。她拥有一套价格昂贵的市区住房，开着昂贵的市区住房，开着“奥迪奥迪”车，全部收入都用在车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊生活开销上。李兰现在和

25、过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。涂了。案例：案例： 提拔错了吗？提拔错了吗？ 一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。望的，她不会卖力工作以祈求成功。 问题：问题：管理咨询专家为什么会得出这个结论？管理咨询专家为什么会得出这个结论？ 33 第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评管理人员考评的目的和作用管理人员考评的目的和作用管理人员考评的内容管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员考评的工作程序与方法34 第三节第三节

26、管理人员的考评管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用一、管理人员考评的目的和作用 1.1.为确定管理人员的工作报酬提供依据（为确定管理人员的工作报酬提供依据（能力、能力、贡献、工作态度、实际表现贡献、工作态度、实际表现） 2.2.为人事调整提供依据（为人事调整提供依据（能者上，庸者下能者上，庸者下） 3.3.为管理人员的培训提供依据（为管理人员的培训提供依据（可消除管理者存可消除管理者存在的某些缺陷，提升其工作能力在的某些缺陷，提升其工作能力） 4.4.有利于促进组织内部的沟通（有利于促进组织内部的沟通（可促使下级更加可促使下级更加了解上级对其工作和能力的要求，也促上级更了解上级对其工作和

27、能力的要求，也促上级更加关心下属的工作和问题加关心下属的工作和问题）35二、管理人员考评的内容二、管理人员考评的内容（一）关于贡献考评，注意以下两点：（一）关于贡献考评，注意以下两点： 1.1.区别个人努力和部门的成就（区别个人努力和部门的成就（要区分出在所辖部门要区分出在所辖部门所做出的贡献，有多大比重归于其主管人员的努力所做出的贡献，有多大比重归于其主管人员的努力） 2.2.贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评（具体人员对组织的贡献，往往是根据上级的要求具体人员对组织的贡献，往往是根据上级的要求来提供的，这需要上级对每个岗位的工作要规定具来提

28、供的，这需要上级对每个岗位的工作要规定具体的目标和要求体的目标和要求）（二）关于能力考评（二）关于能力考评 决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神、作决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神、作风正派。风正派。36第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评三、管理人员考评的工作程序与方法三、管理人员考评的工作程序与方法 1.1.确定考评内容（确定考评内容（设计考评表，提出问题给予填写设计考评表，提出问题给予填写） 2.2.选择考评者（选择考评者（上级、关系部门、下属上级、关系部门、下属） 3.3.分析考评结果，辨别误差（分析考评结果，辨别误差（给考评表打分，给出给考评表打分，给出结论结论） 4.

29、4.传达考评结果（传达考评结果（单独面谈或书面通知单独面谈或书面通知） 5.5.根据考评结论，建立企业的人才档案（根据考评结论，建立企业的人才档案（分为：分为：马马上提升；培训后再提升；基本胜任需改进；基本不上提升；培训后再提升；基本胜任需改进；基本不符合要求；需要更换等符合要求；需要更换等）37 第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训培训与管理队伍的稳定培训与管理队伍的稳定管理人员的培训方法管理人员的培训方法管理人员培训的目标管理人员培训的目标38 第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训一、培训与管理队伍的稳定一、培训与管理队伍的稳定 管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相管理队伍的

30、稳定与组织的人员培训工作是相互促进的互促进的 1.1.培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职。员的离职。 2.2.管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不是需担心人力投资，使企业舍得花钱培训，而不是需担心为他人做嫁衣。为他人做嫁衣。39二、管理人员培训的目标二、管理人员培训的目标 传递信息（传递信息（了解企业当前各方面的状况，熟悉公了解企业当前各方面的状况，熟悉公司的生产经营业务司的生产经营业务） 改变态度（改变态度（了解并接受企业的文化、价值观与行了解并接受企业的文化、

31、价值观与行动准则动准则） 更新知识（更新知识（补充和更新科学、文化、技术知识补充和更新科学、文化、技术知识） 发展能力（发展能力（提高管理人员在决策、用人、激励、提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力沟通、创新等方面的管理能力）第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训案例分析：案例分析：如何计划公司的培训工作？如何计划公司的培训工作？ 随着我国加入随着我国加入WTOWTO，企业面临新的机遇和挑战。，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要提高自身的管理水平企业长期健康发展，认

32、识到要提高自身的管理水平，必须要加强对员工的培训工作。，必须要加强对员工的培训工作。 过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。训方式，在培训过程疏于控制。 培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。方式太单一，没有结合工作实际等等。案例分析：案例分析：如何计划公司的培训工作？如何计划

33、公司的培训工作？ 问题：问题： 假如你是该公司负责人力资源管理工作的副总假如你是该公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作经理，你该如何管理公司的培训工作? ? 参考答案参考答案 （1 1）针对案例中的问题，应采取的措施有：）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要首先要 对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括培训内容应包括政治思想教育、业务知识政治思想教育、业务知识和和管理管理等方等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。论