企业的领导经营与管理

1、企业的领导、经营与管理徐 东 强2017 -05- 28整理课件企业领导者企业经营企业运营企业管理企业运营的三要素整理课件企业是作为企业家的领导者的舞台，所有的企业都会被企业领导者的价值观、愿景和个人性格打下深深的烙痕；企业经营是企业生存的基础，企业领导者日常首要关注的目标是企业经营的战略、目标和经营模式；企业管理应该服务于企业经营的战略和目标，并受限于企业经营的模式和现状；企业管理不能超越和脱离企业经营的战略、模式和发展阶段。企业的领导、经营与管理整理课件 企业经营思维立足于企业的外部关系企业经营思维立足于企业的外部关系。 经营是把资源最大程度变现为收益经营是把资源最大程度变现为收益。再说具

2、体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。但一般来说，很难通过单纯低买高卖的模式将单但一般来说，很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要把不同的资源组合到一起，形成终端产品（把不同的资源组合到一起，形成终端产品（end product）或服）或服务。务。什么是什么是企业企业经营思维？经营思维？整理课件面对以快速变化为常态的市场面对以快速变化为常态的市场 企业的经营者需要做到： 识“变”要准：识别“变化”趋势重在“准”； 抓“变”要快：抓住“变化”机遇重在“快

3、”； 创“变”要狠：主动“创新求变”重在“狠”；整理课件 企业经营核心竞争力的基本评价要素： 1、企业发展无可替代的竞争能力； 2、企业发展持续有效的竞争能力； 3、其它企业难以模仿的竞争能力；什么是企业经营的核心竞争力整理课件 第一是企业投资的价值驱动。企业存在的本质，在于做价值创造。这是企业生存的基础。 第二是客户导向的市场拉动。准确来说是通过不断地为客户服务的过程，由流程和规则驱动实现价值创造。这是企业增长的外部生态环境。 第三是企业团队的共享推动 。具体而言就是企业的人才结构和人才结构效能。这是企业增长的内部生态环境。企业经营增长动力的三要素企业经营增长动力的三要素整理课件企业增长路径

4、企业增长路径企业增长方式企业增长方式经营领域扩大经营领域扩大经营品种增加经营品种增加生产规模扩大生产规模扩大市场区域多元化市场区域多元化企业增长效能企业增长效能市场份额增长市场份额增长销售收入增长销售收入增长经营利润增长经营利润增长经营利润率增长经营利润率增长经营现金流增长经营现金流增长产品技术效能增长产品技术效能增长企业经营增长的方式和效能企业经营增长的方式和效能整理课件企业增长方式企业增长方式传统方法传统方法整合做大整合做大单点做精单点做精区域存活区域存活共享时代共享时代分层组合分层组合互补增值互补增值聚变再生聚变再生不同时代的企业经营增长方式变化整理课件案例：OPPO的企业发展战略矩阵整

5、理课件 企业管理思维立足于企业的内部控制。企业管理思维立足于企业的内部控制。 管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏制来纠偏所以，管理关注的是职能模块的几所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，因为，这几个动作是可以推个动作有没有完成，因为，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。动企业走向最终绩效目标的。什么是什么是企业企业管理思维？管理思维？整理课件 企业管理的8个要素： 1、制度优先： 明晰企业组织架构的权责关系； 2、理顺流程： 实现企业

6、运作的高效规范有序； 3、组织有效： 结构偏平，幅度有效，定员高效； 4、考核及时： 面向员工的行为考核日日清， 面向团队的绩效考核月月结， 面向系统的专业考核季季评； 5、会议管理： 决策性会议准备充分；沟通性会议简洁高效； 6、沟通充分： 上下沟通讲明方向和目标； 横向沟通确认路径和对策； 7、分配激励： 分配以绩效为导向，以企业年度经营计划为基础， 以月度经营目标为标准，以技术研发人员为基准； 8、选材用人： 选人以品德为先；关注思维方式； 用人以制度规范，注重任期责任；企业管理的8个要素整理课件企业管理的不同层面经营经营理念理念经营理念决定了企业经营者的思维方法和追求目标方向与方向与定

7、位定位企业定位决定了企业的产品、市场与客户群体与经营策略组织组织架构架构企业组织架构应时而变，决定企业的经营效率和防错能力业务业务流程流程企业的业务流程决定了组织的运行效率和对员工素质的要求业务信息业务信息传递格式传递格式企业业务信息传递格式是业务流程畅通的有效载体整理课件 企业管理逻辑：正向考核，逆向思维；企业管理逻辑：正向考核，逆向思维； 制度是执行力的保障，流程是执行力的工具；制度是执行力的保障，流程是执行力的工具； 工作排序的工作排序的“三要素三要素”： 容易的事、紧急的事、重要的事；容易的事、紧急的事、重要的事； 制度明确，权责清晰，流程规范；制度明确，权责清晰，流程规范； 上下有序

8、，左右协调，工作评价标准。上下有序，左右协调，工作评价标准。企业管理的工作效能与工作效率企业管理的工作效能与工作效率整理课件 1、企业职权层级：信息管理的决策层级； 2、企业职级的直线决策管理与横向参谋路径； 3、企业组织结构纵向层级授权与横向部门分权的控制幅度； 4、企业层级设置的形式化程度原则： 以目标为导向：绩效部门大头衔，职能部门小头衔 5、企业部门和层级设置的专业化限定，以确认管理者的专业化权责；企业组织架构设置的基本原则整理课件管理效率最大化管理效率最大化工作分类工作分类复杂的事情简单化复杂的事情简单化流程分解流程分解职责分解职责分解重复的事情标准化重复的事情标准化流程规范流程规范

9、结果评价规范化结果评价规范化培训充分培训充分资源利用资源利用组织内部组织内部个人学习个人学习及时请示及时请示事前沟通事前沟通组织外部组织外部寻求培训寻求培训扩大协作扩大协作如何实现管理工作效率最大化整理课件 企业领导者的工作是要做正确的事，是对企业经营和管理工作方向企业领导者的工作是要做正确的事，是对企业经营和管理工作方向和目标的选择和把握，是企业管理工作的前提；和目标的选择和把握，是企业管理工作的前提； 企业管理者的工作是要正确地做事，是对企业资源的最佳利用，是企业管理者的工作是要正确地做事，是对企业资源的最佳利用，是达成企业经营目标的路径、手段和工具；达成企业经营目标的路径、手段和工具；

10、用正确的方法做错误的事，会越做越错；企业最可怕的事情，是高用正确的方法做错误的事，会越做越错；企业最可怕的事情，是高效率地做错误的事情。效率地做错误的事情。 “我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走的太我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走的太远。远。” 麦肯锡麦肯锡 奥姆威尔奥姆威尔.格林绍格林绍企业领导与企业管理企业领导与企业管理整理课件 领导是管理的职能，而不是管理者个人。 领导是指影响别人，以达成群体目标的过程。 领导作用的达成源自二个路径：权利与魅力； 领导者可用的五种权力：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权；善用专家权和奖赏权，慎用惩罚权和统

11、治权； 领导者的五种魅力要素：形体魅力、团队成员认同的类似性魅力、好感回报魅力、知识魅力和能力魅力； 领导者需要的三种技能：人际沟通、概念理解、技术专长；企业的管理与领导整理课件 企业领导者是负有指导和协调群体活动以达成目标的负责人； 企业管理者是依赖别人实现绩效并对别人的工作绩效负责的人； 企业的领导者对组织的成长负责； 企业的管理者对经营的绩效负责； 沟通需要换位思考，管理需要做好本职； 领导者与管理者的差异：企业管理者与领导者领导者领导者管理者管理者确定方向解决问题构建团队保持稳定促进变革遵章守纪整理课件从管理者到领导者从管理者到领导者从关注细节到注重方向和路径从关注细节到注重方向和路径

12、从分析对策到整合资源从分析对策到整合资源从技术专家到通识理解从技术专家到通识理解从被动执行到主动推行从被动执行到主动推行从关注业务流程到关注组织效率从关注业务流程到关注组织效率从企业理念的践行者到倡导者从企业理念的践行者到倡导者从处理难题的急先锋到外交家从处理难题的急先锋到外交家企业管理： 从管理者到领导者整理课件有心有力有心有力有心无力有心无力无心有力无心无力员工的成熟度与管理者的领导风格匹配授权型领导授权型领导参与型领导参与型领导推销型领导嘱咐型领导员工的成熟度管理者的领导风格整理课件 领导者授权的主要目的： 以合适的授权培养合适的员工； 授权的关键是管理目标的设定不授权； 授权的范围：

13、资源的选择、达成绩效的路径、解决问题的手段和方案； 授权的限制条件： 1、管理幅度越大越需要授权； 2、任务越复杂越需要授权； 3、越重要的决策越不能授权；4、部属不团结不能授权； 5、部属责任心不足不能授权；企业领导者如何授权整理课件 对职业经理人的管理遵循例外管理和合理报酬原则； 例外管理：只对超出费用资源和绩效目标的例外进行管理； 合理报酬：在职业经理人聘任时，既明确与经营绩效目标相挂钩的合理报酬； 对企业核心人才的管理基础：是价值观和使命感的认同，而不是对上下级关系的认同感； 对核心人才的管理路径：领袖影响、个人关心、心智激励；企业领导者对职业经理人和核心人才的管理整理课件工作成绩管理工作成绩管理错误做法：利益导向错误做法：利益导向功绩的大小功绩的大小利益分配利益分配小团体的利益小团体的利益个人的利益个人的利益正确做法：发展导向正确做法：发展导向成功的原因成功的原因成功的环境成功的环境平台的贡献平台的贡献个人的努力个人的努力成功中的不足成功中的不足成功的标准成功的标准成功的代价成功的代价