重汽案例分析

1、 课题报告题 目某重型汽车公司运营模式与生产计划分析学生姓名学 院专 业班 级指导教师二一五年六月第一章 背景介绍随着我国改革开放的深入，国民经济的飞速发展，国民经济实力的持续增强，我国基础设施建设力度在不断加大，道路交通条件得到了很大程度地改善。截止到2009年底，中国高速公路的通车总里程达6.5万公里。高速公路通车里程的迅速增加极大地推动了货运物流业的发展，增加了对各种载重车辆的需求。经济的繁荣为重型汽车的发展创造了良好的经济环境。重型汽车逐渐成为我国汽车市场的新亮点，重型汽车产业发展也引起更多的关注。国研中心日前的一份报告预测，在未来很长一段时期内，国民经济的持续增长将为重型汽车市场的稳

2、步发展奠定基础，使国产重型汽车继续在我国汽车产业中保持较高的增长态势。在美国和西欧，载重量15t以上的重型汽车在市场上占主要地位；而在日本，销售最好的却是吨位较小的车型。从全球范围来看，重型汽车的需求各不相同。因此，各大载货汽车制造商都在品种和配臵上不断创新。奔驰、雷诺、沃尔沃为国际载货车行业的三大巨头。 我国的重型汽车行业已经形成了以中国重汽、一汽和东风为主导企业的市场格局，他们分别占有规模上的绝对优势。在经过了近半个世纪的发展历程，尤其是近几年的迅速发展，我国重型车生产在数量上已经取得了历史性的重大突破，重型卡车已成为国计民生不可或缺的工具。未来重型汽车将朝着安全性、舒适性、环保性、可靠性

3、和耐久性方向发展。第二章 问题分析随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面：（1） 整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配置数据管理，订单配置混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配置变化指令有时候竟然多达一个月300条； （2）制造部编制的生产计划主要是依据销售公司的预测编制月度生产计划和上线作业计划等。各级物料计划由各分厂（车桥厂、冲压厂、总装厂及物质供应部门）根据生产计划自行编制，因此，计划的一致性难以保证，经常出

4、现停工待料和紧急采购现象； （3）生产与技术部门信息沟通滞缓，投产控制所需的基础数据资料整车型谱、基础件明细表、特殊件手册、物料号等，由技术中心制定、维护，在需要时派人定期或不定期去技术中心拷贝，但明细表等信息的状态几乎每天都在变化；所以投产控制的相关文件资料与技术中心的在很多时候不统一不一致，造成各种计划的不准确，故而所产车型非用户所需，而需将成品整车返回车间重新改装以满足应急订单的情况时有发生。 （4）生产加工过程中缺乏详尽、准确的标准生产工时（或机时）消耗等工艺数据，使得制造部在制定相关计划时没有完整、准确的工艺基础数据支持，只能靠经验与估计来判断生产进度以及安排后续生产计划。第三章 国

5、内外重汽行业供应链物流模式分析3.1国内重汽行业供应链的特征对重型汽车这一类高价值、结构复杂且又具有生产性和消费性的产品，客户需求的多样性和随机性导致了市场预测困难，从而对生产系统的柔性、准确性和销售系统的及时性、灵活性更为苛刻，最终使得供应链的合理构建与科学管理更加必要。重汽供应链的实施过程不能仅仅限于生产管理、物流管理与信息管理相结合的操作层面，更是企业面对全球性社会经济、科学技术发展的适调过程，是供应链上企业之间文化、战略、体制上的重大变革和融合。因而，对实现该系统工程的复杂性和困难程度是不容低估的。 供应链管理在我国还处于起步阶段，无论是认识上、体系结构上、还是在运作模式和技

6、术支持方面，都需要不断发展。目前，重型汽车行业供应链是最典型的供应链组织结构模式，具有如下特点。 （1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。重型汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大的优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。 （2）汽车行业供应链管理的重点在于，核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。，   （3）供需间的关系十分密切。汽车制造商

7、和供应商伙伴间共同开发产品，建立持久合作关系。供应商提供具有技术挑战性的部件，伙伴成员共享信息和设计思想，共同研发零配件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。 （4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零配件供应商和汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，由第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。 （5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流，构建电子商务采购和销售平台。通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统、电子商务手段等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取

8、需求信息并及时响应，以满足顾客需求。3.2国外重汽供应链模式因为目前，国外重汽行业供应链模式主要有两大类型，即：敏捷型供应链和精益型供应链。敏捷供应链的重要特征是响应迅速，它能保证企业的供应链运作与市场中的需求同步，注重服务水平。精益供应链的重要特征是减少浪费，它的宗旨是以尽可能少的投入获得最大的收益，注重成本控制。 （1）敏捷供应链 在快速变换的市场环境下，供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率、降低成本的工具，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里，用来区别于其他竞争对手的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。 敏捷供应链是以核心企业为中心，通过

9、对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络系统中，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链具有以下特征： 1）反应即时化。敏捷供应链在敏捷制造技术、信息技术(IT)及并行工程技术(OE)支持下，实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。将战略目标定位于对多样化客户需求的即时响应。 2）资源整体化。将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，资源贯穿整个供应链，实现对企业内外资源的最佳配臵。 3）虚拟化。敏捷供应链的成功实施依赖于虚拟组织的构建。通

10、过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链，避免了由于最终用户的实际需求在从供应链下游上游传递过程中产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”。 4）流程集成化。在供应链的上下游之间实现协同工作、产品共同开发、共用信息系统并信息共享。通过这种流程集成的方式，供应链上的企业可以更关注自己核心竞争力发展、保持和壮大，而把其它非主流业务外包出去。 5）竞争网络化。供应链中的企业是以网络紧密联系在一起的战略合作伙伴，个体将没有资格参与竞争。 （2）精益供应链 美国麻省理工学院的学者对精益生产的定义是：致力于在客户关系、产品设计、供应网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费。其目标是以最少的

11、人员、最低的库存、最短的时间，高效、经济地生产出高质量的产品，对顾客需求做出最迅速的响应。精益生产的基本原则是以人为本、通过简化机构和流程，达到上游为下游提供尽善尽美的服务的目标。精益生产体系的特点是消除一切浪费，简化产品生产流程，柔性化生产技术，注重工装设备管理，下游“看板”驱动。精益供应链通过减少一切浪费来实现成本控制，这个战略的理论基础是成本领先说，它的战略意图是以尽可能少的投入获得最大的收益。 国外重汽企业大规模生产模式需要精益供应链。但精益供应链也存在一定的局限性，即由于依赖于整体费用最低而不是客户价值最大原则，企业未能有效的提高市场的服务水平。当前，大规模定制生产模式下的要求的是以

12、敏捷为主，敏捷与精益相结合的精敏供应链。3.3重型汽车行业供应链下的物流模式重型汽车供应链下的物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原材料供应商、生产商、批发商、零件商、物流公司及最终用户的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对重汽制造企业来说，重汽供应链下的物流包括生产计划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。主要由汽车产品原材料、零配件、辅助材料等的采购物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动组成，如图3.1所示图

13、3.1 重汽行业供应链构成（1）突出供应链整体竞争能力的零配件采购供应物流 供应链采购下的零配件供应物流在汽车行业产、供、销链条中，零配件采购管理是企业经营管理的重要环节之一。随着汽车行业分工精细化发展的趋势，零配件的生产功能和物流配送功能都将从制造企业中剥离出来，把生产供应物流管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，实行零配件供应链采购。供应链采购是一种供应链机制下的采购模式，即汽车零配件的采购不再由汽车制造商操作，而是由零配件供应商操作。实施供应链采购，汽车制造商只需把自己的需求信息向供应商连续及时地传递，由供应商根据汽车制造企业的需求信息，预测未来的需求量，并根据这个预测需求量制订自己的

14、生产计划和送货计划，主动小批量多频次向汽车制造商补充零配件库存。供应链采购模式改变了汽车零配件设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，有效地缩短了企业内生产线的长度，提高了生产效率。 随着经济全球化，汽车零配件产业的全球化是最明显的标志。零配件的进出口成为零配件采购供应物流的一个重要组成部分。（2）突出精益生产的生产物流 汽车生产过程是一个复杂的系统工程，单就汽车装配而言，通常在一条装配线上混流装配两个或两个以上平台、十八种配臵的轿车，生产节拍是每小时2040辆车，每种车型的装配零配件是3 000多种，涉及上万个复杂的生产工序。生产线旁的物流位臵有限，极易发生零

15、配件的堆积和断档，上万种零配件必须准确地送到消耗点，这是汽车生产物流管理的难点。为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，必须推行精益生产方式，连续不断地向生产线边准时供货。保证精益生产方式实现的汽车生产物流战略之核心是准时化生产，改进劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。（3）突出服务与柔性化管理的销售物流 汽车销售是汽车制造企业实现价值的过程。选择正确的汽车销售物流战略，是汽车制造企业能否生存和发展的重要条件。汽车生产向多品种、小批量方向发展的趋势越来越明确，汽车生产商难以对市场做出准确的预测，很容易造成生产计划频繁变动，需要汽车销售物流系统以顾客需求为源头

16、逐步拉动上游工序的运作模式。 柔性化汽车销售物流系统是用“以顾客为中心”的理念指导销售物流活动，建设与之配套的柔性化的物流系统，根据消费者需求的变化来灵活调节物流服务。在这方面，一些汽车企业已经有所涉足，如通过配送加工对部分部件加装以吸引顾客，展示汽车性能的包装、装饰，通过第三方物流企业的运输服务，直接把轿车运送到各地区经销网点进行销售，对顾客实现了零公里的交货承诺；通过储存过程中检修、维护服务，实现了汽车的“保鲜储存”等。（4）突出“绿色物流”目标的逆向物流 重汽的逆向物流包括旧件返厂、废弃物处理和回收。回收物流实现了“绿色物流”的目标。汽车制造企业在零配件生产、整车装配、销售等活

17、动中总会产生各种边角余料和废料，如果这些回收物品和废弃物处理不当，往往会占用生产空间，影响整个生产环境和产品质量，甚至会污染环境，造成不可忽视的社会影响。在这个物流活动中，零配件生产商、整车装配商和物流供应商都不能只考虑自身的物流效率，而必须从整个产供销供应链的视野来组织物流，通过对回收物和废弃物的循环利用，在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用，这就是汽车物流实现绿色管理的目标。更为重要的是，旧件、废件的回收和索赔，是重型汽车售后服务的重要一环。 目前，我国主要汽车制造企业大都采用领导型物流模式与第三方物流企业结成合作伙伴关系，尤其以合资方式

18、最为成功。汽车制造企业与第三方物流公司通过合资形式组建专业汽车物流企业来管理制造企业的所有物流业务，并逐步发展成为汽车行业的主要物流服务商。如广州风神物流有限公司是东风日产乘用车公司所属中日技术合作的专业汽车物流企业，还有上海汽车工业销售总公司与CEVA物流公司合资的安吉天地物流公司、长安汽车与APL物流公司合资的长安民生物流公司等。采用合资模式的优势包括： 1）合资模式使得汽车制造企业与物流企业之间的合作关系更加紧密和稳定，降低了汽车制造商与物流企业双方的经营风险。 2）对于汽车制造企业来说，可以将企业内部现有的有关物流资源和人员并入新成立的合资企业，一方面保证了管理思路和管理办法的延续性，

19、另一方面也很好地解决了一体化物流运作后现有相关人员和设备的安臵问题。 3）对于物流企业来说，可以更好地将自身专业化优势与汽车制造企业运作经验和业务资源相结合，通过双方信息系统、业务流程的无缝对接，实现高度一体化的物流运作模式，形成与汽车制造企业的双赢局面。 汽车制造商需运用现代汽车物流技术整合行业供应链。供应链管理需要对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车物流是以汽车制造商为中心，即以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系或市场竞争共同体，体现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。利用物流管理，

20、可以使产品在实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内、外部业务系统通畅的信息流，通过采购、看板管理等与上游供应商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率。第四章 生产计划编制大规模定制下的生产计划编制与传统的MRPII 不同，为了取得规模经济的效益以及在最短的时间内完成客户的订单，要求在生产的不同时期产生不同的生产计划4。具体策略是：在客户订单到达之前，通过模块化计划BOM 预测产品族中标准产品、标准零部件、通用零部件及其常见定制零部件的百分比，进行有库存的批量生产，以取得规模

21、生产的效益；而在接到订单后，对定制产品在已有标准型产品、通用模块的基础上进行生产和装配计划，最终向客户提供个性化的定制产品，因此，在编制计划时，既要考虑大批量的生产模式，又要考虑多品种、小批量的情况。它是一种混合的生产模式，该模式下生产计划的编制的主要运行流程为：（1）初始化，系统读取库存文件，工艺文件等基础数据；（2）根据经营计划、市场预测及其普通订单，通过模块化计划BOM 预测产品族中标准产品、标准零部件、通用零部件及其常见定制零部件的百分比，按传统方法编制生产计划，进行有库存的批量生产；（3）对有定制要求的客户订单，产生定制BOM；（4）遍历定制BOM，得到所有子项的需求数量和需求日期并计算净需求，对有净需求的项目产生新的任务。如果项目是关联类项目，则产生订单装配计划；否则，根据该项目的MPS 标志分别进入主生产计划或物料需求计划子系统；（5）遍历所有客户订单，执行步骤（24），直到所有客户订单处理完成；（6）对写入物料需求计划子系统的零部件和由主生产计划子系统产生的标准产品、标准零部件、通用零部件数据，由物料需求计划子系统进行统一处理，生成对应物料的生产计划；（7）根据物料需求计划、最终装配计划及有关的工艺数据生成车间作业计划。其主要运行逻辑，如图4.1 所示：