18TWI综合版学员手册王家尧

1、TWI概论目 录1. 为什么中国人勤劳而不富有？1) 扎根中国二十年，德国大众为什么始终不肯说这个秘密？2) 与一汽合资八年，日本丰田为什么始终不肯说这个秘密？3) 为什么国人喜欢洋货，崇洋媚外的原因是什么？4) 为什么中国仅是制造业大国还不是制造业强国？5) 为什么中国企业员工的技能被日本人称为“游击队”水平？6) 什么是TWI7) 中国企业推进精益生产缺失的重要一环TWI8) 我国中央政府对企业管理现状的点评l “工”做不好，将透支子孙的财富2. 为什么TWI能解决企业在培训中常见的问题？3. 企业在技能训练中出了哪些问题？4. 为什么企业在技能训练会出现问题呢？5. 是什么导致现场的恶性

2、循环？6. 不良品率高，成本居高不下的真正原因l 案例：为什么经过训练上岗的员工仍存在问题？l 共享：为什么我国政府对基层培训的态度转变了？7. 优秀企业对一线主管的要求8. 中国企业在技能上与世界500强的差距l 案例：中集把集装箱行业变成中国人的天下l 案例：一汽马自达提高效率还能保证质量9. 为什么一线主管必须掌握TWI10. 中国企业学习TWI的必要性11. TWI技能训练的特点12. 为什么TWI能破解中国企业所面临的人员快速流失的难题二 JI把简单的事情标准化，实现第一次就把事情做对的利器（3小时）1. 什么是一线主管2. 为什么一线主管是企业的骨干？3. 为什么要建立问题意识？4

3、. 如何去查找现场的问题？5. 一线主管必备的五个条件l 一汽马自达初期的技能训练成果6. 技能训练的必要性7. 什么是最佳的工作教导方法8. 为什么这三种目前很行的技能培训却效果并不是真的好？l 案例：为什么海尔总裁张瑞敏怒砸冰箱？9. 技能培训师必备的培训技能10. 如何理解JI的工作分解11. 作业分解的方法12. 如何理解作业分解中的要点13. 如何决定作业分解的要点l 互动练习：如何做作业分解？14. 如何做好培训前的现场准备？15. 为什么要做好JI的事先准备？16. 如何制作一张合格的作业分解表？17. 如何理解JI的主要步骤？18. 繁琐（冗长）作业的教导方法19. 高噪音作业

4、现场的教导方法20. “感觉”与“诀窍”的教导方法21. JI的使用对象与使用时机三 JM把复杂的事情简单化，实现现场QCD最佳化的利器（3小时）1. 什么是一线主管2. 为什么一线主管是企业的骨干？3. 一线主管必备的五个条件4. 经典的现场七大浪费5. 现场的作业种类l 案例：无线电屏蔽板组装作业的演示6. 第一阶段分解作业l 什么是细节？7. 一线主管李林对无线电屏蔽板组装作业的观察l JM与JI作业分解的区别8. 第二阶段细节自问l 自问环节的重要性l 细节自问程序图l 对第2阶段自问的解读9. 第三阶段实施改善10. 对第二阶段与第三阶段的理解11. 第四阶段如何才能有效地实施新方法

5、12. 为什么改善会遇到人们的抵触？13. JM改善总结14. 训练指导：JM训练四 JR-把标准的事情持续化，防止员工流失，建设和谐团队的利器（3小时）1. 一线主管的具体工作内容都包括哪些？2. 一线主管与部属间需要具备什么样的关系？3. 增进与部属之间人际关系的四个原则4. 世界上没有两个相同的人必须尊重部属的个人差异5. 什么是问题？6. 案例：为什么李明经常无故缺勤呢？7. 李明主管问题解决的四阶段法8. 问题的四种类型9. 案例：为什么张强会违章操作呢？l 张强的主管是如何掌握事实的呢？10. 掌握当事人的想法与心情的六个技巧11. 案例：为什么这名资深员工不服从指挥呢？l 为什么

6、领导不同意这名奖赏员工的组长所作出的处罚决定呢？12. 案例：车间主任是如何解决他所面临的新问题的？13. 一线主管与其他方面的关系都有哪些？一、 TWI导入前言1. 为什么中国人勤劳而不富有？1) 扎根中国二十年，德国大众为什么始终不肯说这个秘密？2) 与一汽合资八年，日本丰田为什么始终不肯说这个秘密？3) 为什么国人喜欢洋货，崇洋媚外的原因是什么？4) 为什么中国仅是制造业大国还不是制造业强国？5) 为什么中国企业员工的技能被日本人称为“游击队”水平？6) 什么是TWI（Training Within Industry）T.W.I. 是上级/老员工在工作中，对部属/新员工，进行有意识、有计

7、划、持续性的指导，使之掌握工作所需的知识、技术、技能、态度等，是整体性地培养和提高工作处理能力的全部活动。它是一套经过历史验证、简单实用、有系统、有步骤、有计划的在职基础训练。TWI的好处是课程成熟、注重实际，效果显著，无失败之虞。TWI是1940年美国军备局为因应二次大战军事工业生产的高效率而开发的课程。二战后，美国帮助欧洲与日本重建时推广的主要课程之一。欧洲各国及日本劳动省大力推动。日本平均每年培训五万人，已完训上千万的人员，成为日本产业的骨干。丰田公司前总裁说：丰田生产方式中最重要的还是TWI。只运用TWI不一定能实现精益，但不做TWI一定不能实现精益！ 1982年，台湾引进并大力推广T

8、WI，让台湾成为亚洲 “四小龙” ，至今仍在广泛运用。7) 中国企业推进精益生产缺失的重要一环TWI世界500强成功经验证明， TWI是TPS、5S、TPM、TQM、6SIGMA等先进管理模式的基础。如果没有TWI作保障，这些先进的生产管理模式根本无法顺利实施。因此，只有TWI才能从根本上解决当前中国企业所亟待解决的“执行力”的问题。因此，中国企业必须要引进正确的培训模式，才能保证执行力的问题。8) 我国中央政府对企业管理现状的点评我国能源消费增长速度已经连续4年超过GDP的增长速度。20012004年，中国能源消耗年平均增速为9.89%，2003年为13%，2004年为15.2%。上世纪80

9、年代到2000年，我国能源消费增速与GDP增速之比为0.51，到了2003年达到1.31，2004年更是高达1.391。 陈锦华说，“为了追求经济高速增长，这些年我们采取了高消耗、高投入的办法。在我们看来，多数企业或者大多数企业的工作是粗放的。”粗放的背后是巨大的浪费。中国能源研究会副理事长鲍云樵说：我国目前能源利用效率仅为34，相当于发达国家20年前的水平。每公斤标准煤创造的GDP仅为0.36美元，而日本为5.58美元，约是我国的15倍，世界均值为1.86美元；每年工业部门多消耗2-3亿吨标准煤，约占全国总消费量的20%”。中国人均石油、天然气、煤炭的可采储量分别仅为世界平均水平的11.1、

10、4.3和55.4。9) “工”做不好，将透支子孙的财富中国80%的江河湖泊断流枯竭。2/3的草原沙化，绝大部分森林消失，近乎100%的土壤板结。十几年来中国出口日本的方便筷子总计约2243亿双，因此而毁灭的山林面积占中国的国土面积的 20%以上。中国1/3的国土已被酸雨污染，主要水系的2/5已成为劣五类水，3亿多农村人口喝不到安全的水，4亿多城市居民呼吸着严重污染的空气，1500万人因此得上支气管炎和呼吸道癌症，世界银行报告列举的世界污染最严重的20个城市中，中国占了 16个。2. 为什么TWI能解决企业在培训中常见的问题？ 大师满天飞、证书多如毛，企业无奈被骚扰。 企业过度依赖外部机构与师资

11、工学两层皮、外行培训内行、没有针对性、可操作性差。 基层培训采用中高层培训的翻版：重理论轻实践、重讲授轻操练、课上热闹，课后冷清。 培训师只能传授“概念”，无力提供“路线图”。 培训产品不成体系，零敲碎打，五花八门，难见实效。3. 企业技能培训所常见的问题 企业实际产出是由作业人员完成，而专业作业技能则是通过督导层（一线主管）对其进行的在职训练获得。 督导层多由作业层选拔提升，该层人员虽然技术熟练但不一定会教导，工作认真但不一定会管理，熟悉现场但不一定会改善。 企业一般多重视经营层与管理层人员之培训，对于督导层的培训往往忽略。 作业层人员提升至督导层如果不称职，会产生双重的负面效果：作业层损失

12、了一位优异的作业人员，督导层多了一个不称职的管理人员。 4. 为什么企业的技能训练会存在问题 企业管理者往往认为在职训练（OJT）简而易行，直接交给一线主管执行即可，不需要为此花费成本。 有经验的主管并不具备教授的能力。 有经验的主管技能提高的途径各有不同，但只有一种方法是最有效、最快捷的，而这种最有效、最快捷的方法非经过研究而不能得到。 很多企业技能训练的内容常常不准确或是不完整，甚至掺杂了以往的陈规陋习、错误信息。 很多企业对技能训练的期望目标极少能够达成，即使是真的达成了，也是很难达成一致的效果。 5. 是什么导致作业过程的恶性循环6. 产品质量不好的原因训练不佳 效率低：不会做、做不好

13、。 作业不好作：设计不理想、工艺不合理、设施不完备、作业不舒适、操作不方便、易疲劳、不安全。 不情愿：缺乏主动性和积极性、士气低落、沟通不良、人际关系不和谐。 7. 优秀企业对一线主管上任前的要求 对本班组工作知识的认知； 对班组管理工作职责的认知； 培养员工高效工作的能力JI； 建立和谐班组的能力JR； 现场问题的分析与解决能力JM。8. 中国企业在技能培训上与世界500强的差距 作业操作的标准要素不清晰； 虽然我们也操作了几十年，但由于缺乏TWI，导致技能不标准； 车间多技能培训的开展是被动的，缺乏有计划的组织实施； 没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升； 技能培训一贯是师傅带徒

14、弟，每个师傅的作业标准都不一样。 案例：为什么中集集团能把集装箱变成中国人的天下？ 案例：一汽轿车推行TWI-JM和标准作业，在保证质量的同时，提高效率、降低成本9. 为什么一线主管必须掌握TWI 一线主管在接受任务时，必须判明： 要做那些工作？ 由谁来做？ 应经由什么程序与步骤来完成？ 一线主管的职责： 根据所掌握的人、机、料等资源做全面性的规划协调，将工作计划分割成各个单项，并通过授权或指示，令部属负责其中一项或多项内容，同时在执行过程及任务完成时进行查核及管控，确保工作质量及任务目标的达成。其中就涵盖部属能力培育、工作的改善及人性关怀与士气激发。 10. 中国企业已进入能力增长阶段，所以

15、需要TWI1950年1月，经日本政府厚生省同意，第一本TWI教材在日本问世，社团法人日本产业训练协会是日本政府唯一授权的培训机构。50年来，TWI为日本经济的腾飞培养了大批优秀的一线主管，间接培养出更多的高水平操作员工，坚实的基础让日本创造了世界经济奇迹。任何培训的生命都未能超过20年，但TWI除改版外， 60年来从未改变过。中国已从战略增长阶段进入能力增长的阶段，时代对企业的经营质量和发展速度都提出了更高的要求，中国企业如何扎扎实实地夯实基础，是亟待解决的问题。11. TWI的特点 TWI着眼于现场一线主管的指导、待人和改善的技能方面，让学员在最短的时间内掌握JI 、JM 、JR技能，可为企

16、业训练出一批能够解决并处理日常问题的人员。 TWI寓教于练，将训练与实际工作相结合，通过相互讨论和实际演练，使学员所学能确实运用于工作现场。 TWI采取四阶段指导法 Show，Tell，Doand Check ，做给他看说给他听让他来做跟踪指导。 12. TWI给企业带来的收益 可以使高效的作业技能得到快速复制，对急速扩大产能的企业最有效用。 可以使有价值的工作经验在最短时间内得到传承，不致因为人员离职而导致企业受损，出现质量波动、效率减低和成本增加。 可以通过对生产现场的改善，实现降低成本、提高效率和保证质量的工作目标。 有助于工位互换，培养多技能，实现柔性生产线。 减少人际摩擦，稳定员工情

17、绪，使作业人员乐于工作，创建和谐班组。 二、 JI把简单的事情标准化，实现第一次就把事情做对的利器1. 什么是一线主管：管理员工的人或指挥他人进行工作的人。2. 为什么一线主管是企业的骨干？在经济全球化和知识经济时代的今天，企业发展后劲的大小，越来越取决于员工素质的高低和人力资本的优劣。低素质、低成本的员工只是短期优势，高素质、低成本的员工才是组织长期发展的“硬”道理。3. 为什么要建立问题意识？“熟视无睹”如果没有问题意识，那么即使是眼前有问题也会把它放过去，而不会采取任何措施，最后就会给工作带来重大不利的影响。在正确地掌握目标及现状的基础上，通过否定现状的思维方式来培养这种问题意识，才能对

18、问题变得敏感起来4. 如何去查找现场的问题？从生产、质量、成本中去查找。l 案例：一汽马自达初期的技能训练成果5. 技能训练的必要性1) 新岗位2) 新设备3) 新方法4) 新材料5) 新员工1) 经验不足2) 工作迟缓6. 什么是最佳的工作教导方法让学习者能正确地、安全地、有效地，迅速领悟工作的方法7. 为什么这三种目前很行的技能培训却效果并不是真的好？l 案例：为什么海尔总裁张瑞敏怒砸冰箱？8. 技能培训师必备的培训技能1) 能有顺序地、简明易懂地说明要点。2) 避免浪费及多余的动作。3) 能毫不犹豫地充满自信地去说明。4) 能清楚无误地强调要点或部位。5) 能准确判断被指导者是否已经掌握

19、。6) 能反省现在的工作方法并进行改善。9. 如何理解JI的工作分解工作分解并不是将所想到的每一细小的步骤、要点、动作、注意事项等都写出来，也不是工作方法的说明书或标准作业文件。工作分解是我们自己用来培训用的一种备忘录，决不是做给别人看的。 如果过细，不仅会耽误时间，可能连自己在培训时都记不清，要点也会变得模糊不明。工作分解的目的： 能使指导者将工作经过有条不紊的整理后牢记在心。 能使指导者确认：依照这个方法是否可以让员工正确、快捷地学会工作。10. 作业分解的方法1) 分解主要步骤（即作业进行过程中必不可少的主要操作顺序）2) 主要步骤不是凭空而来，必须在实践中边干边决定，若仅凭想象则不能进

20、行完全的分解。3) 主要步骤通常指“做什么”，原则上在作业分解表上填写动词（过程）、名词（目的），如确认"对方姓名，告诉"本作业名。4) 主要步骤的区分根据学员的经验和能力而定，通常能力强者的区分范围较大。11. 如何理解作业分解中的要点1) 任何工作的绝大部分内容都可以很容易地学会，较难的地方大约仅占510%。而这510%的内容恰恰是决定成败的关键所在，是真正的工作要点。它们不仅需要熟练的指导技能，还需要花费较长的时间来学习。2) 因此，要点就是“正确执行一个步骤的关键”。3) 如果不严格执行要点，就会导致工作失败或人身事故。4) 另外，某些事项或动作能使工作快捷完成。如

21、“感觉”、“诀窍”“恰到好处的时间”或“独特的知识”等等也可以列为要点。5) 注意：要点并不是把许多琐碎的注意事项，稍微疏忽就会出错的事项等等全都写出来。因为都是要点就都不是要点了。6) 知道什么是要点，且能轻易迅速地找出要点，是JI最重要的一个环节12. 如何决定作业分解的要点l 所谓要点，是指准确完成一个主要步骤时的关键动作或部位。l 决定要点的理由：1) 有没有左右工作成败的事项"成败。2) 有没有威胁作业人员人身安全的事项"安全。3) 有没有使工作简便易行的事项（如感觉、诀窍等）"易做。4) 记住说明要点的词汇，不宜使用抽象的词语（如确实、正确、十分等）和

22、否定形式的表现（如不要、不能、不可以等）l 互动练习：如何做作业分解？13. 如何做好培训前的现场准备？1) 做好培训现场的整理整顿；2) 训练用品不要用替代品；3) 材料和消耗品要准备充分，不要在教导中出现不足的现象。14. 为什么要做好JI的事先准备？如果没有做好，就会出现以下三种麻烦：1) 以为自己对工作很熟悉，而忽略了其中的要点，让学习的人感到困惑。2) 以为自己对工作已充分了解，所以对指导方法就没多加考虑。3) 可能某些工作连自己还没有充分理解，但自认为已经理解了，直到实际指导别人时才发现。15. 如何制作一张合格的作业分解表？16. 如何理解JI的主要步骤？1) 第一阶段学习准备

23、2) 第二阶段传授工作3) 第三阶段尝试练习4) 第四阶段检验成效17. 繁琐（冗长）作业的教导方法某些现场作业常常需要十几分钟、几十分钟、数小时甚至数天的时间，因此要教导的内容很难在一次教导中完成。对于这种繁琐的工作，在教导时应将其分为几段，每一段内容的多少视被教导者的理解能力而定，然后分段实施。18. 高噪音作业现场的教导方法在噪音大的作业现场，这是经常发生的问题。因为教导方法应尽可能在现场学习，如果听不清楚，只能将“讲给他听”和“做给他看”分别进行，在强调讲的部分应尽可能在安静处进行。当然应照四阶段法的原则去做。§ 利用图片、幻灯、分解表、实物等，在安静的环境解说步骤、要点&#

24、167; 请他到现场、示范给他看§ 请他到安静的地方说出步骤、要点并给予纠正§ 请他到现场操作（记下不标准动作）§ 在安静的地方再给予教导、纠正19. “感觉”与“诀窍”的教导方法学到“感觉”与“诀窍” 不是一件容易的事情。但如果一开始就指出“感觉”在哪个部位，将比完全不教容易得到效果。有必要使被教导者合理地记住正确感觉的方法及可以感觉到的程度。§ 示范一次，教导者做一个标准产品。§ 让学习者亲手去感觉。§ 请他再做一次。§ 检查§ 再请他做一次。§ （反复多次，直到学习者的操作及产品符合要求）§

25、; 给予鼓励，告知以后依此标准进行工作。20. JI的使用对象与使用时机对部属对上级对同僚1. 教导部属工作时2. 分派部属工作时3. 解答部属问题时4. 向部属说明观念时5. 纠正部属错误时1. 建议改善时2. 报告成果时3. 接受命令时4. 呈报计划时1. 协调工作时2. 知会事情时3. 说明事件时三、 JM把复杂的事情简单化，实现现场QCD最佳化的利器1. 经典的现场七大浪费1) 制造过剩2) 搬运3) 库存4) 等待5) 不良品6) 加工7) 动作2. 现场的作业种类1) 搬运作业2) 机械作业 3) 手工作业3. 第一阶段分解作业l 什么是细节？从常识来讲，就是一个一个的动作。就是搬

26、运作业、机械作业、手工作业及所有的等待、检查等过程。l JM与JI作业分解的区别JI只是列出主要步骤，所以一般情况下，一个步骤中会含有许多细节。JI因为除主要步骤外其他的都是显而易见的，所以没必要都列出来。JM的作业分解必须列出所有的细节。这是因为，要研究作业方法，哪一个细节都不能省略。记录后，可以让操作者看作业分解，并请他帮忙参谋，也可以给他看卡片，总之，不要隐瞒。4. 第二阶段细节自问l 自问环节的重要性改善的成败与解决它的决心和能力是有关的。因此，作业分解必须对所有细节进行毫无遗漏的自问。其实，我们通过这六个重要的自问，就能知道全部事实成年人往往会因为矜持而不再提问。我们必须通过六个自问慎重地对想要改善的作业细节进行研究。从自问中，我们会产生改善的思路。l 细节自问程序图5. 第三阶段实施改善6. 第四阶段如何才能有效地实施新方法7. 为什么改善会遇到人们的抵触？§ 人的