人力培训十步走

1、人力培训十步走之一:人力资源概论一、什么是中国汽车业人力资源？ 从简单的意义上讲，人力资源就是原来人事管理的“升级板”。但人力资源与人事管理有本质的差别。什么是人力资源？人力资源就是将企业的各种资源充分利用，充分发挥人的能动性，激活团队群体，使人与企业资源密切结合的一种管理过程。 在这里，强调企业资源的充分利用。首先要弄清企业有什么资源，包括软件资源和硬件资源。其中，硬件资源前提，只有在硬件资源保障的前提下，软件资源才能充分利用。人力资源是企业的软件资源，那么，如何选择人力资源与企业硬件配套，这是人力资源要着重解决的问题之一。 在这里，强调个人团队的全力激活。人力资源管理就是用各种各样的方法手

2、段激发人的潜能，发挥他的最大价值。这里的个人最大价值在某种程度上会与团队最大价值相抵触，那么如何解决？这也是人力资源要的问题。单打独斗的局面必须结束。人力资源的第一要件是需要或将需要人才发挥，然后才是寻找合适的人才。什么是合适的人才？ 在这里，强调人与资源的密切结合。谁都可能“明白”当今的竞争是人的竞争。为什么会是人的竞争呢？不知道。人成为竞争的核心，是因为人成了核心资源。人这种资源在竞争中扮演了资源融合的角色。从更深的意义上说，当今的竞争是资源利用效率的竞争。谁把大家都明白的资源根据人力资源充分利用了，谁就是赢家。 二、人力资源对企业有什么意义？ 人力资源以资源为中心，这里的资源是指人是一种

3、资源，企业是一种资源，人力资源就是将人与企业资源的结合。这是一种观念，将人看作稀缺资源，必须加倍珍惜的理念。所以，首先，想要从人事转变到人力，第一要改变的就是这种理念。并不是“现在有的是人，你不干别人干”“我有的是钱，只要硕士博士博士后”。 团队精神是人力资源的另一个重要部分。虽然现在的“团队”红得发火，但就一般的企业来说简直是天方夜谭。现在更多的团队论者要么理论“深不可测”，要么“寻个名人”，没有实在意义。团队并不高深，这里只是把团队看作干同一工作或在一定范围，有共同目标，需要协调合作的一个组织。 资源与团队的结合。个人是团队的基础，人力资源也强调个人与资源的结合。资源与团队的结合主要是表现

4、为团队目标与企业可利用资源的一致。资源的重要性是：存在拥有可利用利用。现在，更多的企业对资源的重要性主要还体现在存在和拥有阶段，离可利用和利用还很远。可利用和利用是相对于发展、目标而言。人力资源的“结合”也是以可利用和利用为目标。 三、企业需要什么样的人力资源？ 由以上的论述可知，人力资源是一种企业资源整合的“润滑剂”，因此，人才与岗位之间有一种大致的对应。就好比汽车与汽油，并不是最好的汽油就对车最好。企业的人力资源要从哪些方面来考查？现作如下分析： 图1选择合适的人力类别 第一，因紧急需要而起用型：这是指因为企业非常需要有一个或一部分人来负责这方面事情，不能耽搁，只要有人能够或勉强能够胜任，

5、就用他，也没法选择。 第二，因现在需要而起用型：这是指企业着眼于现在的需要，以能够满足现在要求为标准衡量和选拔人才。至于以后工作扩大或深入，他能否胜任则不予或很少考虑。 第三，因将来需要而起用型：这是指企业有一个自己的发展目标，发展计划，根据设定的目标，确定在什么时候需要什么样人才，现在的人力资源以能够适应和胜任将来的工作为衡量标准。所以，刚开始的时候，会有一种“大材小用”的感觉。这是人力资源的储存。从这里的简单描述来看，这种类型好像最好，可同时，问题也最多。如果能够做到这点，能够解决了它带来的大部分问题，企业的人力资源管理也就做得差不多了。人力培训十步走之二:工作分析识别一、什么是工作分析

6、工作分析又称为职务分析和岗位分析，是对有关工作的内容、人员要求和工作中的信息进行收集和系统分析的过程，主要是指对工作流程、工作活动、工作环境和工作目的的系统研究；该分析适用于部门、商务活动、个人三个层次。 图2综合能力模型 能力分析步骤： 第一步：高层人员确定未来发展和战略； 第二步：选定一组具备相关工作知识的人； 第三步：人力部及外部顾问指定某员工作为示范者； 第四步：通过行为事件形成对某件能力的详细描述； 第五步：将能力分为几个等级； 第六步：确定工作标准。 二、工作分析与相关关系 图3中型汽车营销企业组织结构 工作描述即工作的任务、职责、义务的简要说明，它确定了要完成什么、为什么这么做、

7、在哪里做、如何完成。 工作标准来源工作描述，告诉我们这项工作具体完成什么、业绩如何衡量。 工作说明即工作描述中的所描述的行为得到执行时列出的履行一项工作所需要的知识、技能、才干。 通过以上的工作，企业的所有工作都确定了，现在要做的是将工作分组形成职能部门。职能部门是将具有相似的工作性质的工作分成团队，重点在于正确衡量工作的相似性。工作说明书的组成： 基本资料：名称、直接上级、所属部门、工资等级水平、所辖人员、人数、工作性质。 工作描述：工作概要、工作内容、工作职责、工作结果、工作关系、设备信息说明。 任职资格说明：最低学历、培训内容和时间、相关经验、能力、个性、年龄。 工作环境：工作场所、危险

8、说明、职业病、时间要求、工作均衡性、舒适度。 三、工作分析方法 观察法：分析人观察员工执行工作的过程并记下完整的任务、职责，然后加以分析。 会见法：分析人亲临工作岗位与员工交谈，将收集到的信息加以分析。 问卷法：设计问卷让员工填写，将问卷收集的信息加以分析。 岗位提问分析法：问卷分析法的一种演变，包括工人何时何地得到有关工作的信息？工作需要具备何种理论水平？工作完成需要何种工作环境和社会环境？并量化出来。 管理工作分析法：将涉及管理不同纬度的问题以岗位的形式描述，以得到信息。 四、工作分析步骤 第一步：工作分析计划阶段（确定工作范围、赢得领导支持）； 第二步：准备和沟通阶段（确认工作安排和工作

9、方法、审核已有文档、沟通）； 第三步：分析阶段（搜集信息、分析和整理信息）； 第四步：编写工作描述和工作说明（草拟、审核和反馈、确认、生成）； 第五步：保持和更新阶段（工作分析不断更新、周期性的职务审核和分析）。人力培训十步走之三：人力资源流程一、什么是人力资源流程？ 竖立起了人力资源的观念，主要是要去实施。拥有了观念之后，便要落实为一套可行的方法，以促进企业资源的整合。人力资源流程就是把人力资源管理工作根据前后轻重分出一些步骤，管理人员可以依照执行的方法。 从人力部的每一个工作来看，它都体现了企业的价值观、理念。看下面的人力资源工作流程图，其实很简单。但是，做起来很困难，无论是哪一步，一旦脱

10、离了企业的实际，美好的理想就只能是美丽的空想。前一讲已经说到，人力资源是软件资源，软件资源可以（在我看来是必须）高于硬件资源，但不能高得太多。 二、人力资源管理流程分析 图4人力资源管理分析流程 人力资源管理的第一步是岗位设计和制定标准。就是公司有什么样的工作岗位，由什么人来做，他需要达到什么条件，以及如何衡量。 确定了需求并设定了岗位，接下来要做是招聘合适的人才。主要是如何招聘及如何选择。 人员培训包含两个方面：新招聘员工的岗前培训和对老员工的职中培训，侧重点各有不同。 绩效考评对任何一个组织而言都是最为重要的，因为它是员工对企业贡献的评价，也是企业对员工取舍的依据。效率是存在的基础，没有效

11、率就不能存在。 将考评的信息反馈到上层，根据反馈信息对岗位及标准做出适当的修改，以更加适合企业情况。 三、企业人力资源部干什么？ 上面的流程就是人力部门工作的主要部分。人力资源管理是一个不断循环的过程，这种循环是不断地发现自己的问题，然后更改假设，努力使企业的制度、标准更能够发挥人的能力、团队的精神。企业的制度犹如一个国家法律规范，是激励人的根本。 人力资源部还肩负着建立企业文化的重任。企业文化也是一个红得发火的概念。其实文化是一种思维、观念。企业制度的作用是规范人的行为，因此，在某种制度中，有些行为大受欢迎，而在另外的制度里，也许被禁止。企业文化就是用制度建立、维系一种在这个组织之内的人生观

12、、价值观、价值取向，让所有的员工都依照制度前进。 企业文化及制度等等的问题留到后面作答。到这里，我们得出的结论是：将企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是企业制度的竞争。 四、人力资源管理流程说明 公司的人力部门工作是否就按上面的流程进行？答案是否定的。这是人力资源工作的思路，也就是说，人力资源处理的就是公司的人才需求问题、确定需求后的招聘问题、招聘以后的培训，培训上岗后的考核。这是可以按这一步骤流程进行的。但很多的公司也许是不断的招人，不断地走人；招人的时候有培训，培训的时候有考核。各种流程区分得不很分明。 工作流程是对工作的重点的总结，企业的人力部就是要干这些事情。人力资源部为什么要存在？答

13、案是它对企业有贡献，它提高了企业的效率。它是怎样运作的呢？就是寻找合适的人才，然后培训，让他成为做这种事情的好手。这是贯穿于人力资源部全部工作的一个核心。让最适合的人从事他善长的工作。 绩效考评并不是要决定一个员工的工资，也不是想要寻找辞退员工的理由。而是要分辨出谁有效率，谁没效率，谁适合他的工作，谁不适合，他适合什么及我们该怎么做。人力培训十步走之四:人力资源招聘一、什么是招聘？ 由第二讲可知，人力部工作从设计岗位开始，这里先不说岗位设计。先假定岗位已经设定好，我们已经知道需要的岗位及人员的要求、标准。 招聘就是发布企业需求信息，寻找并确定与企业需求相符的人到企业工作的一种行为。人员招聘的信

14、息可以从媒体、中介机构等发布，包括是什么样的工作、有什么具体的要求；具备的申请资格，如学历、经历。最后是各种行政手续。 什么决定了企业的招聘质量？企业的价值观；企业的实力；企业的招聘策略；外部人力资源市场的供给；整个人力资源市场的供求。 二、人员招聘策略 内部招聘及优缺点：在企业内部寻找合适人选的招聘方法。它的主要优点是能增加士气、鼓励成功、降低工作成本，因为比较了解，可以减小些风险，可以很快进入角色；不足是容易探亲繁殖、增加派系斗争，也可能不提高士气。 内部招聘的方法主要是组织数据库、工作配置系统、晋升和工作转换、目前的雇员没有得到提升；重新雇佣以前的雇员。 外部招聘的优缺点：优点是带来新鲜

15、血液，比较专业、比自己培训来得快，不会形成非正式组织，也会给组织带来新的观点；不足是很难找到可以协调他们关系的人，需要较长的调整和定位时间，可能影响员工的士气。 外部招聘的主要方法有大学招聘，人才市场招聘，网络招聘，利用中介公司招聘，利用媒体资源招聘。 三、招聘流程 图5企业招聘基本流程 需求信息发布就是企业通过媒体、网络等将组织需要的人才信息向外传递。 挑选应聘人员就是企业在所有前往应聘的求职者中挑选出合格组织的人选。 确定面试对象就是对合格的人选进行初步审核，将更合适的应聘者确定为面试对象。 面试就是对筛选出的面试者进行比较全面的考查并为是否选用提供依据的过程。面试是极其关键的一个环节，要

16、做好充分的准备。通过面试，需要了解他的工作能力、团队精神、薪水要求等。 确认就是在面试者中通过各种指标的比较分析最终确定最适合组织的人的过程。 四、招聘评估 招聘的成本收益评估。招聘是人力资源管理中的一项重要工作，提高效益的方法就是评估改进。招聘的成本包括直接成本，如广告费、中介费、电话费、差旅费、招聘人员的工资；间接成本，如运行管理、公共关系和企业形象等。 招聘的时间评估。是指填补一个岗位的空缺所使用的时间。如果不能很快地找到合适的申请者，将会影响到组织的生产能力。 招聘的质量数量评估。将本次招聘与过去招聘或其它组织的招聘来的人员业绩进行比较，通常从以下的角度来评估：申请者的数量，申请者的质

17、量及均等的就业机会（在招聘过程中保护各类应聘者，以保证选择到最合适的人才）。人力培训十步走之五:人力资源培训一、培训的意义 培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维的东西。任何人力资源开发都没有不重视培训的。它的意义在于企业需要付出一定的成本，但将会取得未来巨大的收益。这也是很多企业在员工培训方面不惜投入的根本原因。 二、培训的内容 培训是指那些有助于实现组织目标而进行的提高员工个人知识、技能和能力的过程。培训的类型有内部培训和外部培训。 内部培训就是在工作岗位提供培训，通常是技术方面的培训；另一种方式是非正式的，主要是通过内部员工之间的相互影响和反馈进行。比如午餐时的交流。有调查表明，员工

18、的70的能力是通过非正式的交流沟通取得的。 外部培训是指内部资源不足的情况下，聘请外面的培训组织为自己作培训可能更合算。外部培训已成为一种趋势，主要原因是它能为组织提供专业精细的知识。一个组织只要设定好一个目标，培训机构就能为你设计出适合的方案和内容。认证培训也是外部培训。 三、适应：新员工的培训 适应是有计划地将新员工引导到他们的新岗位、合作伙伴和组织中。适应性培训的目的是提高生产率、减少跳槽、了解组织、增进对新员工的接受度。 四、培训的方法 图6企业培训系统模型 岗位培训：管理者对员工所作的应该做什么的培训；模拟：建立一种与工作环境相似的培训环境的培训方法；合作培训：以实习或学徒的方式获取

19、工作能力；行为体验模拟：员工通过扮演不同的角色达到学习的目的；课堂和会议培训：以讲座讨论的形式达到培训的目的。 五、培训的评估 第一，培训标准。 不再对培训进行评估，而是使用对不同企业进行比较的培训基准衡量。 第二，评估层次。 图7培训评估的层次 第三，评估设计。 事后衡量：培训后确定受训者是否以管理者的希望工作着。 事前/事后衡量：人们在测试和具体工作中往往表现出不一致。 控制小组的事前/事前事后衡量：将另一不受培训的小组与之比较，以衡量培训的效果。这种设计有很多困难，也可能导致衡量结果的扭曲。人力培训十步走之六:人力资源开发一、人力资源开发与培训 图8人力资源开发与培训“没有任何事情比发展

20、你的A类选手和迅速处理你的C类选手更重要。”开发就是对他们给予超出现有工作的要求，为将来处理更多的工作做准备。 二、人力资源开发的方法 在职开发：依据员工的发展目标和开发规划，在工作的同时给他们一种广阔的经验以适应将来的需要。有指导、任命、工作轮换。 离职开发：离开工作岗位专心致力于学习的开发方式。有课堂和学位、人际关系培训、案例研究、角色扮演、模拟、周期性休假、户外培训。 管理开发：即对经理人的开发。学徒制开发中的各个阶段。 图9学徒制开发主要阶段 三、职业生涯 职业生涯是一个人一生中所担当的一系列与工作相关的职位，人们追求职业生涯以满足更深层次的需求。有以组织为中心的规划和以个人为中心的规

21、划两种观点。 图10职业生涯时间模型 四、开发纵谈 人力资源对一个企业来说占有极其重要的地位，无论是以个人为中心还是以组织为中心。人力就是要人尽其用。而重点不是在于现在满足，而是将来的需求。当然，职业生涯也不是想做什么就做做什么，而是依据企业目标，结合个人爱好，以达到相辅相成。 任何优势都会随着透明度的增加而削弱，保持优势的办法就是不断地为未来打算。这也就是人力开发的核心。人们都说人力资源无法复制，是核心竞争力，我看未必。一个拥有优势人力资源的企业也可能被对手超越，除非你不断地培训和开发。 对所有员工的培训：轮岗、调整任务、设置障碍你准备好了吗？人力培训十步走之七:绩效管理评估一、识别员工绩效

22、 员工绩效信息。特质信息，如个性、首创性、创造性，与具体工作无关；行为信息，可观察到，是导致工作成功的具体行为；结果信息，即员工做了什么或完成了什么。 绩效的测量必定有一个标准，要注意标准的适当性、潜在问题，突出关键指标。 二、如何做绩效评估 首先，确定绩效标准。标准包括如何做事，要做到何种程度，各种程度依据如何。 其次，收集员工信息。收集与标准相关的特质、行为和结果信息。 第三，标准自信对比。将收集到的信息与确定的标准对比，确定工作水平。 第四，得出评估结果。根据标准将员工的工作程度做出一个评价。 三、谁来做绩效评估 直接上司评定；直接下属评定；团队同事互评；自我评估；外部人员评估；360度

23、评估。 图11 三百六十度评估 360度评估法并不在于获取信息，而是对担任不同工作的员工得出不同的评估。这就现在而言是一种新的观念，实施比较困难。同时，该方法也有不少缺点，人们往往会对一个人的评价存有偏见，而不是从这个人的整体出发，这也就导致了很多的评估结果可能并没有意义。只要企业内部协调一致，也能取得很好的效果。 四、绩效评估方法 分类量表法。将被评估者的业绩放在一个连续区间内就是评定量表法，用一系列句子描述员工表现的就是清单法。 比较法。排序就是从高到低的排列，定额分配是先划分为如优秀、合格等不同的比例，然后依次分配。 叙述法。将员工的关键事件记录下来答为评估数据就是关键事件法；在评估期间

24、记下员工的绩效，然后让评估者做出评估即书面所报告法；由谁评估对结果的影响很大，可组成一个复查小组对收集的信息做出对原修正。 目标行为法。创建行为量表，将员工的行为按量表评估就是行为评估法；具体指明了个人想要达到的目标，将目标的实现作为评估的依据就是目标评估法。就准确度而言。目标评估是最准确的，因此，很多企业都在使用。但它也有不足。 五、评估要避免的问题 多标准问题；新近效应（由于最近发生的事情而影响了总体的评价）；中间趋势与宽容错误（评估人员因不愿得罪人而千万的错误）；晕轮错误（因对员工的某一特质印象太深而造成的偏差）；对比错误（将别人作对比，因参照物不同而导致的偏差）。 六、评估反馈 评估是

25、为了提高效率，而不是为了工资和奖金，评估的结果不是结局，是改进和提高的开始。评估反馈就是将评估结果反馈给决策部门，作为企业质量、服务等的信息。 反馈体系通常包括数据、数据评估和评估带来的行为。数据描述“发生了什么”，数据评估就是用一定的标准来衡量数据；评估后的行动则反映为对不足的改进和提高。 评估不是为了工资和奖金，而评估又往往决定了工资和奖金。因此，评估总是造成各种人员的不同反应。评估会谈更是会导致各种情绪的迸发。但只要竖立评估是为了提高的观念并着力执行，评估将会取得很好的效果。人力培训十步走之八:人力资源规划一、什么是人力资源规划 为实现组织目标，而对可得到的人力资源进行分析、识别的过程就

26、是人力资源规划。 图12人力资源规划流程 供给环境分析就是弄清制约各种人才供给的条件，如政府政策、经济条件、地理因素、劳动力构成。 内部技术分析就是分析企业的人力资源能力，预计发展的方向及目标。 建立人力资源信息系统，包括规划与分析、招聘、劳资关系、健康与安全、报酬与奖励、培训等。要分析员工个人特征、职业发展、个人绩效。 预测包括需求预测和供给预测。分为短期预测、中期预测和长期预测。重点在于人力资源的需求预测。方法有估计：问各部门“下一年度你部门需要多少人？”；拇指规则：每个经理配五个员工；德尔菲法：用几轮问卷统一独立的专家意见；名义小组法：专家碰头后讨论，最后得出一个结论；回归分析法：如销售

27、达到多少，需要多少员工；生产比率法：计算员工的单位产出量，再依据总量决定人员需求；人员结构比率法：如一个经理可以负责多少人，根据这个比率确定人员的需求。 做出人力资源规划，然后实施。 二、人力资源规划要解决什么？ 对一个企业来说，重要的不是跟在学术理论的后面，而是要寻找最适合自己的方法。人力资源规划就是一项与企业的战略发展结合起来的企业人才规划。在明确企业的发展战略的前提下，它要回答以下问题： 企业现在的人才是否能够完成企业设定的目标？若不能，是哪些人才不足？企业是否可以找到需要的人才？在什么地方可以找到这种人才？找到并聘请人才需要花多大的代价？聘请人才以后需要做哪些新人培训？为与企业目标相匹

28、配，老员工的培训如何进行？ 三、中国汽车人才资源 中国的汽车界，人才的缺乏有目共睹，上至老总，下到员工，都极其缺乏。而市场的发展极快，短短几年，中国汽车市场就成了直逼美日的最大的市场之一。汽车界在争抢人才的同时，人才的价值与回报也将会渐渐趋于相近。在五年内，中国的汽车培训认证将全面铺开，拥有汽车从业资格的人员将大大增加，到时的人才竞争将会趋于高级人才的竞争，或者是证书含金量的竞争，如一个哈佛MBA与清华MBA。 四、人力部如何成为企业资源？ 万物的存在以效率为基础。人力资源部的存在也是因为自己有效率且提高了公司的效率。资源成其为资源，是因为稀缺性；人力部要成为一个企业的资源，它也必须具备稀缺性

29、这个特征。市场经济是在流动与交换中产生价值的，人才也一样。每个企业都可以争取人才，因此，人才的拥有并不是人力部成为企业资源的原因。 也许两个企业拥有相同或相似的人才，但会得到不同的结果，这种结果的不同才是人力资源要探讨的原因。组织制度如何将人才安放？稀缺性、价值性、不易模仿及系统性。 五、精兵简政（缩小规模） 磨损消耗和停止聘用； 提前退休； 临时解雇。人力培训十步走之九:工资薪酬管理一、薪酬的性质 薪酬的重要性不必累述，达到“对内公平，对外竞争”就是合格的薪酬管理。企业提供的薪酬可以直接来自于工资和可变工资，也可以间接来自于各项福利。个人的薪酬增长可以基于绩效、生活成本的调整、年限或者很多方法的综合。 薪酬有两种基本理念，一是权力导向，一是绩效导向。权力导向的基本特征是有工龄工资，绩效导向的基本特征是薪酬以绩效为准。薪酬对企