企业绩效管理中存在的问题及对策

1、一 、 国内中小企业绩效考核体系存在的问题 及原因分析(一 存在的问题1. 体系缺乏系统性 。 绩效有三个层次:组织绩效 、 部 门绩效 、 员工绩效 。 提高企业的核心竞争力, 其最终目的 就是组织绩效的改进 。 组织绩效来源于各部门绩效的整 合, 而部门绩效又同员工个人的努力分不开的 。 因此, 这 三个层次是一个有机的整体, 作为一家企业的绩效考核 体系, 应该把组织绩效 、 部门绩效和员工绩效这三个层 次纳入整个体系中, 实现组织绩效 、 部门绩效与员工绩 效的充分结合 。 目前大多数中小企业的绩效考核仅有员 工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核, 不利于部 门绩效的提高与组织战略目

2、标的实现 。2. 没有重视工作分析 。 工作分析是绩效考核体系建 立的重要环节, 进行科学的工作分析是确定绩效考评的 主要因素 。 根据组织目标, 对被考评对象的岗位的工作 内容 、 性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析 和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目 标 、 采取的工作方式等, 在此基础上初步确定绩效考评 的主要因素 。 一旦没有就工作内容作出明确的说明, 就 失去了判断一个岗位工作完成与否的依据, 从而使岗位 目标难以确定, 导致难以进行科学考评; 另外由于各岗 位忙闲不均, 存在着同一职级的不同岗位之间工作量的 大小 、 难易程度差别较大 。 结果, 在其他表现差不

3、多 、 工作任务也都完成的情况下, 往往工作量大 、 工作难度高 的岗位上的员工没有被评为优秀 。 再者可能造成争权卸 责, 人员浪费 。 由于没有明确的工作规范, 各岗位职责模 糊, 就造成了有些企业中人浮于事的现象 。 绩效考核体 系中没有工作分析, 从某种程度上将使考核失去了工作 的基础 。3. 绩效考核的标准设计不科学, 方法单一 。 有的中 小企业绩效考核标准比较模糊, 对于某个考核指标的考 核标准, 比如工作数量如何算 “ 大 ” , 工作责任感如何算 “ 强 ” , 工作积极性如何算 “ 高 ” , 考核体系中缺乏明确的 说明, 从而造成绩效考核标准设计不科学, 表现为标准 欠缺

4、 、 标准与工作的相关性不强, 操作性差或主观性太 强, 过于单一和标准没有量化等形式 。 工作标准中只有 一些文字性评语, 没有一个可以客观评分的标尺, 从而 评价者可以随意给个分数或者考核结果, 有时难以避免 渗透一些个人的感情因素在里面, 这样的标准所得的考 核结果就失去了意义 。 结果评先进变成评 “ 人缘 ” , 选拔 干部变成搞平衡, 存在轮流坐庄现象 。 工作绩效考评如 果要具有客观性和可比性, 就必须使实际绩效标准既包 括数量上的标准, 也包括质量上的标准, 如秘书的打字 速度从数量上是每分钟多少个, 从质量上应规定差错率 是多少 。 不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核

5、结果感到信服 。4. 绩效考评者单一, 信息面太窄 。 绩效考评者是员 工的直接主管,由于单个人不可能完全得知对象的信企业绩效管理中存在的问题及对策 文 /林炳成摘 要 :绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用, 也成为人力资源管理工作中充分利 用资源 、 培育核心竞争力 、 获取竞争优势的重要手段和开发工具, 对企业实现可持续发展起着显著的支持 作用 。 但在具体实践中, 存在各种问题, 严重地阻碍和削弱了绩效管理应起到的作用 。 本文在分析中小企 业绩效管理现状的基础上, 对绩效管理存在的问题 、 产生的原因以及解决途径进行了探讨 。关键词 :企业管理; 绩效管理; 绩效考核

6、91广东科技 2010.7. 总第 240期息, 在信息不对称的情况下, 单个考核者很难得出客观 可靠的结果 。 同时, 由于考评者单一, 员工对考评结果可 能存在的不满会转嫁到主管身上, 而主管会从为了避免 下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达 自己的考评意愿,大多数都会得出一个中庸的分数, 或 是好处大家得, 江山轮流坐, 使绩效考核失去最初的出 发点 。 事实上, 人们在工作过程中会形成各种各样的工 作关系, 比如领导关系, 同事之间的关系, 由于每个人所 处的位置和担任的角色不同, 那么他给别人留下的印象 也不同, 这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差 异 。 因此单一的

7、考评者得到的考评结果, 显然是有失偏 颇的 。5. 考核频度不合理 。 绩效考核频度到底以多少为 宜, 对于这个问题可谓见智见仁, 意见不一 。 单就理论上 讲起来, 考评的频度当然是越高越好 。 首先是能及早地 发现和解决问题 。 其次, 员工的表现是逐月不同的, 到年 中或年底考评时, 员工的工作情况已是事过境迁, 考评 在很大程度上受考评者近因效应的影响, 会影响考评结 果的客观性和准确性 。 再者, 根据心理学的研究结果, 激 励讲究及时性, 否则激励的效果会以指数关系递减 。 随 着考评频度的降低, 考评激励的效果将迅速下降 。 但是, 在管理实践中, 随着考评频度的增高, 考评的工

8、作量和 成本也大幅增加, 更为重要的是过频的考核会造成员工 的逆反甚至对抗情绪,不仅达不到提高绩效的目的, 反 而适得其反 。 因此, 过频的考核不经济 、 不现实, 也是不 必要的 。6. 没有重视员工的职业生涯 。 关心员工的发展和成 长, 引入员工职业生涯设计, 是中小企业建立员工激励 机制的一项重要内容 。 在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现 的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工 对企业的归属感 。 企业的发展靠管理, 管理靠人才, 人才 靠培养, 只有设身处地为员工着想, 制定和推进员工发 展计划, 才能激发员工的积极性, 保

9、证较高的工作绩效 。 绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划, 员工相 对缺乏进取的动力, 不知道自己的职业定位, 从而影响 了自身潜能的发挥 。7. 缺乏健全的反馈机制 。 在绩效考评中往往因为诸 多原因而出现考评误差, 影响绩效考评的公正性 、 客观 性, 使员工对考评产生一些不满的情绪, 致使考评目标 不能充分实现 。 通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己 的考评结论, 更知晓考评结论的原因 、 自己工作中存在 的问题, 以及考评人员提出的建设性意见等 。 一个健全 的绩效反馈机制应该有沟通 、 反馈 、 申诉 、 仲裁等一整套 完整的程序, 以利于考评者和被考评者就考评结论达成 共识,

10、 促进工作, 改善绩效 。(二 问题产生的原因这些问题产生的主要原因有三方面:1. 管理基础薄弱 。 国有中小企业管理上的弊病积习 难返, 缺乏市场意识与危机感, 企业内部管理混乱, 部门 各自为政, 不能体现企业整体目标, 没有统一的企业价 值观 。 虽然每年制定了年度目标, 也将目标分解到了各 部门, 但是由于缺乏完整的目标管理体系, 尤其是缺少 绩效管理作为有效的管理手段,使得目标常常无法实 现 。2. 缺乏管理理论 。 就全国所有企业的人力资源管理 者来说, 普遍存在管理理论缺乏的问题 。 据国家人事部 一项调查表明, 1998年初全国 6万人事干部中大专以 上学历者不到一半 。 人力

11、资源管理者的低学历层次, 造 成其知识面狭窄,使其工作的科学性和开创性不足; 管 理手段单一落后, 所有这些都使得企业难以形成科学高 效的管理体系 。 新企业也面临同样的问题, 企业没有正 式科班出身的人力资源管理者, 大都是半路出家, 对于 先进的管理理论, 特别是绩效管理理论知之不多, 不够 系统 。3. 建立绩效考评着眼点过于单一 。 绩效考评的着眼 点也就是考核的定位问题, 是绩效考核的核心问题 。 根 据现代管理思想, 考核的首要目的是对管理过程的一种 控制, 其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效 以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提 升和企业管理的改善 。 其次

12、, 考核的结果还可以确定员 工的晋升 、 奖惩和各种利益的分配 。 另外, 通过绩效考 评, 还可以让员工知道企业对他的期望 。 每位员工都希 望能在企业中有所发展, 企业的职业生涯规划就是为了 满足员工的自我发展需要 。 但是, 仅仅有目标, 而没有引 导, 往往会让员工不知所措 。 绩效考评就是一个导航器,商界 新商道 92总第 240期它可以让员工清楚自己需要改进的地方, 为员工的自我 发展铺平道路 。 多数的绩效考评将考核简单定位于确定 利益分配的依据和工具 。 这样为考评而考评, 虽然会对 员工带来一定的激励, 但也不可避免地在员工心目中造 成一些负面影响, 从而产生心理上的压力 。

13、二 、 绩效考核体系构建的对策第一, 建立包括组织绩效 、 部门绩效和员工绩效三 个层次的完整的绩效考核体系 。 根据组织绩效的整体 性 、 未来性 、 发展性的三个特点, 按照公正 、 严格 、 沟通和 前瞻的原则, 来设计组织绩效指标考核体系 。 结合部门 考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系, 同时应 把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来, 从而提高员工 的协作精神和团队意识 。第二, 科学地进行工作分析 。 工作分析是人力资源 管理活动的重要内容,也是绩效管理不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理 想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核 。 企业应进行 认

14、真的工作分析和调查,了解每个岗位的工作任务 、 工 作目标 、 工作条件 、 上下级的关系 、 对内对外的联系 、 任 职资格等因素 。 在实际操作中, 可灵活选用问卷调查法 、 面谈法 、 工作日志法 、 实地观察法等方法取得具体的资 料 。 岗位的职责应为部门职责的分解, 部门职责是界定 岗位职责的基础, 因此界定岗位职责的第一步是界定部 门的职责 。 再将部门职责分解到部门的各个岗位, 明确 各岗位之间的分工关系, 建立岗位说明书 。第三, 明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的 考核方法 。 绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一 环 。 工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必 须达到的程度 。 二者结合起来才能把对员工的要求解释 清楚 。 根据不同的绩效标准, 科学地搭配绩效考核方法 。 第四, 明确合理的考核频度 。 设定的考核频度因工 作性质不同而异, 对于大多数工作, 如对熟练的流水线 操作工或组织中常规工作的管理人员, 评估间隔为三个 月或一个月 。 对于项目制工作来讲, 一般在一个项目结 束以后进行绩效评估或期中 、 期末评估两次 。 对于培训 期的员工, 绩效考评的间隔时间相对较短, 以便使员工 及时获得反馈和指