敬业的员工更易离职

1、敬业的员工更易离职?-肖恩鲁滨逊(Sean D. Robinson)-罗杰格里菲思(Rodger W.Griffeth)几十年来，研究者们一直想要弄清楚员工离职背后的原因，尤其 是想找到预测员工离职可能性的方法。员工离职给公司带来的消极影 响，从高效率员工的流失和生产力的下降，到寻人顶替离职者导致的 费用，不一而足。两位美国学者加里布劳(Gary J. Blau)和金伯利博尔(Kimberiy B.Boa1)认为，员工对工作的参与度(在心理上对自己工作的认同程度)和对组织的承诺这两个变量之间的交互作用，可能对预测员工离职状 况有所帮助。具体而言，他们根据员工在工作参与度和组织承诺这两 个方面的

2、高低水平，把员工划分成四种类型。四种员工类型首先，让我们来检视一下这四种不同的类型。第一种类型，是拥有高工作参与度和高组织承诺的“标兵型”员 工。这类人不仅认为工作对他们的自我形象很重要，而且努力保持自 己在组织中的成员身份。由于他们认同自己当前的工作，并且跟公司 之间存在着牢固的纽带，这些员工自愿离职的可能性最小。他们的努 力既表现在工作任务方面，又体现在团队维护方面。因此，标兵型员 工对于他们所做的工作，他们的公司、同事，以及他们在公司里的未 来发展特别敏感。在这些方面如果长期不满，可能会导致他们产生离 职的想法。标兵型员工若离开公司，这种不良离职对公司产生负 面影响的离职，比任何其他类型

3、的员工离职带来的影响都更加不利， 因为公司将失去宝贵的员工，要找人顶替这些员工不仅非常困难，而 且成本高昂。由于同事们可能也很看重标兵型员工，因此他们的离职 不仅会给公司带来成本上的不利影响，而且可能会破坏公司里的社交 和沟通模式，降低留下来的员工的工作满意度。第二种类型，是拥有高工作参与度和低组织承诺的“独狼型”员 工。这类人很重视自己的工作，但对于在这家公司还是别的公司工作， 他们并不是特别在意。这些员工会把相当大的精力投入到跟任务相关 的活动中，但在公司里维护社交关系方面却投入小足。独狼型员工只 会吸引那衅对工作同样感兴趣的人。他们对完成任务的特殊技能或特 定工作条件十分敏感，如果出现了

4、更具吸引力的跳槽机会，他们更容 易自愿离职。布劳和博尔指出，对公司来说，独狼型员工的离职好坏 参半，因为方面，他们工作努力，对公司有利；另一方面，他们对公 司缺乏归属感，会在员工中引发不满情绪。独狼型员工自愿离开公司后，公司损失的是他们在工作方面的可靠贡献，但他们的离开可能也 有利于团队凝聚力。因此，独狼型员工的离职虽然也被认为是不良离 职，但损失不如标兵型员工离职那么大。拥有低工作参与度和高组织承诺的员工， 被称为“公民型”员工。 这些人对组织及其目标表现出很高的关注度，但他们不觉得工作对自 己很重要，因此，这些人虽然在工作方面缺乏努力，但把精力集中在 了社交参与和组织维护上。由于深谙公司政

5、治，公民型员工在公司中 谋得了席之地，他们对公司规范和同事是否令他们满意很敏感，这些 方面的问题可能会导致他们离职。虽然这些人对公司的价值不如标兵 型或独狼型，但他们的自愿离职会给公司带来显著的消极影响。由于 公民型员上致力于维护社交纽带，并在这方面付出了努力，他们的离 职会显著影响公司的凝聚力。 不过， 公司里如果有太多公民型员工，可能也不利于公司的生产力。最后一类是“冷漠型”员工。这类人的工作参与度和组织承诺都 很低，因此，他们在工作任务和组织维护方面都不会付出努力。这类 员工对报酬满足度很敏感。比如薪酬、晋升，以及其他地方更好的工 作机会等。也就是说，加薪可能会留住这些员工，但更具吸引力

6、的外 部机会将导致他们离职。公司认为这类员工价值不高， 而且跟其他三 种类型不同， 冷漠型员工离职属于良性离职也就是说，组织会从 这种员工的离职中获益。谁更有可能离职?从概念上建立好这个四分模型之后，布劳和博尔对它进行了实证 检验。他们的研究结果表明，工作参与度和组织承诺确实存在显著的 交互作用，可以用来预测员工的离职模式，当工作参与度较低时，组 织承诺与离职状况之间的关系更强。这样的结果支持了布劳和博尔的 假设，并且表明冷漠型员工的离职率明显高于独狼型、公民型和标兵 型员工。此外，跟标兵型员工相比，独狼型员工的离职率显然更高。虽然布劳和博尔的研究为工作参与度与组织承诺的交互作用可以 预测离职

7、过程提供了实证支持，但一些研究人员对这个发现的有效性 持有异议。马克休斯里德(Mark A. Huselid)和南希戴(Nancy E. Day)试图采用更适当的逻辑回归方法来复制布劳和博尔的研究，却并没有 找到支持交互作用假设的征据。我们认为应该进行更多的研究，来进一步检验工作参与度和组织 承诺的交互作用假设的有效性。 因此，我们采用了适当的定量分析（逻 辑回归）方法，分析两个不同的大样本， 来重新评估布劳和博尔的互动 假设。在我们的研究中，样本1由一家全国性保险公司的373名员工组 成。样本包含22的男性和78的女性，平均年龄为30岁。参与调 查的员工平均工作年限为3.75年，该样本的离职

8、率为7.5。样本2由一家全国性零售公司的245名员工组成。样本包含4的男性和96 的女性，平均年龄为34岁。参与调查的员工平均工作年限为3.45年， 该样本的离职率为44。虽然之前有研究得出了相互冲突的结论，我们的研究却为工作参 与度和组织承诺交互作用可以预测实际离职状况提供了致的实证支 持。事实上，我们在两个不同的样本中都检测到了显著的交互作用。 在样本1和样本2中，这种显著的交互作用的性质是相似的。在这两 个样本中，组织承诺与实际离职状况之间的负相关关系，在工作参与 度较低时更强。这说明，提升组织承诺对离职率的影响，在低工作参 与度员工群体中的效果更明显。同时，在两个样本中，标兵型的离职

9、率都要高于公民型。工作参与度高的员工，反而更容易离职，这种现 象值得管理者深思背后的原因。在这两个样本中， 公民型员工的离职率都最低， 冷漠型员工的离 职率最高。不过，有趣的是，我们的研究结果跟布劳和博尔模型的预 测也存在着一些不同：在保险公司的样本中，标兵型跟独狼型员工的 离职率差不多一样高。然而在零售公司员工的样本中，标兵型员工的 离职率是第二低的，仅次于公民型员工。对于今后的研究来说，这种 差异是一个很好的起点，因为工作参与度和组织承诺的交互作用可能 会因为不同行业的职业生涯阶梯和机会不同，对预测离职状况产生不 同的影响。 例如，跟零售行业相比， 保险业的标兵型员工（典型的高效 率员工）更有可能获得不请自来的工作机会，前往其他保险公司谋求更 高的职位。这种交互作用的存在， 也会对公司管理产生影响。 它提供了证据， 证明通过提升组织承诺来提高员工保留率，对工作参与度低的员工效 果最好。管理者可以通过为员工提供成长和获得成就感的机会，