汽车生产企业供应链运营管理与案例分析

1、汽车生产企业供应链运营管理与案例分析汽车生产企业供应链运营管理与案例分析2014-10吴诚，企业管理博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问东莞产业支援联盟 特聘专家国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。

2、第一部分第一部分 供应链管理概述供应链管理概述第四部分第四部分 计划与库存管理计划与库存管理第五部分第五部分 采购与供应商管理采购与供应商管理第六部分第六部分 物流配送与仓储管理物流配送与仓储管理第七部分第七部分 供应链绩效管理供应链绩效管理第二部分第二部分 供应链战略管理供应链战略管理第三部分第三部分 供应链战术管理供应链战术管理由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同

3、的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析一、价值链与价值链分析二、供应链管理产生的时代背景二、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化市场环境的变化2.顾客需求的变化顾客需求的变化3.产品生命周期的变化产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化企业竞争模式的变化.其它因素：其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊

4、化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点 ？三、供应链的定义及发展三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理什么是供应链与供应链管理n 供应链供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链经济链,而后经由而后经由迈克尔。波特发展成为迈克尔。波特发展成为价值链价值链,最终日渐演变为最终日渐演变为供应链供应链.n 定义：供应链就是：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，围绕核心企业，通过对信息流，物流物流,资资金流的控制，从采购金流的控制，从采购原材料原材料开始，制成中间产品及最终产品，开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消

5、费者手中。它是将最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商供应商,制造制造商，分销商，商，分销商，零售商零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链直到最终用户连成一个整体的功能网链模式模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或商或零配件零配件供应商）供应商）,制造商（加工厂或装配厂）制造商（加工厂或装配厂）,分销商分销商(代代理商理商或批发商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。便利店和杂货店）以及消费者。n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对

6、物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供应链管理的范围及层次供应链管理的范围及层次范围范围层次层次n企业内部供应链管理企业内部供应链管理n企业外部供应链管理企业外部供应链管理n多环节链式结构供应链管理多环节链式结构供应链管理n网状结构供应链管理网状结构供应链管理n战略层战略层(Strategic Level)：解决：解决影响企业物流长期发展的方针和政影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的策的决策等问题。包括物

7、流中心的数量、布局、能力，及物流网络中数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。的物流方向等。n运作运作/战术层：战术层：(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。输策略等。n支持支持/运作层运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路线的优化、每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协

8、会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征四、供应链的特征五、供应链与功能领域五、供应链与功能领域KPI的确定的确定价值驱动价值驱动 功能层面功能层面5大流程大流程KPI（40+10个）个）ISC层面层面KPI（5个）个）供应链绩效衡量供应链绩效衡量 供应链及各功能领供应链及各功能领域

9、域KPIs的确定将帮助的确定将帮助鉴定问题产生的原因鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领及相关的重要影响领域域 集成供应链集成供应链供应链可靠性供应链可靠性资产利用资产利用供应链柔性供应链柔性及响应能力及响应能力1.及时齐及时齐套发货率套发货率 2.完美订完美订单履行率单履行率3.库存周转天库存周转天数数 /周转率周转率4.订单履订单履行提前期行提前期5. 供应链供应链响应周期响应周期 20个个KPI11个个KPI11个个KPI功能优秀功能优秀10个个KPI供应链成本供应链成本l供应链可靠性供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性供应链响应性 - 供应链响应

10、客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本供应链成本 - 供应链运作相关成本l资产利用资产利用 - 管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(J

11、MI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展七、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后八、供应链管理的四大支点八、供应链管理的四大支点以顾客为中心以顾客为中心强调企业的强调企业的核心竟争力核心竟争力相互协作的双相互协作的双赢理念赢理念优化业务及信优化业务及信息流程息流程供应链管理供应链管理九、供应链管理规划的八大原理九、供应链管理规划的八大原理n 销售预测与供应链计划管理销售预测与供应链计划管理n采购与供应商管理采购与供应商管理n仓储与分销配送管理仓储与分销

12、配送管理n运营与绩效管理运营与绩效管理十、供应链管理的核心内容十、供应链管理的核心内容第一部分第一部分 供应链管理概述供应链管理概述第四部分第四部分 计划与库存管理计划与库存管理第五部分第五部分 采购与供应商管理采购与供应商管理第六部分第六部分 物流配送与仓储管理物流配送与仓储管理第七部分第七部分 供应链绩效管理供应链绩效管理第二部分第二部分 供应链战略管理供应链战略管理第三部分第三部分 供应链战术管理供应链战术管理n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第

13、三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择第一部分第一部分 供应链管理概述供应链管理概述第四部分第四部分 计划与库存管理计划与库存管理第五部分第五部分 采购与供应商管理采购与供应商管理第六部分第六部分 物流配送与仓储管理物流配送与仓储管理第七部分第七部分 供应链绩效管理供应链绩效管理第二部分第二部分 供应链战略管理供应链战略管理第三部分第三部分 供应链战术管理供应链战术管理nB2B与企业供应链管理n物流网络规

14、划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具第一部分第一部分 供应链管理概述供应链管理概述第四部分第四部分 计划与库存管理计划与库存管理第五部分第五部分 采购与供应商管理采购与供应商管理第六部分第六部分 物流配送与仓储管理物流配送与仓储管理第七部分第七部分 供应链绩效管理供应链绩效管理第二部分第二部分 供应链战略管理供应链战略管理第三部分第三部分 供应链战术管理供应链战术管理一、什么是需求？一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）需求分类：独立需求、相关

15、需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性需求的复杂性时间需求3.影响需求量的因素影响需求量的因素 4.需求的供应方式需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推动式采购（订货点法)n 拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理二、需求预测管理计划层次物料需

16、求计划主生产计划销售与运作计划经营计划战略规划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.计划的层次计划的层次2. 销售预测销售预测n销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：认识销售预测：2.2销售预测的类型：销售预测的类型：n按

17、时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末2.3做销售预测的基本原则：做销售预测的基本原则：n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环

18、境有较清楚地认识。n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。2.4销售预测的方式销售预测的方式2.5 销售预测的方法销售预测的方法三、物料计划方法三、物料计划方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环

19、MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。四、生产调度与物料齐套管

20、理四、生产调度与物料齐套管理整理课件五、如何有效库存控制？五、如何有效库存控制？整理课件六、如何做好库存分析与监控六、如何做好库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.整理课件第一部分第一部分 供应链管理概述供应链管理概述第四部分第四部分 计划与库存管理计划与库存管理第五部分第五部分 采购与供应商管理采购与供应商管理第六部分第六部分 物流配送与仓储管理物流配送与仓储管理第七部分第七部分 供应链绩效管理供应链绩效管理第二部分第二部分 供应链战

21、略管理供应链战略管理第三部分第三部分 供应链战术管理供应链战术管理一、采购业务的组织原则一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。是采购业务运作的原则。二二 、采购业务的分工原则、采购业务的分工原则一手保证供应，一手一手保证供应，一手控制成本，两手都要控制成本，两手都要抓，两手都要硬抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。或责任部门完成。三

22、、全流程的采购三、全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部四、采购战略规划四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约 1.“WIN-WI

23、N”的战略 2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略n具体的采购战略：具体的采购战略： 1.一般性策略n具体采购措施与方法具体采购措施与方法 2.低附加值加工类的采购策略 3.高技术定制加工类的采购策略 4.垄断及准垄断供应类的采购策略 5.价格频繁波动类的采购策略 6.配套类的采购策略整理课件销销售售量量时间时间销售曲线销售曲线成本曲线成本曲线五、根据产品生命周期来制定采购策略五、根据产品生命周期来制定采购策略（松散关系）（松散关系）（紧密关系）（紧密关系）对立对立关系关系松散型松散型关系关系交易交易关系关系较紧密的较

24、紧密的战术关系战术关系外包外包关系关系战略战略联盟联盟伙伴型伙伴型关系关系单一供应单一供应源关系源关系共同命共同命运关系运关系现货采现货采购购定期定期采购采购无定额无定额合同合同定额合定额合同同合伙合伙关系关系合资合资企业企业内部供内部供应应六、供应商关系管理策略六、供应商关系管理策略2.供应商关系定位模型及策略：供应商关系定位模型及策略：影响影响/供供应应/机会机会/风险比率风险比率支出支出80% 的项目的项目 = 20% 的价值的价值20% 的项目的项目= 80% 价值价值ITCMHNL瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆3.优劣势关系模型及策略优劣势关系模型及策略供应的可靠供应的可靠性、高质

25、量性、高质量非常重要非常重要这些产品的供这些产品的供应对企业的经应对企业的经营绩效、竞争营绩效、竞争力有极大影响力有极大影响尽量压缩尽量压缩采购成本采购成本尽量寻找最尽量寻找最低价产品低价产品产品价值产品价值产产品品复复杂杂性性低低高高 紧密关系紧密关系 战略伙伴战略伙伴 简单合同简单合同 全球采购全球采购高高低低4. 产品导向的关系矩阵模型及策略：产品导向的关系矩阵模型及策略：5. 供应商感知模型：供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高高低低低低高高生意的价值生意的价值吸引力的程度吸引力的程度6. 结合供应定位模型：结合供应定位模型：盘剥盘剥维持维持发展发展核心核心. 与供应

26、商感知模型. 瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆七、采购模式的选择七、采购模式的选择八、供应商选择流程：八、供应商选择流程：步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（ 在 与 其 作 业 务 之 前 ）1, 供 应 商 调 查2, 商 务 评 审3, 实 地 考 察4, 提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产 ）5, 首 批 样 品 评 审6, 批 量 评 审7, 建 立 供 应 商 考 核 指 标8, 首 三 月 评 估第 三 步 认 证（ 全 面 认 证 ）9, 定 期 的 供 应 商 表 现 评 审n 供应商的资质（硬件）供应商的资质（硬件）n 供应

27、商的管理能力供应商的管理能力n 全体员工能力全体员工能力n 成本结构成本结构n 全面质量绩效，体系和理念全面质量绩效，体系和理念n 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n 符合环境规章符合环境规章n 财务能力和稳定性财务能力和稳定性n 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n 信息体系能力（信息体系能力（EDI，条码，条码，ERP，CDA/CAM等）等）n 供应商资源战略，策略和技术供应商资源战略，策略和技术n 更长期的潜在关系更长期的潜在关系1.制定供应商资格及评价标准制定供应商资格及评价标准n 某些产品品质的特定

28、要求某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可需要相关法律、法规认可n 至少对前至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求大的策略供应商有品质合约的要求n 供货保证协议供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议知识产权、专利及保密协议2. 实地考察与签定系列协议实地考察与签定系列协议质量体系质量体系环境环境采购采购研发研发物流物流生产生产合作合作总体情况总体情况八大因素八大因素例例:采取的评估方式采取的评估方式q 各因素细化为多项指标各因素细化为多项指标,每项指标每项指标 赋予一定的分值和评分的标准赋予一定的分值和评分的标准q 供应商评估由技术供应商评估由技术,战略采购战略采购,质质 量工

29、程师量工程师,成本工程师所组成的小成本工程师所组成的小 组一起确定组一起确定q 评估的结果为评估的结果为ABC类分供方的确定类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告评估必须撰写总结报告,与结果一与结果一 起经战略采购经理审批起经战略采购经理审批,其结果再其结果再 抄送技术抄送技术,质量质量,生产部门生产部门.1、采购成本的影响因素、采购成本的影响因素供应价格供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影影响响供供应应价价格格的的主主要要因因素素 成本结构成本结构 市场结构市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要

30、素的成本影响，如原材料、劳动力生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。技术发展水平及法规制约等。九、采购成本管理九、采购成本管理影影响响供供应应价价格格的的次次要要因因素素供应商成本的高低供应商成本的高低规格与品质规格与品质采购数量多少采购数量多少交货条件交货条

31、件付款条件付款条件采购物品的供求关系采购物品的供求关系生产季节与采购时机生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系客户与供应商的关系现金折扣、期限现金折扣、期限折扣等，刺激采折扣等，刺激采购方能提前用现购方能提前用现金付款金付款次要因素：次要因素：整理课件n 成本构成分析n 价格分析方法n 竞争性方案n 与公布价格的比较n 历史对比n 内部成本估算-细节分析n 价值与价格模型 2、价格分析方法、价格分析方法3、供应商的定价方法、供应商的定价方法供供应应商商的的定定价价方方法法成本加成定价法成本加成定价法目标利润定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法采

32、购商理解价值定价法竞争定价法竞争定价法投标定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。服务）的大宗采购。价价格格折折扣扣付款折扣付款折扣 数量折扣数量折扣 地

33、理折扣地理折扣 季节折扣季节折扣 推广折扣推广折扣4、价格折扣、价格折扣5、降低采购成本的十大手法、降低采购成本的十大手法nValue Analysis（价值分析，VA）nValue Engineering（价值工程，VE）nCost and Price Analysis（Negotiation（谈判）nTarget Costing（目标成本法）nEarly Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）nLeveraging Purchases（杠杆采购）nConsortium Purchasing（联合采购集中采购）nDesign for Purchase（为便利采购而

34、设计，DFP）n价格与成本分析nStandardization（标准化）还有一些降低采购成本的方法还有一些降低采购成本的方法 建立长期的供应伙伴关系 折扣法 品质分级法 善用合约 开发新供应商 开发新材料 简化内部流程/缩短L/T 改善供应商绩效 弹性的地域供应（利用政策） 自制或外包 利用学习曲线LEANING CURVE 经验曲线 产品生命周期成本法 总成本法TCO第一部分第一部分 供应链管理概述供应链管理概述第四部分第四部分 计划与库存管理计划与库存管理第五部分第五部分 采购与供应商管理采购与供应商管理第六部分第六部分 物流配送与仓储管理物流配送与仓储管理第七部分第七部分 供应链绩效管理

35、供应链绩效管理第二部分第二部分 供应链战略管理供应链战略管理第三部分第三部分 供应链战术管理供应链战术管理1.什么是物流？什么是物流？2 物流管理的三个发展阶段：物流管理的三个发展阶段：第一阶段：物资配送功能性管理（20世纪6070年代）；第二阶段：企业内部的物流功能集成（80年代）；第三阶段：企业之间的物流外部集成（90年代）。核心企业一级供应商二级供应商一级用户二级用户供应方需求方采购与供应管理(Purchasing and Suppply Management)配送管理（Physical Distribution）后勤管理（Logistics）物料管理（Materials Management）供应链管理（SC