大型软件项目管理方案教案资料

1、大型软件项目管理方大型软件项目管理方案1.1 组织结构本项目是一个大型的软件开发项目，业务复杂，涉及的范围广，实施的顺 利开展需要有一支强而有力的实施组织机构作为工作开展的保障。根据项目特 点，我公司将在项目实施组织机构中建立项目组，项目组设置多个具体职能小 组。针对本次项目的建设内容和实际需求，结合我司丰富的大型项目实施经 验，将组织公司核心技术力量，组建由公司领导亲自牵头的项目小组，以项目 经理负责制，建成*市政务服务管理系统建设小组，组织结构图如下图所示: 项目实施组织结构（包括业主单位）如下：1.2 职责说明实施组负责项目软件的用户沟通和现场服务，包括需求调研、反 馈、文档管理；负责系

2、统的安装、调试、维护和对开发组出版之软件进行 测试验证；负责系统需求变更的收集、更新和反馈；负责系统的维护和技术支持； 开发组 根据用户需求对系统进行系统架构设计； 根据系统架构设计和业务需求进行系统编码，包括系统界 面、核心组件、功能等多方面的开发；负责系统源代码的管理、版本控制； 负责需求变更的统计、修改和反馈； 质量保障组 制定项目质量保障计划； 监督项目质量保障计划的执行； 根据实际的项目进展及时调整质量保障策略，符合项目的 实际情况；1.2.1 项目领导小组项目领导小组是整个项目领导协调小组，负责项目的监控和总体协调管理，与用户领导小组对应，协调公司各方资源，将本项目建成样板工程，切

3、实为业主单位带来便利，达到系统建设目标。主要职责包括：项目建设过程中总体监督和把握； 项目重大事项决策； 公司资源的协调； 与用户方案领导沟通；我司对本项目高度重视，将由资深项目经理担任领导小组组长，确保对本项目的大力投入，保障项目顺利完成。1.2.2 项目经理项目采用项目经理负责制，项目经理在本项目建设过程中起到总体协调和控制的作用，具体职责：制定项目实施计划，并确保按项目计划完成； 项目进度、质量保障、风险控制监控； 项目组各小组的协调与沟通； 与客户方项目经理的协调沟通； 处理项目实施过程中日常事务和突发事件； 向领导小组及时汇报项目进展。1.2.3 专家咨询组咨询专家邀请国内电子证照行

4、业技术与业务专家，提供项目技术咨询和业务咨询。1.2.4 实施小组应用软件实施小组负责项目过程中应用系统的需求调研、测试、安装配置、系统维护等。需求调研人员 项目中各应用系统需求调研与业务分析； 挖掘和引导用户需求； 编写系统需求分析报告； 系统安装配置 将研发测试后的系统在用户实际环境中安装部署； 根据实际的用户状况配置系统参数，包括用户的注册、系统流程配置、数据字典配置、权限配置等各类参数据的配置，使系统能符合办公自动化系统设备项目应用过程中实际的系统配置要求；系统应用平台的安装与调试，包括数据库系统、中间件系统等的安装调试；编写安装配置手册； 对应用系统管理员进行安装配置培训； 售后服务

5、人员 售后服务组负责项目验收后的项目服务工作，具体的服务 内容见技术支持与售后服务章节。1.2.5 质量保障组制定项目质量保障计划；监督项目质量保障计划的执行；根据实际的项目进展及时调整质量保障策略，符合项目的实际情况；1.2.6 培训组负责项目培训计划的制定和培训组织工作；完成最终用户、领导层的培训工作；与应用系统实施组、硬件平台实施组共同完成对业主单位管理员、应用系统管理员、技术人员的培训；负责培训教程的制作和发放；1.2.7 开发组系统架构组系统架构设计；需求提炼，转化为系统功能架构；指导系统开发；编写系统总体设计书；研发组根据系统别架构和业务需求进行系统编码，包括系统界 面、核心组件、

6、功能等多方面的研发；系统源代码的管理；系统版本控制；编写系统详细设计说明书；对业主单位研发人员进行研发技能培训；1.2.8 文档管理文档管理人员负责管理项目过程中各阶段的文档，是项目文档统一的出 口，具体职责包括：文档规范标准的制定和下发；督促各部门文档的提交；项目文档的保管和提交；文档的保密工作；项目文档版本控制；1.3 项目管理措施项目实施的难点在于系统的真正实用化，系统实用化的保证是项目管理和 沟通机制。”三分技术，七分管理”，良好的项目管理和沟通机制不仅仅是指 我们内部的技术管理和协调机制，更重要的是指双方的业务需求管理和工作协1.3.1 项目的计划制定我们开发了一整套项目计划范本，能

7、够灵活适应客户业务需要，并将根据 项目具体情况进行适当裁剪。这套项目计划范本主要包括：项目计划类 别计划内容项目任务和 目标建立对项目背景、客户需求的共同理解，项目的主要人物、 预算及资金来源，成功的关键因素。项目计划类 别计划内容项目组织机 构建立相应级别的项目组作为管理项目的中心。定义项目队伍 中各个角色及具责任，明确我们的项目经理和客户方项目负责 人。工作分解定义项目所有工作内容和范围，将每项工作逐层分解到可以 简单操作，能够管理衡量的程度。详细时间表列出相互依赖关系、时间因素、关键任务、里程碑、可用资 源、有约束的日期和外部事件。使用项目管理软件、方法（如 Gantt图）促进工作效率。

8、风险管理计 划及早预见对项目有影响的风险，评估各种风险对项目的影响 程度，发生的机率和条件。在项目实施中控制风险。质量计划规定有关质量标准，在项目实施期间控制交付物，包括测试 过程、厂商质量保证、质量状态报告和审查程序。沟通计划使项目有关人员能够及时、准确理解项目意图，建立项目沟 通渠道（与客户、合作伙伴、项目组内部），如定期的项目会 议、阶段报告和问题升级渠道。项目变更管 理规定管理变更请求的基本方式，包括提出变更程序，评估变 更流程，对原项目内容、工期、费用的影响，接收或否决变更的 程序。配置管理对项目周期内提供给客户的所有可交付物进行跟踪记录，包 括硬件、软件、资料。验收计划对每件可交付

9、物制定验收标准，在相应的里程碑、验收时 间、验收程序、归档用户签收记录。1.3.2 项目的跟踪与控制项目计划是一个项目顺利实施的指南，但一个项目能否成功实施，则需要 对项目有效地跟踪和控制。以下是我们常用的项目跟踪和控制手段：会议主题会议描述项目启动会议一次项目组宣布成立，介绍项目组成员，明 确各成员的责、权、禾1，确定项目计划和阶 段性目标项目管理机构会议两周 一次项目经理向项目管理机构汇报项目进 程、更新的项目计划及讨论未解决的问题项目进度会议每周 一次各小组负责人向项目经理汇报工作进程 及止在解决的问题提交报告的复查会议必要 时项目终结会议一次表明项目的结束双方负责人及具体任务的责任人必

10、须参加的几个重要的阶段性项目工作会议:会议召开阶段主要内容商务合同签订之后，项 目正式开始之前确定双方的项目小组成员双方工作人员见面，互相了解准备工作情况制定工程实施计划书落实现场环境的调研，作设备到货之后，系统安 装之前落实环境准备工作产生实施方案书现场安装开始之后，安 装验收之前控制安装工作的进度解决安装过程中出现的问题确定验收的细节和时间表现场安装结束之后，验 收通过之前协商解决验收中可能出现的问题验收通过之后，客户接收之前遗留问题讨论1.3.3 项目的风险及规避大型系统实施项目，风险巨大。据统计全世界有近36%的大型项目都以失败或近似失败而告终。项目组织体系不仅应是单纯的项目管理组织机

11、构，还应该是项目设施的风 险防范机构。在项目实施过程中，应该充分考虑风险因素，及早规避，减少项 目的损失。在舁 厅P主要风险风险原因规避方法1目标风险目标风险是由于双方对阶 段或整体目标的定义理解 产生歧义而形成。给用户提供详尽的咨询及分析建议； 在实施过程中，根据各阶段实施的实 际情况变化，调整和修改实施计划及 阶段目标。在舁 厅P主要风险风险原因规避方法2质量风险质量风险是由于在项目建 设过程中未确立标准的质 量考核体系以及对质量指 标监控/、严造成的。参照标准体系而制订相应的规范质量 标准并严格考核执行。3资源风险资源风险是由于项目的人 力资源及技术资源发生供 需不平衡而形成的。在项目规

12、划前期详尽考量项目建设过 程中所需的资源，做出适当的资源规 戈合理调配资源。使各种资源达到 最佳配置。4管理风险管理风险是由于项目管理 层使用/、适于本项目的管 理方法而形成的。由双方对项目的管理结构进行分析， 针对本项目提出适合的项目管理方 案，在方案确立后，在项目建设过程 中严格履行。5其他不可 测的风险按合同要求，双方本着推进项目顺利 进展为共同利益，相互谅解和协商解 决。1.4 工程分工界面项目阶段项目启动项目准备项目实施系统测试试运行最终验收*市人 民政府 电子政 务管理 中心确认合同 完成合同签署参与项目团 队建设提供项目信 息评审项目各 类文档提供设备 存放地点提供准备条件提供需求信息