薪酬管理手册

1、第一章薪酬管理第一节薪酬管理是什么薪酬可以从两个方面来考虑：“薪”和“酬”。薪，薪水，又称薪金、薪资，指个人获得的工资、奖金等金钱个人回报；酬，报酬、报答、酬谢。可以用金钱、货币表示，也可以用非经济性因素表 达。士为知已者死，仕为悦已者容。广义的薪酬概念应包括经济性薪酬和非经济性薪酬，如下图所示。经济的1B一本资绩金权利种屿0 基工业奖股红各津间接的作性感会感 工 机、 X#的战任的就机 赶 女展 有挑责褒成发工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 便利的通讯所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的

2、服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪 酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策第二节薪酬管理有什么用薪酬管理可以达到以下目的:保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益 共同体关系薪酬管理的作用可用下图予以说明:薪酬能够推动员工的行为实现公司故略目标吸引保第三节薪酬体系设计原则公平性各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性

3、可通过岗位价值评估予以体现。竞争性薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。激励性薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障， 让平庸者感到威胁。薪酬激励性还包括团队责任激励。合法性薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。经济性薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最 大收益的方案。薪酬的经济性原则还必须考虑企业利

4、润的合理积累。薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。第四节薪酬体系如何设计企业的薪酬体系设计包括以下步骤:第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：薪酬调查第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度第二章岗位价值评估第一节岗位价值评估方法岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在 组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工 作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值

5、，并据此建立 岗位价值序列的过程。本工具包所采用岗位价值评估方法为点值法，分别从七个要素对岗位价值进行评估：1、 对组织的影响，因应不同企业组织规模、 不同岗位对组织的影响而 产生不同的评分；2、 管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分；3、 职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围存在一加分项，对业务知识的加分。4、 沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的 评分；5、 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分；6、 问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分；7、 环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。点

6、值法具体评估要素说明和评分标准如下所示。其中，斜体红色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进 行理解，非“点值法”标准解释文本。岗位评估体系密级:编号:企业组织系统岗位评估体系22岗位评估要素管理.下属人数下属的种类I .沟通“频率能力内、外部联系7环境条件Jb风险操作性环境- 岗位评估要素? 职责大小1 对组织的影响2J i对组织的影响组织规模?职责范围 3职责范围4工作独立性 工作多样性/业务知识?工作复杂性5任职资格6问题解决J i教育背景创造力工作经验 123岗位评估要素1:对组织的影响（1）对组织的影响（1）程 度组织的首脑（A-级岗位）（注：多指企业首脑，包括企 业决策

7、层、董事会、监事会成 员）对整个组织有影响（B-级岗位）（注：多指企业高管，包 括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）（注：多为企业中层管理人 员，包括部门部长、大部 门主管等）对工作领域后影响（D-级岗位及以下）（注：多为企业一般员工及 基层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性 技本的冈位）程度1-极小的可以忽略的影响-12-小（边缘/边界）影响-23-有限影响-34-一些影响-某一领域有一些影响45-重要影响-某一领域有重要影响567- - -有限影响-一些影响-主要影响-某一领域有主要影响-对某一职能部门/业务单位有一些影响678-重要影响-对某一职

8、能部门/业务单位 有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位 有主要影响910-一些影响-对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织 副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314-组织首脑-1415-组织首脑及董事会主席-15影响力的定义有限中要是协调忤质对组织的贡献* 小于10%一叱通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著、常具有一线或中导性质20 - 30%/. 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位224对组织的影响（2）i执岗人从

9、事的工作被主管仔细和持续地控制 极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响o11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对耳R能部门/业务单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩 （这里组织首脑位于程度 13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有

10、组织首脑的组织）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。对工作领域有限影响8执岗人对耳R能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其 他组织的部分影响4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 性勺工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职育而/业务至少对组织业绩有重要影响）14组织首脑（如果组织位于集团公司中、通过董事会战略研讨 和泛泛的政策说

11、明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可 能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织 产生产什么影响）5执岗人协调、捽制或妗展对工作领域有重要影 响的工作15组织首脑及董事会主席10执岗人对一叱对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责253岗位评估要素2:管理对应分数程 度2000万以下2000 万5000 万1亿10亿程度谕、要 性1555552101010101032428323640450627486985597387101115668841001161327779511313114988610612614616699511713916118310104128152

12、1762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355程度1234程度下属种类 下属人X.数（直接、间接）下属为担任同类或重复性 工作的员工下属中包括专业人员但不 包括管理人员（此处所指专业人员指 需要专门技术或技能的 岗位，且该技术或技能不 能在短期内获得）下属中既包括专业人员又包 括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又 包括高层管理人员（A或B 级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 2004045

13、50555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属27岗位评估要素4:沟通职责范围程度12345678910程度多样性独立性相同或重复工作（注：单一任 务工作岗位）多数同类工作（注：绝大多数 工作单一，多为 辅助类员式）一些同类 工作 （注：部分工 作单一，多为 普通办公室员工）一个职能领域 内的不同工作 （注：多指专业类员工）不同职能

14、 的工作（注：多指 高级员工或 高级专业人 员，或基层 管理人员）领导一个职能 部门/业务单位 （主管或经理）领导2个或多个职 能部门/业务单位（经理或总监）组织首脑，领导 销售、制造或研 发部等其中一 个部门的主要工作（总监或副总）组织首脑，领导 销售、制造或研 发部等其中至 少2个部门的主要工作（副总或首脑）组织首脑，全 面领导销售、制造或研发 部的主要工作（所有者或 决策者）1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态）51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控（注:按照步骤来监督）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控

15、（注：只对工作过程关键点2030405060708090100110进行检查）4职责遵循一般性的指导完成后受控（注：授权一项工作，中间不30405060708090100110120需要检查，关注结果）5职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识（注：指该岗位完成工作所需的必备知识）加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要

16、具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090程 度内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）121212沟通频率组织框架沟通能力普通沟通需要基本礼仪和交换信息O重要沟通有费力的性质，需要影响他人并偶尔 经常 持续一月几次有规律但非每天 每天与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。极重要

17、：对整个组织极重要的谈判和决定内部 ：沟通主要在组织内进行外部 ：客户、消费者、当局（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）29岗位评估要素5:任职资格任职资格程序12345678程度教育背景无需工作经验（多指临时工、 单一事物工种、 无任何技术要 求的固定工）熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备（多指一般员工、辅 助类员工）（至少6个月）需要经验处理比较 专业的事务和/或工 具、机器设备。（多指一般技术类 员工、职能主管、一 般业务人员）6个月至U 2年从事该岗位需要相 关工作领域的经验（从广度和/或深 度上）（多指高级专业技 术员工、一般部门 管

18、理者、主管业务 人员）（25 年）一项技术的专门经 经验或广泛的职能 经验（多指核心部门管 理者、核心技术人 员、部长）（58 年）深度和广度皆备的 职能经验或一些跨 职能的管理经验（多指部门总监、 副总、创新性研发 技术人员）（812 年）极深和极广的造 能经验或大量跨 职能的管理经验（多指企业负责 人、大组织负责 人）（12 16 年）非常丰富的跨职 能管理经验（多指企业顾问、 公认专家、大企业 首脑）16年及以上1初中153045607590105120230456075901051201353（1年以上）专业技术学校（注：多指中专、职业高中等专业技术 学校）45607590105120

19、1351504（3年或3年以上）大学 （注：包含大专、本科）6075901051201351501655博士759010512013515016518030岗位评估要素6:问题解决问题解决程度1234567程度操作性/行政性创造性（注：本岗位是否需要创新）问题界定清晰日常性质说明清楚界定问题有限难度需要若干分析通常需要界定 问题有些困难需要一些分析必须要界定问题难需要分析和调查必须要界定问题复杂需要复杂的大量的 分析和详细调查必须要界定问题大部分问题很复杂跨组织的充分分析必须要界定问题大量时间花在非常复杂 的多方面的问题上经常性跨组织的充分分 析1不需要创造和发展 事事有规范102030405

20、060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况（注：此环境包括自然环境和工作环境）风险政策风险和工伤的风险程度1

21、2程度风险普通艰苦1普通10202高203032第二节 岗位价值评估步骤第一步：成立岗位价值评估小组简单而言，可由管（各部门管理人员）、银（财务部人员）、子（分、子公 司负责人）、员（员工代表，可选取部分较难管理的员工做为代表）组成。第二步：评估指导对岗位价值评估小组成员进行岗位价值评估方法的培训，并开展试评估，以帮助小组成员了解评估方法，并基本达成共识。第三步：实施评估评估小组成员分别对各岗位进行评估，然后汇总其评价结果。在对岗位进行价值评估时应注意以下问题：1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗兼多职的情况；2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行，应以工作分析中所呈现的职责 为判断标

22、准；3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这 一特定的范围之后，将变得毫无意义。4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判 断的工具。5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员 工为基础的。6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不 是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。第四步：审核结果，进行微调对最终形成的岗位价值评估结果按分数从高到低进行排序，对其结果进行 校审，以评价最终得分是否合适:从纵向关系分析，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级， 总监级高于经理级；从横向关系分析，同

23、层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高 于次要业务部门岗位价值评估得分。如同为部长级，销售部长一般高于 后勤部长；基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在220270分，文员 岗位价值得分在130-180分，出纳岗位价值得分在170-220分。第三章在线薪酬设计本工具包有专门配套的在线薪酬设计网站，每家企业均拥有相应的用户名 和密码，可以实现从岗位价值评估，到生成各岗位固定工资、绩效工资表。企业用工具包中所配备的用户名与密码登录后，进入到“在线薪酬设计” 环节。第一步企业信息登记“企业名称”可写简称或企业全称，均可以；“企业规模”分为五级，分别为：2000万以下、2000万-500

24、0万、5000万-1亿、1亿-10亿、10亿及以上，此企业规模指的是企业销售额，以企业过去一整个年度的销售额为依据；“企业所属类型”包括四种类型：工业品、快消品、服务业、代理业；“员工数”亦分为五级，分别为：50人以下、50-100人、100-500人、500-1000人、1000人及以上，此员工数量可采用企业本年度初的员工数量总和。此处登记的企业信息会对企业的岗位价值评估结果产生影响。第二步在线岗位管理根据企业的组织架构图，能列出企业所有岗位列表，包括目前在职岗位和 空缺的岗位。首先添加岗位，进入到“岗位管理”模块里面，添加新岗位，出现以下信 息:岗位基本信鼠：岗位名称:岗位层级:岗位类型;

25、确定返则输入岗位名称，即企业内部对该岗位的正式称呼，该称谓与工作分析书的称谓 应一致。岗位层级包括四类：基层，指员工及普通主管级，员工及基层管理人员、主管等均属于此级别； 中层，指部门负责人一级的岗位，如部长、部门经理等；高层，代表总监级，指中心总监一级的岗位；决策层，包括分管副总经理、总经理、董事长等均属于该层级。岗位类型分为三类：上山型一一此岗位的责任比技能水平与解决问题的能力重要，以销售序列人员为代表，总经理等高层管理人员一般均属于上山型。此类型岗位注重业务、业绩，考核以业绩为中心，指标数少，但绩效工资占比高。下山型一一此岗位的责任不及技能水平与解决问题的能力重要，以技术序列人员为代表，

26、如研发人员、设计人员、工程师，专业的财务人员亦可归入下 山型。此类型岗位的典型特征是其技术、技能不是短期内可培养的，至少一个月以上培训期限，需具备国家认可的证书上岗（如电工亦属于下山型）。此类型岗位注重技术、技能，考核以胜任力为中心，指标数多，但绩效 工资占比低。上路型一一此岗位的责任和技能水平与解决问题的能力同样重要，平分秋 色。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般 管理人员）均属于该类型。此类型岗位注重职能、能力，考核以职能为中心，指标数中等，绩效工 资占比中等。以上信息填写完成后点击“确定”，则该岗位信息已登记到企业信息库内，第三步在线岗位价值评估在线岗位价值评

27、估所按照的方法即本书所讲授的“点值法”，以在线选择形式进行评分则更为简易、直观、明了。以会计岗为例进行岗位价值评估，假设该企业的销售规模为“2000-5000万”, 现在开始对会计进行岗位价值评估得分，第一个要素，“对组织的影响”：盥手：从现，工开划总保存生再月话王谀叶:M F次可以蹴续设计.：女恻人M事的丁佳秋主音仔谢篇续山降 制.他小用晌技说人对职能部 m学堂亡的业酬兔百。或国人对-t时1刖q亚斯百重要配哨的职 有序就国.歌执唐人对工作辆好有直差岗 就部门/业并卡世在承肚拉情人是T对阻 牛，出则圭里豺由当家，"左一个方公司里生任渡猊百盅.谆混沿业除受到言铮和，瓜耳他组算由金赳和*

28、可（具住广安忖人蓬事先前亮设定的工帼fiiK内活拉忡人对wwn/业若中位的址能有一毡动，_L作裱主营小H旦非持旗地校制*小知问我胴“前南张 廿快 财箔地暗、市场最略等，或执M人对一个册B疆亚虢 < 这里知想首舵也亍陛度11或x百五影啊的则需郁口生！甲匝自击或邪忏甯金陈传肺雄兄邓西W干得店14注坦祀苜的的俎双）J之一个大公田里正在退场百里情也厚业 装受到盲邰曲及耳他刎纲的却行宜啊：执忖人对一个处船短.必铸有有阳登响的胴 41玦说人提出建啜及愿坦任对二作领螭有一战邰门J丑务隼江员壶.都朝八对一些洞黑 些盟响的工作嵬执囱人范性则r但对域苔些靠成都r 1/处募单位的业蟒巧重妻配响白情三趾在 n顺

29、专业工作.对工件情域有些好响去工设职船鼎比舜至少对乐朝比舞后至耍制胴）也杷首脑彳口碑铠能位于隼口公司0.摩 过重半台枭监明港乱疣史的暧策正烟切辑 整只业好可胎受打制让空版也同股排*B川 公司的一些眼哥胤叫莠人事皿等，但不时 纲，肪土产什,制呢）C，以国人由凋，控施或发展对工作续域内亘广独恻人对一些浏铠邦H1装有1些免响的职 也为音E12H空a-ttt要影酮的工作能都门秘务单强嗣煲选百葩其歪手三二第“会计”是普通专业人员，属于D级岗位或“专家影响”，定位于第四级“执 岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域 有些影响的专业工作，对工作领域有些影响”，选择第四级，然后

30、选“下一步”；第二个要素：管理下屋坤姜下助揖任同个或重复提工下屋中包播"业/金阻了国下殂中既工括专业人员又目括俯寻或下星中既包括噂业人艮又出¥高作的品T宿悴理人品卬层管理，品层管拜1吊0oo-10QOO11 - 50OooE1，£00'n OO30】-1000oOO1001 -也。OOO5001 - 10(3000001DQD1 - 1530000OQ5nooD0上0C.O，/一玩 F七“会计”不承担任何管理职责，下属人数为 0,所以选择第一行，然后选“下一 步”；第三个要素：职责范围工作S同件相同戏 三复工 fF_色 同天 nr-* 避弼的 不同工作不同

31、底 注的工 n领导一个领导二个量彩业势3位业舞事位.料符4含堞t超成.甘鸵i"l泻揩隹 过金甘胞圭而匐 字二%彳琴耍卷盘制掩或惊楣等其中至寻住售刊造弗 耳_海王赛取个都宜至晏工作夜商必主赛二作 _（_忤骋责曰帝迎增00009。 。0职央位于白单 旭桓型CoOoO000。0史市再储宅现的万法m实而OO&OO00CO O职去理德一浜 蚂）指等OOOO00OaUI珑追附13s第目标亘OOOO00c。职声让随俎犯 目标OOOOOO。OO期击陇圣学 金口行，曲苣 硬后拧却OOOOO00OOO从工作独立性来说，会计属于“职责遵循常规的方法和实践”；从工作多样性来说，会计属于“一些同类工作

32、”，所以做出如上图所示的选择，然后再选“下一 步”；第三个要素（补充）：职责范围加分做为会计岗而言，”仅仅了解组织内其他职能领域”即可，所以选择第一项,然后点击“下一步”第四个要素：沟通会计岗位的沟通仅仅需要具备基本礼仪和交换信息即可，所以沟通能力只 要求“普通”；其主要沟通对象为“内部”，沟通的频率虽然较多但并非每天，选 择“经常”，则做出如下图所示的选择，然后点击“下一步”：拽示；皿圳黄茹育华国疗医一:容.抽看+郁下/可闻晅应4重密内理_ FiW用茄偶京二C偶小C fAJflCf再或C -柒骨耳。避星0 M匚豌星匚坦堂C SY持城。势续。枷tC特等C持续第五个要素：任职资格无需工 代辗览和

33、f忖也比工作原市无号法处要昨於 程,翔阿哈做地的事鹑疝或筒单机蟋塞工具r 11罂设答从事谙岗仁而要相关 工作领蜘窿独(人 庾到蝴度上一期市的有 匚相拄或厂 砌树缁喊评/m 一度皆卞芷 料阳酗尸切 职空的营理经验伤护广比职 性迳彦财:呈畤 47用管理建船*节中4的第眦 苣监轼七中OoOOO口0荏4OoCOCQ专业技# 学愫工1军 UUL)OCJoCOOOOgcO 一OO 100修士O101oOOO0於示：从胡在开始为区自存蟠内容.未凝器所谓可4完设计.上一噌，0育背风会计岗一般要求的教育背景都是大学，经验一般至少6个月，熟悉会计岗位的标准化工作流程，所以做出如上图所示选择，然后点击“下一步”。第

34、六个要素：问题解决肆宣匐题者鞭 藕月*胃曹不 千分祈十且g问我在土工襄孕印 后方而可或卜的耳性寓 望以为J分.rE亍附, Em贰，证明冶魔通不要麻工：虾 有些的苒J篇要一 旦分¥再®同闻 肃,事曹计 桁就用查靠口口欺笈弃,客声土军父仃围限h 耳玳的波里的分卿1林t 3E0抑的花 洋纸调与分分所工需去创编1 嫁O0O00-黑K进O0QOO0尼亚胃的方位 常技工迦打的进1库展例 洁OOOOOOo件白.浩符士.炳 新按本OOOC")OOo自迫节1的多方 武旬复兴住上 iSWfOOOOOQO芾有品苦女展 阳生黄Ocr>二1O00河塔M学号耳.O0 二O0匚1-1会计

35、岗并不是一个要求创新的岗位，所以在创造性方面只需选择“一般改进”即可；会计岗的日常操作规范还是比较清晰， 只有在碰到关键问题时才需界 定，所以在操作性/行政性方面选择“界定问题有限难度，需要若干分析”，则做 出如上图所示选择，然后点击“下一步”。第七个要素：环境条件会计岗的工作环境不算艰苦，选择“普通”即可；其日常工作亦较少政策 风险和工伤风险，亦选择“普通”即可，则选择结果如下图所示：提割：从现在并蜡力虻保存迷电虎客-先设金TF段用以盘魏过计.上二步此时，再点击“下一步”，就得出了该岗位的岗位价值评估得分，如下图所示：由此可知，会计岗的岗位价值评估总分为 252分，如对该岗位价值评估得 分不

36、满意，希望进行修改，则点击“重新设计”项目，回到岗位价值评估的第一 步；如果觉得该岗位设置有问题，则点击“删除”项目，将该岗位得分删除。按此方法，将所有岗位的岗位价值评估得分完成后， 将呈现所有岗位的“岗 位价值评估”列表，此时可以选择“导出”功能，则出现如下图所示界面，即可将所有的岗位价值评估得分以EXCE送的形式导出到用户电脑中，进行保存以上步骤完成后，则点击“下一步”进入到岗位层级列表中第四步分层级当完成岗位价值评估，点击“下一步”时，在线薪酬设计会自动进行分层 级工作，即按照企业目前所有岗位的价值评估得分进行分层级，系统默认的各层级级差为：基层（员工及普通主管级）：25分中层（部门经理

37、级）：35分高层（总监级）：45分决策层（副总经理以以上级别）：55分一般不建议用户对此级差进行调整。除非实在有必要，企业可考虑将基层、中层、高层、决策层级差设置为其 它数额，必须遵循的原则是：决策层级差 高层级差,中层级差基层级差，且决 策层级差«层级差X 2。确定级差后，系统自动进行分层级，得出如下图所示的层级分布图，显示 企业目前的层级数量、各级的岗位价值最小数、岗位价值最大数、各层级平均分、 各层级所包含岗位。级 别岗位价值最小 值岗位价值最大 值平均值对皮丽位173070ST572675730599长沙公司总裁豪品事业部总签 sJ行政中心总监,财务总as3&306T

38、5551表品事业部总监R585630&0755405B5S59人力资海部绎理,客尸中心总监G505540523景晶事业部门市部曼理7470505486鸟人项目经理行政部经理，财务 经理Q435470442豪品事业醐艮多部经理物流蟀 理,客尸部经理g400435401会品事业部门市需长10375qg387113503T5363财务主营1232535033713300325322客服主管，培训专员142753002S2色库主答,市场调研策划员15250ZT5252合计如上图所示，则该企业层级数共为 23级，每一级所包含的岗位数量在最右 边显示，如第13级，包括了客服主管、培训专员两个岗位，

39、则此岗位均拿第13级工资。此步亦可点击“导出”，将分层级结果以EXCE送格形式保存在用户电脑内； 如对此步结果有异议，则可点击“上一步”回到“岗位价值评估”中重新设定， 如对此步结果用户表示认同，则点击“下一步”进入到“薪酬调查”环节，进行 标杆岗位的选取。第五步薪酬调查薪酬调查亦是一个选取标杆岗位的过程，通过标杆岗位的选取，确定标杆 岗位价值量系数，从而可以得出各层级工资，即将前四步所得的岗位价值评估得 分转换为可量化的薪酬数据。选取标杆岗位分为两大块进行：一块是员工岗位薪酬调查，此设定的标杆岗位适用于基层、中层及高层岗；一块是高管薪酬调查，此设定的标杆岗位适用于副总经理及以上级别决策层 岗

40、位。一、选取员工标杆岗位员工岗位薪酬调查一般可取1-3个标杆岗位，如下图所示：岳杆局位一岗位名神会让7年度现金总收入228口0岗位价值僵分|国2标杆岗位二岗位名称一跟单支员v年度现金总收入18叩口品位价值得分1155标杆岗位三岗位名前田内，年度现金总收入14口口口支位价值得分上一步标杆岗位的选取要选取以下四种类型的岗位：1、公共型岗位，在市场上有可类比的岗位;2、长期性岗位，非阶段性岗位；3、正职岗位，非副职岗位；4、易理解性，岗位名称不冷僻。般不选取以下类型的岗位:营销类岗位，如业务员、销售经理等；计件工资制岗位，如计件工人等；身兼多职的人员所担任的岗位，如某人既担任行政经理又担任财务经理，

41、 则不选取此两岗位为标杆岗位。一般而言，各企业常选取的标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等。如上图所示，此企业就选取了会计、出纳、跟单文员做为员工级的标杆岗位。在选择标杆岗位后，就要输入该岗位年度现金总收入，岗位年度现金总收入以一个整年度为单位，计算该岗位过去一年的所有现金形式的税前收入， 包括:年度现金总收入二月度工资x 12月+年底奖金其中，月度工资二月固定工资十月绩效工资+以现金形式发放的所有固定补贴（如交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、岗位津贴、环境补贴、轮班补贴、置装补贴、体检补贴等）注意，此年度现金总收入一般不包含保险、公积金等二、选取高管标杆岗位此处高管的定义指

42、副总经理以上级别的决策层岗位。高管人员的薪酬往往比单纯岗位价值评估所得薪酬高出较多，如现实情况 中高管薪酬往往至少是二十万以上，但单纯岗位价值评估而得薪酬可能只有八九 万，存在较多差距。此时，往往将高管类人员岗位另取一标杆岗位，此标杆岗位往往自身就是 属于高管人员中的一员，即在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位，做为高管人员所在层级薪酬计算的标杆岗位，如下图所示：第六步确定层级薪酬由于员工级标杆岗位有1-3个，此时可能会出现1-3个层级薪酬的标准，需要在这1-3个标准中选取一种做为企业最终的层级薪酬。如下图所示，为该企业分别选取会计、跟单文员、出纳三种标杆岗位后所得的层级薪酬工资，其中以

43、会计为标杆岗位的层级薪酬定位最低，以跟单文员为标杆岗位的层级薪酬定位最高。别岗位价值最小 值岗位价值是大 值平均值层线工 蜜心十252)层缎工 资勰隼复 5155)的工 赞 比纳 183)对应岗位选择标杆岗位:OiT3078S7576849087910744592STS730699632438117466754长沙公司总裁,豪品聿业都总经 现行政中心总监，财务总监3675651sasooTS6O0&4033会晶事业部总监458563060754319TO49059705554D53555950575&491654334人力资源部经度,客户中心惹将6505540523473 L

44、96OT3551443豪品事业部门市部经理T4TU439715643917303鸟人项目经理,行政部经理，财曾 轻理&43547044239990513S943475会品事业都服务部经理,物流都 理,客户部理9400435401362814656839443豪晶事业部(1市店长1037540038T350L44494238066113503不363326434£15535705羽务主管123253503373O49Q39135331锦1330032S蝮291333739431672客船主管,培调专费142753002S225514327482T736仓摩主管,市场调研策划员1

45、5250£不252纳Q。界26524787合计16225£50237E1W27523233H17300225200188192415520459雪尸管理警员ie1752001«516T38214841319TT亦校室专员,出纳is150175165140291916116230售后专员,跟单文员2012515013&1230S157g413377后勤专员，司机2110012S11D99621277410920仓库文员22T5100E57时。9ST13361仓库管理员上一年L下句经过将三套层级薪酬与企业目前薪酬水平相比较，以跟单文员为标杆的此套薪酬方案与企业

46、目前薪酬水平最接近， 且略为偏高，所以最终选取以跟单文员 为标杆。所以，用户在选择最终标杆岗位时，应选取与企业现行薪酬发放标准最接近的一套方案，且最好是层级薪酬定位略高于企业目前薪酬定位，为企业的薪酬调整奠定基础。一旦确定选取标杆岗位后，则点击“下一步”，显示“岗位层级薪酬表”， 如下所示：皴 别岗位价值最小 值岗位价值最大 宿平均值层缴工资 襟单立员1的对应岗位1T3OTB5T5T8T91D267=73C酹。81174长沙公司忠裁,豪品事业都总钱 理,行政中心总窗，附务总监36306756sl7S600豪品事业部总监450563(16TT04905540535559&4916人力资源都毓理,客户中心总监£0=540S23SOT驾奈品事业部门市部髭理74705054S656439鸟人项目轻理，行收割经理财务 经理843547044251329豪品事业部服务部授理,物麻部经 理,客户部经理S4004354014656B泰品事业部门市JS长1037E4003T44942113503T536342155财茜主管1232E35C33739135133003253