华为swot分析模型

1、Swot 分析模型：以华为公司为例一 .S 分析核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自 然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立 自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面：1. 业务排名：2009 年 1 月 27 日， WIPO 在其网站公布 2008 年全球 PCT（ Patent Cooperation Treaty专利合作协定）申请量。数据显示， 2008 年中国华为技术有限公司以 1,737 件 PCT 申请，由去年的第 4 位（1,365 件 ）一路直上，首次雄居 PCT 申请 量榜首。2. 产品和技术华

2、为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力 是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华 为是 “世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家 ”。是中国申请专利最多的企业， 3G 坐拥 数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾 客的需求。 华为利用自身在 IPD、 CMM 方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的 系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提 供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用

3、统一的 VRP 通用操作平台和 iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的 ASIC 系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。3. 低价优势国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。4. 立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地 方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。 华为显然对这一点有着清晰的认 识：国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在 “本土化 ”这三个字上多下功夫。不过， 这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备 的性能与稳定性，然后在此基

4、础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土 化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。6.研发投入在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度 与跨国公司基本达到一致。 80%以上主要产品采用前沿技术。二 W 分析华为的劣势主要体现在以下几个方面：1. 身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在 一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要， 会随时裁员增员，不稳定；华为推崇狼性，竞争残酷，一般人扛不住，这也是它屡屡出现 员工猝死跳楼的一个原因。2. 财力资源比较薄弱 。由于华为没

5、有上市 ，其财力与阿尔卡特 ，思科等相比要薄弱的多。 这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。3. 由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品遭遇到质疑。同时， 华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。4. 低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象5. 华为的 “床垫文化 ”和 “狼性文化 ”违背了人性化管理要求，不利于员工的身心发展，势 必会影响工作效率。.O 分析通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国 3G 市场商机无限，实际上，终端匮乏已 经是国内 3G 发展一个最大绊脚石。由于全球 3G 市场发展速度非常不协调，与 2G 手机相 比， 3

6、G 手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内 3G 市场仍然是一个上网卡、上 网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于 WCDMA 。早在 1998 年，华为就 开始了 WCDMA 测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范 围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从 2000 年开始， WCDMA 测试 UE 已成 为各 3G 网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球 3G 网络尚处于大规模商用的前夕， 外国电信巨头还未形成垄断市场的局面， 所以在时间上对华为大力发展 3G 终端非常有利。 依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的 3G 市场，

7、3G 手机终端作为运营商语 音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高 手机终端产业的门槛，拥有研发技术四. T 分析华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：1.与思科，阿尔卡特等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于 劣势。 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的 “价格撒手锏 ”有可能失去吸引 力。 2. 全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能 力。阿尔卡特分别与上海贝尔( Shanghai Bell )以及 TCL 建立了合资企业。北电网络已 与电子产品集团中国普天( China Putian )

8、结盟，制造 3G 移动设备。这将使华为的低价 优势不再明显，竞争压力加大。3. 金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为 例， 2009 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市 场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、 WEEE 指令和 REACH 法 规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口 造成较大的影响。4 ，国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的 企业的全面挑战建议：1企业管理模式作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为

9、可以考虑引入 “机构知识管理 ”，建立有 组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力(不 断学习知识的能力和有组织的机构知识资源)，直接辅助企业的经营管理。同时， “机构知 识管理 ”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代 组织。2领导人产生机制这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领 袖人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事(创业、转型)不断印证，而企 业不断克服困难、持续发展的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合 的整个决策和执行团队。领导人产生机制和员工晋升机制

10、是相辅相成的，前者是后者的最 高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀 人才储备和优秀人才档案。而就华为的长期发展，在制度的基础上凝聚的集体智慧将是更重要的成功要素，因此 科学而有序的晋升体制、稳健而透明的领导人产生机制是不可忽视和回避的。3人力资源管理华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。在 高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实 会产生非常的激励效果和经营业绩。建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，华为应当注重以人为本 员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工

11、的培训和激励。然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代， 科学化和制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。 华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管 理体系作为支持和保障。同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、 人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。4经营及管理手段在具体管理手段的运作层面 ，华为所面对的挑战主要在于能否切实贯彻执行经过论证的 管理体系，以及能否借助自身的学习能力和知识资源实现自我完善：在步向成熟的道路上， 逐步消除高速发展期 “非常规 ”运作的后遗症（研发管