参加设备TPM培训心得

1、参加设备 TPM 培训心得1. 11月5日一11月7日，在南京参加设备TPM培训。本次培训总的 感觉是：1.1 酒店很烂，但管理还行 .1.2 培训的环境糟糕透顶，吵得要命。白天培训时，会议室窗外就 是某解放军工程学院的操场，正在搞运动会，锣鼓喧天，嚎声震地； 晚上睡觉时，房间窗外整夜修路，风镐声、空压机声吵得人根本睡不 着。1.3 好在培训的主讲老师还行， 曾经是某著名家电集团的设备总监， 内容极其精彩， 案例丰富， 明显看得出所讲的内容凝聚了多年的实践 经验。讲课过程中感触颇多。2. 设备工作在企业里是一项吃力不讨好的工作，搞设备的人大多数 情况下都是企业的二等公民。企业效益，设备的没多少

2、功劳，出了事 情，站在被告席上的， 却往往是设备人员。 但是，既然改变不了现实， 那么我们只能改变自己。 本次的培训，主讲人就从自己的实践经历中， 提炼出了所谓的“ 5+4”模式，实际上也就是用一种模式总结一下他 自己的一些经验和心得而已， 从中可以看到搞设备的人如何能够通过 自己的努力改变企业的运作水平。3. 关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际 只是一种虚的形式而已， 设备工作都是硬碰硬的， 干设备的人应该实 实在在地做一些实际的工作， 来改变设备运行和维护的水平， 达到所 谓的四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新 增值常态化。”4. 至于达到这

3、四化的标准，该老师提出了 5 道防线的概念：4.1第一道防线：全员维护；4.2第二道防线：预防维修；4.3第三道防线：快速抢修；4.4第四道防线：确保安全；4.5第五道防线：持续创新。5. 看了这所谓的 5 道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那 种模式，实际只是一种虚的形式而已。设备工作， 无论说得如何天花乱坠， 无非是每一个搞设备的人都耳熟 能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机， , 等等等 等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是 5S,还是6S、7S, 是 5 定，还是钢铁业的 8 定，都无所谓。那些只是形式。”6. 重要的是什么呢？后者说， 这一次的培训，哪些是真正

4、实用的呢？ 为什么说该老师的水平很高， 他的培训的价值在哪里呢？ 如下：6.1 培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗， 很少有时间坐下来静静地想一想， 我们为什么那么忙， 忙得是否有意 义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？6.2 培训的第二个意义： 既然获得了几天的寂静， 我们就可以细细 梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力， 去想一想解决那些在直接的故障之后 一些更为根本的问题。6.3 培训的第三个意义： 象这位培训的老师这样， 有多年的大型知 名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。6.4 培训的第四个意义：这样的培训中，

5、有大量的实际的案例，这 位培训的老师用大量的图片、 视频实例， 向我们展示了他对设备工作 的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例， 带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。7. 结合万邦的实际情况， 我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：7.1 关于全员维护：7.1.1 在万邦，一个极其突出的现象就是： 很大一部分操作工存 在野蛮操作的现象， 因为设备坏了总有人来修， 而他们只需要坐在操 作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。 于是一些操作工养成了一 种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以水泵为例，至 少有 1/3 的故障来自于操作人员的责任心缺乏， 断料是家常便

6、饭， 机 封因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。 这种状况的改变， 需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法 推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形 成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我 们这些管理者需要用心着力的地方。7.1.2 设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至 于石油行业的所谓“十字作业法”只不过是个概念而已， 对于设备的 管理，最重要、 最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可 以探索：7.1.2.1 以万邦而言， 让操作工做好这三项工作， 有很大的难度。以润滑为例， 一车间就能够在每批料结

7、束后，自行对罗茨泵的润 滑油进行检查， 而其他车间就难以做到。 这就是我们需要逐步去拉平 看起的一件事情。 我们需要逐步地制定一些标准， 引导各车间的生产 人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈坐下来就可以 极大地减少设备故障率的事情。比如：7.1.2.2 以检查为例，对反应釜、泵的机封冷却水，减速机机 封的润滑白油，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否 有异常，等等之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到 的。7.1.2.3 例如设备的清洁工作， 不必强求多么的干净， 但是每 周做一次较大规模的清洁， 每月进行一次彻底的清洁， 也应该是完全 可行的。7.1.2.4

8、 例如润滑，反应釜机封的润滑、罗茨泵的润滑，既然 一车间能够做到，其他车间也应该能够做到。7.1.2.5 例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么， 哪里有螺丝松动， 操作工就有责任第一个发现， 并第一个用扳手将其 紧固。7.1.3 设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工 瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结 起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将 最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。7.1.4 推行的方法， 如老师所说， 我们可以通过一些方法巧妙地 进行：7.1.4.1 例如，和车间负责人深入沟通， 取得他们的理解和支 持，

9、这样推行起来就更容易一些。7.1.4.2 或者，可以指定一个不相干的人， 按照制定的标准到 现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。 只要让被罚的人觉得难看就行。7.1.4.3 或者，可以通过有技巧的曝光， 让做不好的人觉得有 压力，从而推进这些工作。7.1.4.4 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、 快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努 力很快就淹没在基层员工的漠然当中。 而管理者的威信也将受到严重 的影响。7.2 设备的维修：7.2.1 克劳士比 (Philip Crosby) 的质量哲学提出 1:10:100 法则， 即：起初保养花

10、费 1 元，排除隐患时就需要花费 10元，而当发生故 障时就需要花费 100元。对于这一点， 万邦至今都有着极其深刻的教 训。以磁力泵为例，换一套轴承轴套，只需要几十元，但是如果轴承 轴套已经磨损了却不修， 到了一定程度内磁缸磨损了， 就需要花费近 2000多的费用。这种情况在 120 亩出现得较少，但在 150 亩却比较 严重。固然，这与 120亩的停产机会多，而 150 亩停产机会少有关， 但是设备管理人员的不作为，也是一个极其关键的因素。对此，作为 设备管理部的负责人， 有责任通过制定合适的激励措施来改变这种状 况，利用最近公司实施一些重大管理举措（员工晋级、人员调整、设 立考核指标等）

11、的机会，适时地提出系统的措施，加强对设备管理人 员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。7.2.2 对于维修人员， 在此次涨工资之后， 设备部门将加强内部 的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进 行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技 术人员进行评定等级的方法非常值得借鉴。 据说万邦曾经搞过这方面 的尝试，如果有可能，是否可以考虑重启这项工作？7.3 备件的管理：7.3.1 设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内 容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释 的众多案例也给了我很多的启发。7.3.2 重视备件管理来自

12、于两个方面的需求， 一方面是备件的短 缺会造成生产的停滞， 这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大 的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地 备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。7.3.3 所以，对于设备管理人员而言， 备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。 以至于我们常常会在某种程度上把是否 能够把备件备好， 或者说得更直白一点， 把“是否会报采购计划”当 成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。7.3.4 备件的采购， 我们要在需求和成本之间找到一种平衡。 这 种平衡是不容易的， 我以为在这方面理论毫无作为。 实际上我们只能 根据经验，必须从实际出发

13、去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国 产化，库存最低、种类最少、保障最大。7.3.4 事实上， 作为一个设备管理人员， 他会本能地首先选择保 障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举 了一些案例提出了他改善此种状况的心得， 而这些心得， 也是本次培 训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子：7.3.4.1 管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机 会，利用设备解体的机会， 把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数 弄清楚。7.3.4.2 对于进口备件， 要想尽办法寻找国内的替代厂家。 这一点对于我们不太显著。 但其思路对于我们有重要的借鉴意义。 例如 加氢釜的高温润滑脂，如果局限

14、于厂家的提供，1500元/kg的价格完 全是天价，但是通过寻找代理方，我们只用650元/kg的价格就买到了。7.3.4.3 借助厂家对非标件进行管理。 培训老师举海尔的减速 机为例， 阐释海尔如何通过常州减速机厂的代理方， 将海尔的各种厂 家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货， 签订协议， 确保在减速机发生故障时， 又该代理方完成备件的紧急供 应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障， 又降低了备件的成本。 一举而三得。7.3.4.4 尽量少用非标件， 尽量减少软件系统的种类。 这条心 得，对于万邦而言不是很迫切。 但是我觉得我们非常需要从另一个角 度完善类似的一项工作，那就是：尽快把 K3 系统中那么多的备件增 加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效 地找到备件的名称和型号， 明白该编号的备件的更具体的参数， 之前 曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有 意义的一项工作。7.3.4.5 对于频繁采购的备件， 对于费用消耗极大的备件， 应 该多问几个为什么， 直到挖掘出该配件消耗大的根本原因