并购企业隐性知识整合的内在机理

1、并购企业隐性知识整合的内在机理摘要：实现并购双方隐性知识整合是并购企业核心竞争 力的关 键。文章在对隐性知识的内涵、特性、影响因素分析 基础上，结合 并购的具体环境，并借鉴生物菌群发酵的思想， 构建了并购企业隐 性知识整合实现机制。关键词：并购；隐性知识；整合；实现机制一、引言实现机XX 年金融危机后，我国的一些企业率先抓住了国内外产 业结 构调整的契机，积极投身于海外并购，涌现出了一些令 国人吃惊的 “蛇吞象”的案例，如吉利收购沃尔沃、四川的 腾中重工欲收购悍 马等，这些案例的出现，使并购再一次引 起了广大公众的关注。然 而尽管企业热衷于并购，但并购成 功率是非常之低的，我国近年来 并购成功

2、率还不足三成。并 购成功率低与整合不到位有很大的关 系。以往国内外学者对 并购整合问题的探讨主要集中在并购整合过 程和整合内容 两个方面，有关并购整合内容的研究主要涉及人力资 源、文 化、组织结构和财务资源等操作层面。而直接研究企业并购 中知识整合问题还比较少，专门探讨并购企业隐性知识整合 问题研 究则更为缺乏。知识作为企业最有价值的资产，尤其 是以个人经 验、感悟、组织惯例等形式存在的隐性知识资源， 是企业并购整合 中最需要整合的资源。本文将从并购的具体 环境和隐性知识的特性出发，建立并购企业隐性知识整合的、并购企业的隐性知识整合并购企业中的隐性知识并购中的知识可以分为显性知识和隐性知识两种

3、，显性 知识是 可以用书面文字、图表和数学公式加以表达的知识， 它的特点是容 易识别、传播和共享。在组织的知识库中，这 类知识仅占了知识整 体冰山的一角，大部分知识是难以用文 字编码、难以表达的，隐含 在个人、团队和组织之中，需要 通过具体的行为和行动才能体现， 如经验、诀窍、观念、团 队默契和组织文化等，这些就是隐性知 识。这类知识只能被 演示证明它的存在，学习这种技能的唯一方法 是领悟和练 习。综上可知，隐性知识有两大特性：难以言传性和对 载体 的依附性。除此之外，隐性知识还具有以下显著特点：1、隐性知识具有收益上的难以度量性。隐性知识主体对于自身所掌握的隐性知识的收益很难把握，只能根据自

4、己 所处的环境以 及自己对知识的理解进行主观上的估计。并购 企业在挖掘目标企业 隐性知识时，也很难度量这些隐性知识 给未来新的组织带来的收、人益。2、隐性知识具有路径依赖性。隐性知识的积累必须以一定的隐性知识存量为基础，缺乏相关隐性知识的积累，企 业将无从习得 和吸收其他新的知识。并购企业隐性知识整合的类型从横向来看，隐性知识需要在并购双方各职能部门之间转移和传播，包括研发、采购、生产、营销、售后服务等部 门，这是企业 内部的知识共享。鉴于隐性知识的内隐性和难 以传播性，为隐性知 识分享构建一套行之有效的机制就显得 非常重要。如人员的内部流 动、面对面的交流和沟通机制、 实施内部学习和培训等。

5、从纵向来看，隐性知识需要在价值链的不同主体之间传 播和扩 散，纵向的隐性知识转移比横向的要复杂和困难得 多。它必须克服 主体间知识接受能力和接受意愿的差异，同 时还要面对组织的障碍 和冗余、错误知识的干扰。因此，在 隐性知识转移过程中，相互信 任和基于协同的商务环境至关 重要。并购企业隐性知识整合的障碍1、 隐性知识本身的特性、隐性知识本身的模糊性、内隐性、复杂性以及无序性是导致并购双方企业主体之间隐性 知识交流障碍 的主要因素。2、 并购组织层面的因素。对于并购企业，其组织成员来源的异质性、知识能力和文化背景的差异性，都为并购企 业隐性知识整 合工作带来了诸多的困难和挑战。并购企业的 隐性知

6、识整合不仅要 关注知识主体的利益，还要考虑到知识 转移情景方面的因素。并购 双方文化的差异、组织之间惯例 和规则的相似性、行业关联度、并 购前双方绩效差异、员工 的学习能力等因素都会影响到并购后隐性 知识整合的效率 和效果。如吉利收购沃尔沃过程中，面对两家企业 在文化、 管理、技术和品牌等方面的巨大差异，李书福就提出了要 保 持吉利和沃尔沃的相对独立性，吉利与沃尔沃未来的关系是 兄弟 而非父子。3、并购进程组织方面的因素。企业作为一系列契约的联结，企业内部除了我们熟知的企业规章制度、合同、协议 等有形契约， 能够在企业所有者和隐性知识主体之间建立起 一种明确的利益与责 任关系之外，还存在一种更

7、为重要的契 约关系一一心理契约。心里 契约可被看作是组织和雇员之间 隐含的、未公开说明的相互期望的 总和，它会在组织和员工 之间形成一种无形的关于双方责任的各种 信念和主观心理 约定。这种契约关系虽不像合同契约等有形契约那 样清晰可 见，但却会对组织成员产生巨大的影响。并购不仅打破了组织原有的制度契约，还打破了员工的 心理契 约。在很多情形下，并购都会造成生产率下降、信赖 度降低、士气 低落、员工身心受损以及掌握关键技能的核心 员工大量离职等等， 另外，组织文化和管理方式的冲突、控 制权利的争夺、组织结构的 不协调等，也都会在并购整合过 程中出现一一这些所谓的“并购综 合症”的出现，势必会对

8、隐性知识整合造成巨大的影响。大量并购案例研究显示，并购初期并购双方知识转移过 程是非 常缓慢的，且主要是并购企业到目标企业的单向知识 转移。因此， 有效的并购进程就显得极为重要。并购进程组 织方面的因素包括并 购双方参与整合的程度、程序的公平 性、并购双方的关系、沟通机 制、整合经验和决策者的态度 等。这一切都有赖于并购企业的有效 组织和高超的管理。知识整合是一个复杂的过程，需要挖掘组织内部的各种知识以及知识之间的相互联系和动态关系。相对于一般企业内部的知识整合，并购组织内部的知识整合不仅要把生产经营实践中新生成的知识整合到企业的知识库中，还要把目标企业在长期生产实践中积累下来的先进的技术、管

9、理、生产等知识整合到新组织体内，使之成为新组织宝贵的资产。由于知识和人才的不可分离性，保留人才和传承知识是一脉相承的，即人才的流失也就是意味着知识和技能的流失。为了吸引和挽留员工，并购方除了利用工资待遇、职务和头衔等物质条件之外，还要通过建立独特的、可被并购双方成员接受的企业文化以及宽松、融洽的组织氛围来吸引人、感召人、凝聚人。因此，并购企业的隐性知识整合是包 含在人力资源整合、文化整合、组织重构之 中的综合整合过 程。而这些整合过程之间又有什么样的关系？它们 在隐性知识整合过程中发挥着怎样的作用？本文在认真研究并购企 业中隐性知识特性、类型、整合障碍的基础上，构建了并购企业隐性知识整合模型。

10、该模型借鉴生物菌群发酵的思想来说明并购企业隐性知识整合的过程。在隐性知识整合模型中，我们把并购双方的成员看作是生物发酵中的“菌株”，企业文化则看作是催生“菌株”快速发酵的“酶”，其是并购企业隐性知识整合的催化剂；把组织环境视作是“菌株”生存的环境，显然要 使菌株快速成长，需要“酶”和外界 环境的共同作用。与之 相类似，并购企业隐性知识的整合，也需要 借助文化整合、 组织重构等推动人力资源和技能的整合。只有这三 方面共同 作用，才能最终实现并购双方隐性知识整合。该模型可以 帮 助我们更好地厘清人力资源整合、文化整合、组织重构在并 购双 方隐性知识整合过程中的作用，为我们在实践中更好地 实现隐性知

11、 识整合提供佐证。四、并购企业隐性知识整合的实现途径 人力资源整合是并购整合的重心 管理大师德鲁克曾说过：“如果认为并购可以'买到' 管理， 就是一个基本的谬误，买家必须为可能失去被收购公 司的高层任职 人员而做出准备”。隐性知识是一种有价值的 稀缺资源，它会伴随 着核心员工的离开而流出企业。并购企业要充分共享目标企业的隐性知识，首要的任务 就是要 采取积极的措施吸引和挽留被收购公司的员工，使其 愿意留在企业 中，为企业发展效力，这样，并购方才能有机 会获得目标企业的知 识资源。就连通过并购而迅速崛起的思 科公司在总结并购经验时， 也谈到“我们真正购买的是人” 离开了人员，那些

12、技术对于我们来 说没有任何价值。文化整合是实现隐性知识整合的基础隐性知识难以言传，但这并不是说隐性知识绝对无法言 说，日 本著名的知识管理专家野中郁次郎教授在哈佛商业 评论上发表 了他对隐性知识显性化的研究成果，他认为隐 性知识是能够显性化 的，并指出：“将隐性知识显性化”， 仅仅“意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西。这说明隐性知识是可以表达的，但是隐性知识的表达 是要有一定的条件的，它需要员工对其所 在的团队或企业产 生一种强烈的归属感和集体荣誉感，并在组织成 员之间形成 相互信任、相互尊重的组织氛围。而这种员工对组织的 依附 关系恰恰需要企业通过长时间的文化建设来建立，需要

13、并购组织通过文化整合来重筑员工和组织的心理契约。因此，并购双方文化的整合是其进行隐性知识整合的基础。组织重构是实现并购双方隐性知识整合的重要条件从本质上讲，组织结构是组织内部的一种联系机制。任何一个典型公司组织都是由许多员工群体以及人与人之间和部门与部门之间的相互关系所组成的，企业并购后，通过组织设计重建这种联系机制是非常必要的。隐性知识转移的困难不在于知识的难以表达性，而在于其转移的组织依赖 性，隐性知识只有在适应的知识情景 下才会转化为能力。因 此，并购后的组织重构是并购企业进行隐性 知识整合的重要 条件。五、结束语并购企业的隐性知识整合是一个复杂的过程，它涉及到并购企业的人力资源整合、文化整合和组织重构等诸多方面的内容。本文借鉴生物菌群发酵模型，构建了并购企业隐性知识整合模型，较好地阐明了，并将人力资源整合、文化整合、组织重构与隐性知识整合有机统一。参考文献:1、王长征 .企业并购整合一一基于企业能力论的一个综合性分析框架 M. 武汉大学出版社 ,XX.2、魏江.基于核心能力的企业购并后整合管理J.科学 管理研究 ， XX(2).3 、Nonaka,I.