并购整合文献综述

1、并购整合文献综述文献综述浅谈并购整合口 20世纪80年代以來,在以美国为首的西方国家中，公司并购进行得如火如荼，并购 浪潮席卷全球，涉及电信、钢铁、金融等许多领域。进入21世纪,亚洲市场的并购活动Id 趋活跃，成为世界经济中引人注目的亮点。随着经济全球一体化的不断加强和我国市场经 济的发展，并购作为公司强大的快捷之路，越來越受到公司和政府的重视。因此如何有效并 购己成为一个重大课题。20世纪90年代以來，并购后的整合（PMI）越來越变成一个流行 的管理问题。从某种意义上讲，并购容易整合难。在此，我们根据不同专家、学者对并购 整合的概念，意义及措施述，以得出有效并购整合的结论。一、并购整合的概念

2、及原因王化成主编的高级财务管理学书中提到企业整合是指将两个或多个公司合为一体, 由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。具体讲就是指在完成产权结构调整 以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，并进一步 增强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。黃乘政硕士也在2021年第12期经济研究导刊企业并购整合及风险剖析中指出企 业并购整合是一个过程，他认为：企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即 整顿、整理，“合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”，都是一个动态的对原有现 状的“修复”过程。经济学视角下的整合，即对己有经营资源进行重新配置，以

3、保证资源 得到最理想的利用。企业并购整合是指对通过兼并或收购活动方式结合在一起的两个或多 个公司组成要素进行重新调整，使其融为一体的系统过程。另外，美国企业变革资源创始人弗格森在其并购整合绩效分析中也提到：现代企 业的并购买并不是两个经济实体的简单组合，而涉及文化的融合等诸多无形因素，是各种 资源和内部关系的重组。那么，我们为什么要进行并购整合呢？国内外学者对此进行了探讨。在国内，翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问王宪亮公司并购方面的研究 问题及探讨中曾指出：在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象: 被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，彼并购企业的生产力降低，对

4、不同文化、 管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份 额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内乂被出售。实际上，以上 这些现象不是个别的、偶然的。实证研究结果表明，并购领域存在着70/70现象，即当今 世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值；70$的并购失败直接或间接起因于并购后 的整合过程。在国外，德国学者马克思1贝哈曾在其并购整合及风险中表明，并购最终流产 于整合阶段的比例高达52%. y标公司彼收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌 意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱。因此，需要对目标 公司进行迅

5、速有效的整合。由于并购整合涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本 市场等多个利益主体，涉及战略、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关键问 题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务很艰乜、难度很大。所以，从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合， 每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，而J1整合成本也往往是直接收购成本的 数倍。二、并购整合的措施孙班君在2021年4月第2期石家庄经济学院学报大型企业并购整合案例研究一 文中，通过对三十个典型整合案例的分析，得出以下整合措施：（一）进行事前控制在进行并购以前要对彼并购的企业进行全面的调

6、查，如财务状况是否良好，该企业是 否具备先进的管理经验以及高素质的管理团队等。（二）注重核心资源在进行并购时注重核心资源利用及开发，确保核心资源合理运用，建立以核心资源为 整合主线的整合方法。（三）信息反馈机制企业应建立一个合理的信息反馈机制，在整合阶段，需要定时定点 对整合信息进行反馈，这样有利于对被并购企业进行管理控制，减少因信息不对称而带來 的经济损失。（四）监督机制企业在并购前后应建立企业管理监督机制并1L与国家的监督机制相联系从而降低风险。 企业和政府必须重新正确的定位，政府应当起到撮合、促进、红娘的作用。减少政府对企 业并购后在处理债务、结构调整等问题上的干预，应通过法律手段与市场

7、信号的输入來规 范和引导企业的行为。（五）风险机制企业整合风险包括财务风险以及经营管理风险等，企业在整合中应建立合理的险预警 机制以及风险评定小组进行全面的风险管理，尤其在并购整合处于稳定阶段时，耍及时地 关注企业发展的外部环境变化。（六）人员整合管理首先要保持人力资源的相对稳定，其次是注重对关键人员的留用和整合，能否留住关 键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。（七）文化整合管理注重并购后文化整合，降低并购双方激烈的文化冲突，保护企业的组织资源以及组织 知识。仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏在企业整合，谁去谁留一文中也提出了人员 整合的三点措施：1、裁掉重叠人员等四类人员2、挽留关键人员

8、3、做好评估。王宪亮也指出并购整合要分别从经营策略，文化，财务，人力资源、资产债务等方面 入手，全面进行并购的整合。美国经济学家迈克尔波特在竞争优势一书中强调知识整合是企业整合的关键。 他认为：知识作为一种有价值的资源在当前的学术界和实践界己经成为共识，尤其是在知 识经济时代,一切都以知识为基础，所有财富的核心都是知识，企业的发展越來越依赖丁对 知识的有效整合与利用。知识整合是实现知识管理的关键环节，知识整合是企业存在的基 础，也是企业获取竞争优势的关键因素。三、我国并购整合的现状徐全军博士在企业并购后整合中分析了我国并购整合的现状：（1）政府对企业并 购行为的不当干预企业并购归根结底是产权交

9、易，涉及所有权的问题。而产权是以财产所有权为基础由所有制实现形式所决定的，反映不同利益主体对某一财产的占有、使用、收益和 处分的法定权益。在美国，政府对企业并购的干预是积极的。政府利用政治资源、信息优 势和信用优势，针对并购案涉及的地区和国家，政府通过多种途径进行对企业并购实现跨 越行政边界的行政协调，并通过法律程序对企业并购活动进行有效干预。在中国，政府不 是作为并购活动的裁判，而是作为并购活动的一个主体而出现。尤其在面对国有亏损企业 的重组问题上，政府通过优惠政策强制或鼓励并购。这样，由于政府不当干预，并购代替 了破产，限制了企业并购市场的规模，使并购局限丁强弱联合，在一定程度上影响了企业

10、 并购的效果。（2）中国经理层在实施并购交易及在管理并购整合方面缺少经验并购历史在中国并不长，从1984年河北省保定市首例并购案以來，也不过是20余年 的历史，1L并购的规模也不大，并购的价值只占GDP的15%,市场潜力大，但是成熟的并 购实践尚待时目。这就导致了中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合缺少经验的 主要原因.四、启示在面对经济全球化和全球企业并购浪潮中，入世后的中国企业面临大的挑战，同时 也面临着许多前所未有的发展机遇。如何在这次全球并购中争取主动，提升我国企业的国 际竞争力，我国企业应做到并购的有的放矢，减少并购的盲目性。盲目并购没有明确的战 略目标和并购时机的选择，没有对

11、并购决策过程的有效控制，没有对并购决策利弊的充分 认识，这些盲目并购活动非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使企业遭受了乜 大的损失。因此，企业进行的任何一项并购活动，首先明确并购战略，确立并购的价值标 准，依据成本效益原则进行并购决策；其次要抓好并购前的一系列并购组织活动，对并购 的各个环节进行有效的监督和控制，最大限度地避免失误，争取实现成功企业并购的所有 目标：产生管理协同效应，经营协同效应，财务协同效应，获得特殊资产效应，降低代理 成本效应，实现战略重组效应。其实，国内收购也好，国外收购也好，收购耍做的基本工 作就是要确定全面整合的“度”。只有把这个“度”做好了，才能克服收购后存

12、在的一系 列问题，公司才能更好地发展。参考文献:I 王化成高级财务管理学J.中国人民大学出版社.2001 (05) 2黃承政.企业并购整合及风险剖析J.经济研究导刊.2021(12)3王吉鹏.企业整合，谁去谁留J.南开管理评论.2002 (04)4王宪亮.公司并购方面的研究与探讨J.中国财经经济出版社.2021(12)5孙班君.大型企业并购案例研究h.石家庄经济学院学院报.2021 (02)6(美)马克N.克莱门特，(美)大卫 S.格林斯潘著，王华玉译.并购制胜战略.机械工业出版社， 20217 (美)弗兰克 C.埃文斯，(美)大卫 M.毕晓普著，郭瑛英译.并购价值评估M.机 械工业出版社，2

13、0218 (荷)约翰 C.奥瑞克(JohanC. Aurik)等著，高远洋等译.企业基因重组M.电子 工业出版社，20219 郭俊华著.并购企业知识资本协同理论研究M.华东师范大学出版社,2001 10 徐全军企业并购后无形资源冲突整合的知识分析J.南开管理评论.2002(04)II 庄敏，卜金涛企业并购中的知识资本流失J.江苏商论.2021(10)13Robert S Kaplan, David P Norton. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business 199314 Kaplan Robert S, Norton David PUsing the balanced scorecard as a