我国中小民营企业人力资源管理存在的问题与对策分析

1、我国中小民营企业人力资源管理存在的问题与对策分析徐洋（扬州职业大学，江苏扬州225009）摘要：有效地开发和科学合理地管理人力资源是现代企业走向成功的关键。中小民营企业由于自身的发展特点，在人力资源管理上存在着诸多问题，究其原因主要是缺乏现代管理理念。中小民营企业应该切实从自身的条件出发，找出适合自身发展的对策。关键词：中小民营企业；人力资源管理；对策中图分类号：F 2765文献标识码：A文章编号：10083693（2011）01002204On Problems Existing in Human Resource Management of Small and Medium-Sized P

2、rivate Enterprises and Their SolutionsXU Yang（Yangzhou Polytechnic College ，Yangzhou 225009，China ）Abstract ：The efficient development and scientific management of human resource is the key for modern enter-prises to make successThere exist some problems in human resource management for small and me

3、dium-sized private enterprises because of their own developing characteristics ，which focus on the lack of modern manage-ment conceptSmall and medium-sized private enterprises should start from their own conditions ，and find out the measures suitable for their own developmentKey words ：small and med

4、ium-sized private enterprises ；human resource management ；solutions中小民营企业在我国经济发展中具有十分重要的地位，它对于国民经济发展、就业机会提供以及社会财富创造都起到了不可忽视的支持和促进作用。然而现阶段，民营企业，尤其是中小民营企业的发展由于种种原因陷入困境。在制约中小民营企业发展的诸多因素中，人力资源的制约问题最为突出。如何在激烈的竞争中做好人力资源管理工作，使企业保持强劲的生命力和竞争力，已成为中小民营企业面临的重大问题。1我国中小民营企业人力资源管理存在的问题11“家族式”控制近亲繁殖，管理混乱我国大多数民营企业是家

5、族企业，据第三次全国私营企业普查相关数据显示：民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶505%在本企业做管理工作，98%负责购销，已成年子女203%在本企业做管理工作，138%负责购销，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员收稿日期：20101120作者简介：徐洋（1978），女，扬州职业大学经济贸易学院讲师。第15卷第1期2011年3月扬州职业大学学报Journal of Yangzhou Polytechnic College Vol15No1Mar2011的手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，当一个企业的规模较小时，家族制管理的

6、优势在于企业内部的资源成本最小化，尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小化，而当企业发展壮大之后，一系列的问题便接踵而来，同时也埋下了隐患。对企业发展的局限性可表述为：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解不够，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，使整个企业内部的成员关系复杂化、庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化的管理和指挥1。（2）容易导致人员配置不合理，由于某些岗位被自己人占用，阻碍真正有用的人力资源进入企业，而“自己人”的素质又不高

7、，不适应专业化的工作要求，造成低质量、低效益。（3）企业内部的管理人员“自己人”过多，使得其他员工感到缺乏上升的空间，难以得到提拔，严重影响了员工工作积极性，久而久之容易产生跳槽的念头，不利于企业的长治久安。12选拔人才的方法单一落后科学选拔人才应该是笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用。而大多数的中小民营企业在招聘时仍然是只采用传统单一的面试方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的，加上多数中小民营企

8、业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人2。13强调硬性管理，激励手段单一现代企业讲求的是一种活的资源开发，意在通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使之潜能最大限度地释放出来。而多数中小民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。不少的中小民营企业对员工的激励只表现为物质激励，不重精神激励，不注重感情投资。14人力资源管理制度不健全人才选择企业时，考虑的因素很多，但薪水只是其中一个方面，企业有潜力、能发挥其才能等都是重要的

9、标准。中小民营企业尤其要做到感情留人，事业留人，然后才是薪水留人。但是，许多中小民营企业缺乏这种认识。企业管理职位固定化，提拔人员论亲疏，不以能力和业绩为选择标准。薪酬管理体系不科学，分配制度不灵活，工资薪酬定得过死，不能根据企业的发展状况进行相应的调整，而且绩效评价的内容、标准和方法往往没有做到制度化、公开化，使员工心中存在疑虑和不满，这些都会严重挫伤员工的工作积极性。15人才培训方面流于形式，培训效果不理想一些企业认识到培训是人力资源开发的主要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、

10、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因，导致员工培训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。2原因探析21家族式管理现象突出与国有企业相比，民营企业家族式管理现象突出，经营目标短期化倾向明显，缺乏长远战略目标。中小民营企业像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，中小民营企业经营的短期性使员工看不到企业的未来，从而缺乏小环境的安全感。虽然很多中小民营企业有着美好的规划前景，但真正落实的并不多，经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性，在用人时都想使用立即能够工作的人，于是他们纷纷到同行企业挖墙脚，使得民营企业人才纷纷加入流动大军。22经营理念落后企业经营

11、大致经历了经验管理、科学管理、文化管理等阶段。中小民营企业现大多处于经验管理阶段，对人力资源管理缺乏正确认识。在企业运营上缺乏长远构想与战略眼光，忽视人的主动性，对员工的投入视为成本，把人力资源管理等同于人事管理。在这种落伍观念的指引下，驱使企业一味追求控制人力成本，忽视员工的多层次社会性需求，不重视人力资源的开发与培养，人力资源管理水平自然难以提高。23缺少以人为本的文化氛围企业的员工根本就不知道企业的目标是什么，也不知道自己的努力和企业的目标之间有什么关系，他们只知道打工就是赚点钱，养家糊口，这样怎么可能形成一种干事业的氛围，又怎么能形成一种强大的凝聚力呢？这主要是企业主的主观意志观念造成

12、的。许多中小民营企业能够发展到今天，多与企业主独特的能力有关。比如，他们有的技术创新能力特别强，有的有运作市场和融资能力等。这些独特的能力使他们非常自信，而且产权归自己所有，形成了严重的排外性。虽然设立许多管理部门，聘请了许多管理人员，但总喜欢让他们有职无权，使职能部门凡事不敢决断，一切等待老板指示。这种状况使中小民营企业笼罩在唯意志企业文化的浓厚氛围中，员工与企业很难紧密地联系在一起，员工普遍没有归属感和忠诚度，以局外人的身份在企业工作，一旦有机会就会离开企业。这样，企业就会出现技术和管理人才不断流失的现象，从而影响企业持续健康发展。3中小民营企业人力资源管理对策分析31提高民营企业领导者素

13、质大多数中小民营企业主未接受过专门的企业管理培训，实践感受较为丰富，而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时民营企业主应适时聘请职业经理人，让那些真正拥有较强管理能力的职业经理人来负责企业的经营。在企业经营过程中，企业领导者要敢于承认自己的错误和不足，包括工作中的失误、疏忽、遗漏，取得谅解，特别是对于已经有所成功的企业领导人，尤其要与普通员工沟通，不要随意责怪下属，如果下属有问题和矛盾、不顺心的事情，尽量帮助解决。总之，领导者素质高低是人才去留的重要因素。32加强培训工作，提高培训实效当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，就要不断的进行培训，并根据员工

14、自身的特点和要求，帮助他们制订完整的职业发展计划，为员工提供学习新知识、新技能的机会，以保持和不断提高员工的素质和技能，可以从以下几个方面着手：（1）制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。（2）选择正规培训机构。有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，这样的培训效果会更具针对性和实用性。（3）抓住重点培训对象。在民营企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此，要把这部分人的培

15、训作为重中之重来抓。培训的内容可以包括：经济学、管理学的理论知识、管理理念、专业技术以及国内外政治经济环境形势等。33用多种方式来激励员工物质激励的作用固然重要，但人总是要有点精神的。当人的低层次需求满足之后，就会追求高层次的需求。因此，员工激励机制不能单靠薪酬、奖金、福利等进行物质激励，也需要精神激励。精神激励的方式多种多样，其中思想政治教育的精神激励法对于精神激励机制的构建，起着灵魂与统帅作用。实践中，企业通过目标激励、奖励激励、竞争激励、情感激励、信任激励等多种方法实施精神激励，往往能取得最佳的效果。34建立科学和公平的绩效考评制度现代人力资源管理的核心是如何用人，而这一切都与企业中的绩

16、效考评分不开。绩效考评是指在对企业战略目标理解的基础上，通过合理的工作分析，制订相应的绩效考核标准。绩效考评、薪酬和奖金三者的关系是紧密相连的，构成员工激励机制的核心内容。绩效考评可以为企业对员工进行薪酬给付与奖金分配提供基础和依据，它不仅关系到企业每一位员工的切身利益，而且直接影响着企业的整体效率与效益。人力资源部门应选择恰当的考核方法对员工的工作行为与工作效率进行考核，并保持持续的沟通与反馈。科学的绩效考评关注员工绩效的改进与能力的提升，使员工的能力得到肯定，员工从中体会到满足感。同时，公正合理的绩效考核制度，有利于在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工自觉工作3。35用企业文化来凝聚员

17、工哈佛商学院学者约翰科特用几年时间对两百多家公司进行的研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且在今天快速变化、更具竞争性的商业环境中，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。我国企业管理学学者余世维认为，“企业文化是一种公有的价值观，是一种企业内部共同遵守的原则、共有的认识，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。”对于民营企业来说，企业文化既是企业合力之纽带，也是企业核心竞争力的源泉。而且，企业文化只有具有“以人为本”的精神内涵，尊重个体感情，才能在企业中形成一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，员工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业就能目标一致，步调一致，形成强大的竞争力。管理是一种艺术，决定这一艺术本质对象是“人”，核心是“人”。对“人”的管理和协调，既可以借制度约束，纪律监督，直至惩处、强制等手段进行刚性管理，也可以依靠感召、启发、诱导、激励和奖惩等方法进行柔性管理。企业管理的柔性管理与刚性管理，两者之间相互区别，又相互渗透，相互影响，相辅相成。刚性管理是柔性管理的依托和基础，对柔性管理的实施往往具有决定性的影响；失去刚性管理的支