浅析企业绩效评估存在的问题及其对策

1、浅析企业绩效评估存在的问题及其对策摘要 :绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容, 有利于了解企业员工 的工作状态和工作成绩, 进而有效地提高企业管理水平, 增强企业竞争力和实现 企业可持续发展。 但有些企业绩效管理依旧存在很多问题, 忽视绩效评估在企业 管理中的重要性, 没有有效地发挥绩效评估的作用, 导致企业人才机制不健全等。 本文阐述了目前企业绩效评估管理中存在的主要问题, 并针对各问题提出了一些 具体的改进对策。关键词 :绩效评估;问题;对策目前企业纷纷进行绩效评估,规范绩效评估制度,运用绩效评估 来评判经营者的经营绩效, 确定员工的合理薪酬, 促使其实现企业的 目标。 绩效评估是企

2、业进行人力资源管理的重要内容, 可以提供多方 面的反馈信息供各项管理制度使用, 是联系其他各项人事制度的细节。 绩效评估在企业管理中占据着重要地位,是企业提高绩效管理水平, 从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。一、 企业绩效评估的内涵及其重要性绩效评估,是指靠凭着对照工作目标或绩效标准,采用一定的考 评方法, 评定员工的工作任务完成情况、 员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况, 并将上述评定结果反馈给员工的过程。 从内涵上说, 它是对人与事的评价, 对人及其工作状况和在组织中的相当价值或贡 献程度进行评价。从外延上说,就是有目的、有组织地对日常工作中 的人进行观察、 记录、 分

3、析和评价。 绩效评估既能将人力资源管理的 多个环节紧密地联系起来 , 又能对整个组织人力资源管理状态作出 较为客观的评价。 绩效评估对组织、 管理者和员工个人具有不同的作 用 , 总体表现为下面几个方面 : 为组织制定人力资源政策提供依据 ; 是组织对员工的岗位调配、 升迁和淘汰的重要依据 ; 是组织建立合理 的薪酬制度和进行薪酬管理的依据 ; 有利于培育竞争机制 , 强化激 励机制 ; 有利于发现优秀人才 , 促进人才的合理开发 ; 有利于发现 企业的问题 , 实现更高的绩效。 企业管理中的绩效评估, 可以提供多 方面的反馈信息供各项管理制度使用, 是联系其他各项人事制度的细 节。与此同时,

4、对企业绩效管理进行科学评估,有着重要意义:有助 于正确判断企业的实际经营水平、 经营成果、 促进经营者改善企业管 理、提高企业长期的整体效益;有助于引导企业的经营行为,促进创 新, 逐步提高企业的核心竞争力; 有利于为外部相关者提供企业经营 状况的综合信息, 为加深对企业的了解, 加强对企业的监督提供便利; 有助于为企业外部的利益相关者评价企业提供共同的评价标准, 避免 评价结果各执一词的混乱情况; 有助于我国产权市场进一步完善, 为产权交易提供科学的评价依据。二、企业绩效评估存在的问题随着我国经济与世界经济接轨, 我国企业必须在全球经济一体化的国 际市场与国际跨国公司正面竞争,这就要求充分做

5、好企业内部管理, 尤其人力资源的管理。 要想留住人才和开发人才, 就必须建立有效地 人才激励机制, 而绩效评估是做好人才管理的基础。 由于我国企业经 验不足, “大锅饭”思想和“人情观”等因素的影响,我国企业绩效 管理任然存在很多问题。(一 对绩效评估指标缺乏筹划设计,考核标准不明确评估标准是绩效评估中的重要环节, 它将影响整个绩效评估的 效果,不少企业的绩效评估标准不科学、衡量性差,直接影响了评估 效果。对于我国不少企业来说,都缺乏这方面的管理经验,标准的制 定主要靠吸取国内、外同行业其它公司的先进经验。这样,由于没有 考虑本企业自身的具体情况, 如人员素质、 管理水平等等,而导致标 准建立

6、不恰当、 不实际或执行过程中存在着严重偏差, 使绩效评估流 于形式、 操作性差或主观性太强、过于单一。一些企业在绩效考核的 过程中标准的设计不合理甚至没有标准, 没有绩效考核标准就无法得 到客观的考核结果, 而只能得出一种主观印象或感觉。 以不相关的标 准来对被考核者进行考评, 极易导致不全面、 不客观、 不公正的判断。 工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上, 只有这样 才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 许多工作绩效评价 标准可操作性差或主观性太强, 评价标准中只有一些文字性评语, 没 有一个可以客观评分的标尺。 从而评价者可以随意给个分数或者考核 结果, 有时难以避

7、免渗透一些个人的感情因素在里面, 这样的标准所 得的考核结果就失去了意义。(二 绩效评估方法单一,评估主体不合理一些企业建立了科学的绩效评估的标准, 但在实施的过程中仍然 会出现许多问题, 是因为评估方法不够灵活 , 缺乏及时性。 企业在评 估方法上比较单一 , 考勤制、 领导评分制、 主管部门检查制等方式是 绩效评估的主要方法 , 难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。 此外 , 评估由谁来执行的问题直接影响到绩效评估的效果。 大部分企 业采用的方式是由主管实施评估 , 、这可以反映出员工在各个方面的 差别,而且主管对员工有直接的了解。但是不利于评估的客观性,主 管的主观性比较大, 对评估

8、重要性认识不够,对评估标准不熟悉, 造成很大的误差。 而且 , 通常来说 , 获得不同绩效指标的信息需要从 不同的主体处获得 , 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该 绩效指标进行评价 , 评估关系和管理关系保持一致是一种有效的方式 , 因为管理者对被管理者最有发言权。 当然管理者也不可能得到被 管理者全部绩效指标 , 还需要从被管理者的其他方面取得。 还有一些 企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例, 由人事部门硬 性规定各部门评估等级比例(优、良、中、差、劣各占百分之几 , 或名额数量的结果, 然后送到企业最高领导人手里去审批后执行。 实 际上, 绝大多数企业最高领导人根本不可

9、能对每个员工详细了解, 无 法识别各部的等级比例或名额数量的合理性, 这样不仅造成业务部门 对人事部门的不信任, 而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导 人身上, 造成员工对企业领导的不满情绪, 还可能造成部门内为争名 额造成派别或产生内讧,影响部门的团结,会降低部门的组织效率。 (三 绩效评估反馈不够,绩效过程走形式评估反馈是企业帮助员工改进工作, 减少评估中的副作用的手段。 不少企业对绩效评估的反馈方面还不够重视,主要表现有:(1 反馈 不良且不及时。 企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作与被评估者 进行沟通,待结果出来后,被评估者不满意,以至于影响了被评估者 的工作情绪。 (2 评估者

10、缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。 比如, 一味指责被评估者, 或将被评估者与他人比较, 说看别人干的如何如 何等, 这些都会伤害他们的自尊心, 使得面谈适得其反。 评估结束后 , 上级和下级的沟通不够 , 企业对评估结果不重视 , 导致评估的结果不 能被充分利用。 企业中的被评估者也无从申辩说明或进行补充 , 也无 从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。 这样 , 在企业的评估工 作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用 , 同时还耗费了大 量的人力物力 , 评估制度往往流于形式。 很多企业已经制定和实施了 完备的绩效评估工作, 但是员工内心都认为绩效评估只是管理的一种 形式主义。 无人

11、真正对绩效评估结果进行认真客观的分析, 没有真正 利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工进行绩效、行为、能力、责 任等多方面得到切实的提高。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、 反馈、 申诉、 仲裁等一整套完整的程序 , 以利于考评者和被考评者就 考评结论达成共识 , 促进工作 , 改善绩效。三、 完善企业绩效评估的对策及建议通过上述分析可以看出, 企业在绩效评估上主要存在 “绩效评估 标准不科学、绩效评估方法单一,评估主体不合理、绩效评估的反馈 不够、绩效过程走形式”等问题,从而影响了评估的效果。从企业的 整体管理目标出发, 从绩效管理和绩效评估目标出发, 解决好这些问 题,是绩效评估效果好坏的

12、关键所在。(一 设 计科学的绩效评估标准为了提高企业绩效评估的科学性,设计科学合理的评估标准是关键。 企业需要建立 KPI 体系, 细化出科学的绩效评估标准。 企业关 键业绩指标(KPI-Key Process Indication 是把企业的战略目标分 解为可运作的远景目标,以评估流程绩效的一种目标量化管理指标, 是把企业战略目标分为可运作目标的工具。 KPI 可以使部门的主管明 确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩评估指标。 企业关键业绩指标最终分解到部门目标、 个体工作目标, 进而量化为 绩效评估标准。 企业设立 KPI 有三种方法:标杆基准法、 成功关键分 析法、 平衡计

13、分法。 其中平衡计分法已经成为设立绩效指标体系的基 本方法。根据盖洛普的调查,在财富杂志公布的世界前 1000家 公司中有 40%的公司采用了平衡计分法,由美世人力资源咨询公司对 214家企业的调查中发现, 88%的企业提出平衡计分法对于绩效考评 与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的, 并且平衡计分法所揭示的 非财务的绩效指标在这些企业中被广泛运用于绩效考评的设计与实 施中。 同时, 企业在设立 KPI 和绩效评估标准时要遵循 SMART 原则。 即:具体的 ( Specific . . . 是否具体可衡量的 (Measurable . . . 是否可衡量可实现的 ( Attainable .

14、 . . 是否遥不可及现实的 ( Realistic . . . 是否可被观察或证明基于时间的 ( Time- based . . . 有无明确的时间要求基于 SMART 原则来设计的绩效评估标准可以科学地指导企业绩效评 估工作。 这种评估标准是通过企业上下沟通和岗位分析而形成的, 对 企业各级人员的评估都有积极的引导作用。(二 构 建完善的评估体系 , 采用科学的评估方法为了实现企业绩效评估工作的突破 , 单单有科学的评准还是不 够的 , 还需形成一个完善的评估体系 , 在这个完善的体系下 , 采用 科学的评估方法 , 从而提高绩效评估的科学性和激励性。 我们可以借 鉴平衡记分卡来构建完善的

15、评估体系。 平衡记分卡兼具绩效评价与战 略管理的功能 , 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的 因果联系驱动企业战略目标的实现。 平衡记分卡的四个维度实际上是 相互支持的 : 为了获得最终的财务绩效 , 我们必须要有良好的市场 表现 , 关注于我们的顾客 ; 为了获取我们的市场 , 我们必须在内部 运营上做一些改善 ; 为了有效地内部运营 , 我们的员工必须能够不 断地学习与发展。在构建完善的评估体系后 , 通过采用 360 度绩效 评估法来提高评估方法的科学性。 它是一种从不同角度获取组织成员 工作行为表现的观察资料 , 然后对获得的资料进行分析评估的方法 , 它包括来自上级、 同

16、事、 下属及客户的评价 , 同时也包括被评者自己 的评价。 这种方法的优点是比较全面的进行评估 , 易于做出比较公正的评价 , 同时通过反馈可以促进工作能力 , 也有利于团队建设和沟 通。与此同时, 企业还需要建立评估者的约束与激励机制。一方面要 建立一套规范的企业绩效评估制度, 将绩效评估制度化、 程序化,为 评估者行为制定出理性的约束和约束标准; 另一方面, 对照企业绩效 评估制度,对评估者的评估行为进行评估, 对评估行为符合规范、评 估效果好的评估者进行奖励, 对评估行为不符合规范、 评估效果差的 评估者做出相应的处理。(三 做 好评估反馈工作评估反馈是帮助员工改进工作, 将员工的目标统

17、一到企业整体 目标上来的手段。 评估结果一定要反馈评估者本人, 否则评估就起不 到帮助员工的作用, 我国大多数企业没有做到这一点, 是因为大多数 管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。 为什么不愿 意提供绩效评估反馈呢?主要原因有:与员工讨论绩效不足, 常使管 理者感到不舒服。 虽然每位员工的工作都有可改善之处, 但管理人员 还是不愿意向员工提供消极反馈。 员工大多会自我辩护。 当缺点被指 出后,他不是虚心地接收自己的不足,以其作为改进的基础,而是责 备别人, 甚至指责管理者评估结果有问题, 或大吵大闹, 尤其是评估 结果和报酬挂钩时。 员工对自己的绩效评估往往较高, 即使是管理者

18、 提供的是好消息, 员工们往往认为还不够好。 对于绩效评估反馈问题 的解决方法不能忽视, 应训练管理者们学会进行建设性的反馈。 具体 做法是:(1做好绩效评估面谈的准备工作。整理和分析好绩效评估 的资料, 提前通知被评估者做好充分准备, 选择好面谈的时间和地点 等等,为评估反馈创造良好的条件。 (2讲求科学,提高面谈效果。 谈话要直接和具体。 交谈要根据客观的、 能够反映被评估者工作情况 的资料来进行。 不要拐弯抹角, 要让被评估者知道到底做了什么和做 错了什么。而且要具体到每一项工作中。避免直接指责被评估者。应 当将被评估者的实际工作绩效与绩效标准进行对比, 比应直接批评被 评估者, 不宜用非常强烈的语气, 更不要将被评估者个人的工作绩效 与他人的工作绩效进行比较, 虽然有的比较会有效果, 但大多数都会 适得其反。鼓励被评估者多说