配送中心管理要点

1、第第5 5章章 配送中心运营管理配送中心运营管理提提 纲纲第一节第一节 配送计划管理（补充）配送计划管理（补充）第二节第二节 配送服务管理配送服务管理第三节第三节 配送成本管理配送成本管理第四节第四节 配送信息管理配送信息管理第四节第四节 配送组织管理配送组织管理第五节第五节 配送组设备管理配送组设备管理第六节第六节 共同配送与连锁配送共同配送与连锁配送第七节第七节 配送管理合理化配送管理合理化本章问题：本章问题：怎样做好配送中心的管理怎样做好配送中心的管理? 包含哪些方面？包含哪些方面？如何进行？如何进行？第一节第一节 配送计划的制定与实施配送计划的制定与实施（一）配送计划的种类（一）配送计

2、划的种类u配送主计划配送主计划，是指针对未来一定时期内，对已知客户需求进行前期的配送规划，便于对车辆、人员、支出等作统筹安排，以满足客户的需要。 u每日配送计划每日配送计划，是针对上述配送主计划，逐日进行实际配送作业的调度计划。 u特别配送计划，特别配送计划，是指针对突发事件或者不在主计划规划范围内的配送业务，或者不影响正常性每日配送业务所作的计划。 第一节第一节 配送计划的制定与实施配送计划的制定与实施（二）配送计划制定的步骤（二）配送计划制定的步骤u1确定配送计划的目的确定配送计划的目的u2搜集相关数据资料搜集相关数据资料u3整理配送的整理配送的7要素要素包括：货物、客户、车辆、人员、路线

3、、地点、时间这七项内容，也称作配送的功能要素。u4制定初步配送计划制定初步配送计划u5与客户协调沟通与客户协调沟通u6确定配送计划确定配送计划第一节第一节 配送计划的制定与实施配送计划的制定与实施第一节第一节 配送计划的制定与实施配送计划的制定与实施（三）（三） 配送计划的内容配送计划的内容u1分配地点、数量与配送任务u2确定车辆数量u3确定车队构成以及车辆组合u4控制车辆最长行驶里程u5车辆容积、载重限制u6路网结构的选择u7时间范围的确定u8与客户作业层面的衔接u9达到最佳化目标第一节第一节 配送计划的制定与实施配送计划的制定与实施（四）配送计划的实施（四）配送计划的实施第二节第二节 配送

4、服务管理配送服务管理 P287P287一、配送服务的构成（补充）一、配送服务的构成（补充）1 1拥有客户所期望的商品（备货保证）拥有客户所期望的商品（备货保证）2 2符合客户所期望的质量（品质保证）符合客户所期望的质量（品质保证）3 3在客户希望的时间内配送商品（输送保证）在客户希望的时间内配送商品（输送保证） 配配送送服服务务备货保证备货保证输送保证输送保证品质保证品质保证在库服务率在库服务率订货截止日期订货截止日期进货周期进货周期订货单位订货单位订货频率订货频率时间指定时间指定紧急出货紧急出货物理损伤物理损伤保管运输损伤保管运输损伤数量品种错误数量品种错误二、配送服务的重要性二、配送服务的

5、重要性 1已成为企业差别化战略重要内容：竞争的需要2配送服务水平的确定对企业经营绩效具有重大影响3配送服务是有效联结供应商、制造商、批发商和零 售商的重要手段。4配送服务方式的选择对降低成本也具有重要意义。（三）配送服务与服务成本的关系（三）配送服务与服务成本的关系 以尽可能低的配送成本来实现较高的配送服务 1配送服务不变，降低成本2成本不变，提高服务水平3配送服务水平和成本均增高4成本降低，服务水平提高（四）配送服务质量的要素与表现度量（四）配送服务质量的要素与表现度量 产品的可得性产品的可得性（百分比表示（百分比表示)备货时间备货时间速度与一致性速度与一致性配送系统的灵活性配送系统的灵活性

6、特殊要求的反应时间特殊要求的反应时间配送系统信息配送系统信息对客户的反应快速、准确、详细对客户的反应快速、准确、详细配送系统纠错能力配送系统纠错能力快速（应答与需要的恢复时间快速（应答与需要的恢复时间配送服务后支持配送服务后支持答复时间和质量答复时间和质量（五）以客户为中心的配送服务战略的开发（五）以客户为中心的配送服务战略的开发理解客户需求评价当前的服务能力解释当前做法与客户要求的差距满足客户特定需求的针对性服务在客户要求的基础上创造服务评估、跟踪执行与改进的情况保持持续的改进过程理解客户需求理解客户需求找找出出差差距距确确定定战战略略性性服服务务分分析析平平衡衡点点选选择择竞竞争争的的服服

7、务务方向方向确确定定服服务务目目标标分析当前能力分析当前能力评介对手能力评介对手能力监督和更新监督和更新以客户为导向的配送服务战略的开发以客户为导向的配送服务战略的开发了解了解配送现状配送现状评价评价配送服务配送服务确定确定服务内容服务内容重构配送重构配送服务系统服务系统评价评价客户满意度客户满意度（六）、配送服务质量管理周期（六）、配送服务质量管理周期u是指在配送过程中各环节的费用总和。是指在配送过程中各环节的费用总和。u是配送过程中所消耗的各种活劳动和物化劳是配送过程中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现。动的货币表现。（一）配送成本的含义（一）配送成本的含义一、配送成本的含义与构成一、

8、配送成本的含义与构成（二）、配送成本的特征（二）、配送成本的特征1配送成本与服务水平密切相关：成正比配送成本与服务水平密切相关：成正比2配送成本的隐蔽性（配送部门不能控制部分成本）配送成本的隐蔽性（配送部门不能控制部分成本）3配送成本的二律背反配送成本的二律背反4配送成本削减的乘法效应配送成本削减的乘法效应第三节第三节 配送成本管理配送成本管理 P204（三）、配送成本构成（三）、配送成本构成1.按支付形态分类按支付形态分类 u（1）材料费）材料费 u（2）人工费）人工费u（3）公益费）公益费 u（4）维护费）维护费 u（5）一般经费）一般经费 u（6）特别经费）特别经费 u（7）对外委托费）

9、对外委托费 u（8）其他企业支付费用）其他企业支付费用2按照物流的功能分类按照物流的功能分类 u物品流通费物品流通费出商品检验费、保管费、装卸搬运费、流通出商品检验费、保管费、装卸搬运费、流通加工费、包装费和配送费加工费、包装费和配送费 u信息流通费信息流通费u配送管理费配送管理费 3.按适用对象分类按适用对象分类u（1）按支店或营业所计算配送成本）按支店或营业所计算配送成本u（2）按顾客计算配送成本）按顾客计算配送成本u（3）按商品计算配送成本）按商品计算配送成本（三）、配送成本构成（三）、配送成本构成（四）、配送功能成本的构成（四）、配送功能成本的构成（一）配送运输费用（一）配送运输费用u

10、（1）车辆费用）车辆费用 u（2）营运间接费用）营运间接费用 （二）分拣费用（二）分拣费用u（1）分拣人工费用）分拣人工费用 u（2）分拣设备费用）分拣设备费用 （三）配装费用（三）配装费用 u（1）配装材料费用）配装材料费用 u（2）配装辅助费用）配装辅助费用 u（3）配装人工费用）配装人工费用（四）流通加工费用（四）流通加工费用 u（1）流通加工设备费用）流通加工设备费用 u（2）流通加工材料费用）流通加工材料费用 u（3）在流通加工过程）在流通加工过程 二、二、 配送成本核算配送成本核算 （一）配送成本核算的方法配送成本核算的方法u1、按支付形态核算、按支付形态核算u2、按功能计算、按功

11、能计算配送成本配送成本=配送运输成本配送运输成本+分拣成本分拣成本+配装成本配装成本+流通流通加工成本加工成本 u3、按适用对象计算、按适用对象计算（二）、配送成本的核算明确三个问题配送成本的核算明确三个问题u成本的计算范围确定成本的计算范围确定u以哪几种配送活动作为计算对象的问题以哪几种配送活动作为计算对象的问题u把哪几种费用列入配送成本的问题把哪几种费用列入配送成本的问题（三）配送运输成本的计算配送运输成本的计算 u1、配送运输成本项目及内容、配送运输成本项目及内容车辆费用：（车辆费用：（1）工资）工资 ，（，（2）职工福利费）职工福利费 ，（3）燃料）燃料 ，（，（4）轮胎）轮胎 ，（，

12、（5）修理费）修理费 （6）大修大修 ，（，（7）折旧）折旧 ，（，（8）养路费）养路费 ，（，（9）公路）公路运输管理费运输管理费 ，（，（10）车船使用费税）车船使用费税 ，（，（11）行车事故损失行车事故损失 ，（，（12）其他）其他 。u2、配送运输成本计算方法及数字来源、配送运输成本计算方法及数字来源u3、配送运输成本计算表、配送运输成本计算表（四）分拣成本的核算（四）分拣成本的核算u1、分拣成本项目和内容、分拣成本项目和内容（1）分拣直接费用）分拣直接费用（2）分拣间接费用）分拣间接费用u2、分拣成本的计算方法、分拣成本的计算方法u3、分拣成本计算表、分拣成本计算表（五）配装成本的

13、核算u1 配装成本项目和内容配装成本项目和内容（1）配装直接费用）配装直接费用（2）配装间接费用）配装间接费用u2配装成本的计算方法配装成本的计算方法u3、配装成本计算表、配装成本计算表（六）、流通加工成本的核算（六）、流通加工成本的核算u（一）流通加工成本项目和内容（一）流通加工成本项目和内容1直接材料费用直接材料费用2直接人工费用直接人工费用3制造费用制造费用u（二）流通加工成本项目的归集（二）流通加工成本项目的归集1直接材料费用的归集直接材料费用的归集2直接人工费用的归集直接人工费用的归集3制造费用的归集制造费用的归集u（三）流通加工成本计算表（三）流通加工成本计算表1、某企业工人张华、

14、某企业工人张华8月份共搬运月份共搬运A产品产品1000件，件，B产品产品800件。验收时发现件。验收时发现A产产品损坏品损坏15件，其中件，其中11件属工人操作不当件属工人操作不当造成。该职工小时工资率为造成。该职工小时工资率为6元，搬运元，搬运A产品定额工时为产品定额工时为0.2小时，小时，B产品为产品为0.1小小时，该职工该月的计件工资是多少？时，该职工该月的计件工资是多少？作业作业归纳装卸搬运成本计算方法归纳装卸搬运成本计算方法 一）、配送成本控制的意义与方法一）、配送成本控制的意义与方法二）、配送成本控制的基本程序二）、配送成本控制的基本程序三）、配送各环节成本控制的选择三）、配送各环

15、节成本控制的选择四）、降低配送成本的几种策略四）、降低配送成本的几种策略五）、配送成本的具体控制五）、配送成本的具体控制三、三、 配送成本控制配送成本控制一）、配送成本控制的意义与方法一）、配送成本控制的意义与方法u（一）配送成本控制的意义（一）配送成本控制的意义控制配送成本对降低整个物流成本、提高物流控制配送成本对降低整个物流成本、提高物流效益有极大贡献。效益有极大贡献。 u（二）配送成本控制的方法（二）配送成本控制的方法1绝对成本控制（一个总值）绝对成本控制（一个总值）2相对成本控制（比去年降低多少）相对成本控制（比去年降低多少）二）、配送成本控制的基本程序二）、配送成本控制的基本程序u（

16、一）制定控制标准（一）制定控制标准u（二）揭示成本差异（二）揭示成本差异u（三）成本反馈（三）成本反馈三）、配送各环节成本控制的选择三）、配送各环节成本控制的选择u配送的流通加工环节、分拣环节及配装环配送的流通加工环节、分拣环节及配装环节应采用标准成本控制节应采用标准成本控制 u执行每一项控制标准都要考虑数量与单价执行每一项控制标准都要考虑数量与单价两个基本因素。两个基本因素。 u（一）标准成本的类型（一）标准成本的类型“理想成本理想成本”与与“正常成本正常成本” “基本标准基本标准”与与“当期标准当期标准” u在实际执行中常将正常标准与当期标准结在实际执行中常将正常标准与当期标准结合起来，成

17、为一种当期正常标准。合起来，成为一种当期正常标准。 （二）标准成本的制定（二）标准成本的制定u标准成本可按直接材料、直接人工和制标准成本可按直接材料、直接人工和制造费用三个成本项目分别制定。造费用三个成本项目分别制定。u1直接材料的标准成本的制定直接材料的标准成本的制定配送各环节直接材料标准成本直接材料标配送各环节直接材料标准成本直接材料标准数量准数量直接材料标准价格直接材料标准价格 u2直接人工标准成本的制定直接人工标准成本的制定配送某环节直接人工标准成本配送某环节直接人工标准成本=直接人工标直接人工标准数量准数量直接人工标准价格直接人工标准价格四）、降低配送成本的几种策略四）、降低配送成本

18、的几种策略1、混合策略、混合策略2、差异化策略、差异化策略3、延迟策略、延迟策略(制造与物流延迟）制造与物流延迟）4、标准化策略、标准化策略5、合并策略、合并策略五）、配送成本的具体控制五）、配送成本的具体控制1、制定严密的配送计划、制定严密的配送计划2、确定合理的配送路线、确定合理的配送路线3、合理利用车辆、合理利用车辆4、充分利用计算机系统、充分利用计算机系统六）、配送中心运作评价指标体系六）、配送中心运作评价指标体系经济效益指标经济效益指标u经济效益：配送经济效果、配送标准化经济效果经济效益：配送经济效果、配送标准化经济效果u利润指标：毛利润、净利润利润指标：毛利润、净利润u成本指标：单

19、位货物平均配送成本、吨公里配送成本指标：单位货物平均配送成本、吨公里配送成本成本 顾客服务指标顾客服务指标u数量指标：多发货率、少发货率、丢失货物率数量指标：多发货率、少发货率、丢失货物率u时间指标：提前到达率、准时到达率、推迟到达时间指标：提前到达率、准时到达率、推迟到达 率率u质量指标：商品损坏率、错发率质量指标：商品损坏率、错发率u服务效果：表扬件数、批评件数服务效果：表扬件数、批评件数六）、配送中心运作评价指标体系六）、配送中心运作评价指标体系配货、送货指标配货、送货指标u车辆使用指标：配送发车时满载率、单车日配送车辆使用指标：配送发车时满载率、单车日配送量、单车日配送次数、燃料消耗指

20、标量、单车日配送次数、燃料消耗指标u配送货质量评价体系：迅速及时率、准确率、安配送货质量评价体系：迅速及时率、准确率、安全率、损耗率全率、损耗率库存评价指标库存评价指标u储存管理指标：仓库吞吐能力实现率、进发货正储存管理指标：仓库吞吐能力实现率、进发货正确率、商品完好率、库存商品缺损率确率、商品完好率、库存商品缺损率u设施设备评价指标：仓库面积利用率、仓库利用设施设备评价指标：仓库面积利用率、仓库利用率、设备完好率、仓储吨日成本率、设备完好率、仓储吨日成本第四节、配送中心信息管理第四节、配送中心信息管理一、配送中心信息的含义一、配送中心信息的含义（一）广义的：、（一）广义的：、u配送中心的信息

21、按字面理解，是配送中心产生、配送中心的信息按字面理解，是配送中心产生、运作、经营和发展情况的反映，是配送中心方方运作、经营和发展情况的反映，是配送中心方方面面的表现，包括配送中心的组织结构信息、后面面的表现，包括配送中心的组织结构信息、后勤生活服务信息、运作信息和经营管理信息。勤生活服务信息、运作信息和经营管理信息。（二）狭义的：（二）狭义的：u配送中心的信息是与配送中心作业及经营管理有配送中心的信息是与配送中心作业及经营管理有关的信息。关的信息。 二、配送中心信息管理的含义二、配送中心信息管理的含义u配送中心信息管理是利用适当的物流信息配送中心信息管理是利用适当的物流信息技术和方法，快速实现

22、物流活动相关信息技术和方法，快速实现物流活动相关信息的收集、传输、存储、加工，加强物流信的收集、传输、存储、加工，加强物流信息的利用和控制。息的利用和控制。三、配送中心信息系统的作用三、配送中心信息系统的作用u物流作业与日常事务处理物流作业与日常事务处理 u物流管理与控制物流管理与控制 u物流活动的决策支持物流活动的决策支持配送信息系统应具备三种基本功能配送信息系统应具备三种基本功能3为经营业务绩效管为经营业务绩效管理与各项管理政策理与各项管理政策的制定提供参考依的制定提供参考依据据为配送中心经为配送中心经营规划提供参营规划提供参考考为多库配送中心为多库配送中心的配送资源规划的配送资源规划提供

23、参考提供参考配送中心管理信息系统的作用配送中心管理信息系统的作用5业务处理盘点管理库存商品管理帐目管理查询统计库存分析货位查询条形码打印制作五、配送中心信息系统的内容五、配送中心信息系统的内容配送中心信息系统配送中心信息系统供供应应商商管管理理子子系系统统采采购购入入库库管管理理子子系系统统库库存存管管理理子子系系统统销销售售出出库库管管理理子子系系统统输输配配送送作作业业管管理理子子系系统统财财务务会会计计管管理理子子系系统统客客户户关关系系管管理理子子系系统统经经营营绩绩效效评评价价子子系系统统辅辅助助决决策策子子系系统统系系统统服服务务子子系系统统4配送中心管理信息系统的基本作业内容配送

24、中心管理信息系统的基本作业内容订单处理作业订单处理作业采购作业采购作业进货入库作业进货入库作业 库存管理作业库存管理作业仓库区域管理仓库区域管理 库存控制库存控制 补货及拣货作业补货及拣货作业流通加工作业流通加工作业出货作业处理出货作业处理配送作业配送作业会计作业会计作业经营管理及绩效管理业务经营管理及绩效管理业务采购入库管理系统采购入库管理系统入库作业处理入库作业处理库存管理库存管理库存控制库存控制应付账款应付账款经营绩效管理系统经营绩效管理系统配送资源规划配送资源规划经营管理经营管理绩效管理绩效管理销售出库管理系统销售出库管理系统订单处理订单处理 销售分析预测销售分析预测拣货规则拣货规则包

25、装流通包装流通派车计划派车计划仓库管理仓库管理出货配送出货配送 应付账款应付账款财务会计系统财务会计系统客客 户户供应商供应商配送中心管理信息系统的结构配送中心管理信息系统的结构第二节第二节 采购入库管理信息系统采购入库管理信息系统 一 采购入库管理信息系统与其它系统的关系 客客 户户采购入库采购入库管理系统管理系统财务会计财务会计系统系统经营绩效经营绩效管理系统管理系统销售出库销售出库管理系统管理系统需求统计需求统计绩效考核绩效考核经营指标经营指标经营数据经营数据入库数据入库数据入入账账数数据据应应收收账账款款送送货货中中订订单单二二 采购入库管理信息系统的结构采购入库管理信息系统的结构库存

26、控制系统库存控制系统 1.商品分类分级商品分类分级经济批量及订购经济批量及订购时点确定时点确定库存跟踪管理系统库存跟踪管理系统盘点作业系统盘点作业系统直接出库作业直接出库作业退货入库作业退货入库作业采购地点采购地点,数量数量,品品名建设系统名建设系统入库作业处理系入库作业处理系统统 预订入库数据处理预订入库数据处理入库数据处理入库数据处理入库上架作业入库上架作业直接出库作业直接出库作业.退货入库作业退货入库作业应付账款系统应付账款系统 1.应付账单核定应付账单核定收支登记维护收支登记维护应付账款付款统计应付账款付款统计表表收支状况一览表收支状况一览表采购入库管理系统采购入库管理系统采购管理系统

27、采购管理系统应付账款系统应付账款系统供应厂商报价数供应厂商报价数据管理系统据管理系统开立打印采购单开立打印采购单或以或以CAO/ESO向向供应商采购供应商采购第三节第三节 销售出库管理信息系统销售出库管理信息系统 二、销售出库管理信息系统与其它系统的关系 客客 户户采购入库采购入库管理系统管理系统财务会计财务会计系统系统经营绩效经营绩效管理系统管理系统销售出库销售出库管理系统管理系统需求统计需求统计绩效考核绩效考核经营指标经营指标经营数据经营数据入库数据入库数据入入账账数数据据应应收收账账款款送送货货中中订订单单二二 销售出库管理信息系统结构销售出库管理信息系统结构订单处理系统订单处理系统销售

28、分析与预测销售分析与预测系统系统拣货规划系统拣货规划系统包装流通加工包装流通加工规划系统规划系统 派车计划派车计划仓库管理系统仓库管理系统出货配送系统出货配送系统 应收帐款系统应收帐款系统第四节第四节 其他管理信息系统其他管理信息系统 三、财务会计管理系统与其他系统关系 经营绩效经营绩效管理系统管理系统采购入库采购入库管理系统管理系统供应厂商供应厂商销售出库销售出库管理系统管理系统财务会计财务会计管理系统管理系统应付账款应付账款应收账款应收账款入账数据入账数据付款数据付款数据客客 户户付款付款收款收款应收账单应收账单应付账单应付账单财务会计系统财务会计系统，数据维护，数据维护，工资报表，工资报

29、表，打印工资，打印工资单单，与银行联，与银行联网的工资转帐网的工资转帐系统系统，人力评价，人力评价与人力使用建与人力使用建议议，会计总帐，会计总帐，分类帐，分类帐，财务报表系，财务报表系统统，现金管理，现金管理，支票管理，支票管理，银行联网转，银行联网转帐系统帐系统四、经营绩效管理系统与其他四、经营绩效管理系统与其他系统关系系统关系财务经营系统财务经营系统采购入库采购入库管理系统管理系统流通业流通业销售出库销售出库管理系统管理系统经营绩效经营绩效管理系统管理系统经营绩效管理系统包括：配送资源计划系统、经营管理系统、绩效管理系统经营绩效管理系统包括：配送资源计划系统、经营管理系统、绩效管理系统1

30、32车辆设备租用采购计划车辆设备租用采购计划销售策略计划销售策略计划运费制定系统运费制定系统配送成本分析配送成本分析外车管理系统外车管理系统作业人员管理系统作业人员管理系统客户管理系统客户管理系统订单处理绩效报表订单处理绩效报表库存周转率评估库存周转率评估缺货金额损失管理缺货金额损失管理拣货管理绩效报表拣货管理绩效报表包装管理绩效报表包装管理绩效报表入库作业绩效管理系统入库作业绩效管理系统装车作业绩效管理报表装车作业绩效管理报表车辆使用率评估车辆使用率评估人力使用绩效报表人力使用绩效报表机器设备使用率评估机器设备使用率评估仓库使用率评估仓库使用率评估商品保管率商品保管率仓库设置地点和数量规划系

31、统仓库设置地点和数量规划系统多仓库存控制多仓库存控制多仓机器设备规划控制多仓机器设备规划控制多仓人力资源计划多仓人力资源计划多仓商品线计划多仓商品线计划多仓商品分配计划多仓商品分配计划多仓商品配送调派计划多仓商品配送调派计划五、配送中心信息系统的内容五、配送中心信息系统的内容需求管理系统需求管理系统u职能是收集客户需求信息、记录客户购买信息、职能是收集客户需求信息、记录客户购买信息、进行销售分析和预测、管理销售价格、处理应收进行销售分析和预测、管理销售价格、处理应收货款及退款等货款及退款等 采购管理系统采购管理系统u主要是面对供货商的作业，包括向厂商发出订购主要是面对供货商的作业，包括向厂商发

32、出订购信息和进货验收、供货商管理、采购决策、存货信息和进货验收、供货商管理、采购决策、存货控制、采购价格管理、应付帐款管理等控制、采购价格管理、应付帐款管理等 仓库管理系统仓库管理系统u包括存储管理、进出货管理、机械设备管理、分包括存储管理、进出货管理、机械设备管理、分拣处理、流通加工、货物追踪管理、运输调度计拣处理、流通加工、货物追踪管理、运输调度计划等划等 五、配送中心信息系统的内容五、配送中心信息系统的内容配送管理系统、配送管理系统、u主要功能是调配运输网络，针对每项订单主要功能是调配运输网络，针对每项订单寻找最近的供货源，以及时准确的信息流寻找最近的供货源，以及时准确的信息流减少物流内

33、耗，统筹安排最佳运输策略。减少物流内耗，统筹安排最佳运输策略。 财务会计系统财务会计系统u主要是对销售管理系统和采购系统所传送主要是对销售管理系统和采购系统所传送来的应付、应收帐款进行会计操作，同时来的应付、应收帐款进行会计操作，同时对配送中心的整个业务与资金进行平衡、对配送中心的整个业务与资金进行平衡、测算和分析，编制各业务经营财务报表，测算和分析，编制各业务经营财务报表，并与银行金融系统联网进行转帐。并与银行金融系统联网进行转帐。 国外配送中心发展经验国外配送中心发展经验要进行正确的定位要进行正确的定位注意信息系统的建设注意信息系统的建设要制订质量控制体系要制订质量控制体系完善服务功能完善

34、服务功能提高机械化程度，注重改革和创新提高机械化程度，注重改革和创新第五节第五节 配送中心组织管理配送中心组织管理一、配送中心的组织结构及其岗位设置一、配送中心的组织结构及其岗位设置二二 、配送中心的员工培训、配送中心的员工培训三、配送中心的员工考核与激励三、配送中心的员工考核与激励一、一、 dcdc组织结构设计与岗位设置组织结构设计与岗位设置组织结构：是组织内全体成员为实现组：是组织内全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。的结构体系。 配送中心组织结构设计：是把实现配

35、送：是把实现配送中心组织的目标所要完成的工作划分为中心组织的目标所要完成的工作划分为若干个性质不同的业务工作，然后把这若干个性质不同的业务工作，然后把这些工作些工作“组合组合”成若干个部门，并确定成若干个部门，并确定部门职责与职权的过程。部门职责与职权的过程。1 1、影响配送中心组织设计的因素、影响配送中心组织设计的因素（1）配送中心的规模。（2）配送中心的战略。（3）配送中心的环境。（4）配送中心的技术因素。2 2、配送中心组织结构设计的原则、配送中心组织结构设计的原则 （1）任务目标原则。（2）组织结构合理的原则。（3）权责明确原则。（4）统一指挥、利于沟通原则。（5）上述各项原则，要根据

36、具体情况和特点有所选择和侧重。 3 3、配送中心组织结构的形式、配送中心组织结构的形式 （1 1）直线制形式）直线制形式。 配送中心经理对生产、技术、财务等各项配送中心经理对生产、技术、财务等各项事务都亲自处理，没有专业的职能机构，从最事务都亲自处理，没有专业的职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。高管理层到最低层实现直线垂直领导。 配送中心经理配送中心经理配货组配货组订货组订货组仓储组仓储组送货组送货组（2 2）职能制形式。）职能制形式。引入了计划、财务等职能部门，各职能部门或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达指示和命令，各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各

37、职能机构的领导。配送中心经理配送中心经理送货组送货组加工组加工组配货组配货组仓储组仓储组订货组订货组财务部财务部人事部人事部信息部信息部客服部客服部计划部计划部（3 3）直线职能制形式。）直线职能制形式。直线职能制形式是以直线制形式为基础，将职能制形式结合在一起的一种组织机构形式。它的特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助经理工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。 计划部计划部信息部信息部客服部客服部业务部业务部配送中心经理配送中心经理配货组配货组加工组加工组仓储组仓储组订货组订货组送货组

38、送货组人事部人事部（4 4）事业部制形式）事业部制形式。事业部制也称分部型结构，是在直线职能制基础上演变而成的现代组织结构形式。它的特点是按配送货品类别、经营业务或配送地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。 市场部市场部营销部营销部人事部人事部信息部信息部事业部事业部C C事业部事业部A A事业部事业部B B配送中心经理配送中心经理仓储主管仓储主管订货主管订货主管配货主管配货主管加工主管加工主管送货主管送货主管（5 5）矩阵式组织结构。）矩阵式组织结构。矩阵式的组织结构是在直线职能制组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统组成一个为完成一个特定配送任务的机构。这种组织的成员

39、，一般都接受两个方面的领导，即在工作业务方面接受原单位和部门的垂直领导，而在执行具体配送任务时，接受配送项目主管的领导。 配送中心经理配送中心经理订货主管订货主管库存主管库存主管配货主管配货主管运输主管运输主管A A配送项目主管配送项目主管B B配送项目主管配送项目主管C C配送项目主管配送项目主管（6）运用式组织模式。这是一种运用原来的组织形式来顺利地完成各种配送活动和改善配送作业的组织模式，这种组织模式不必为此另设管理机构。它主要通过各种手段和控制，以及采纳外聘专家的意见，对物流诸活动进行调整，从而推进综合配送合理化，降低配送成本。4 4、配送中心的岗位划分及职责、配送中心的岗位划分及职责

40、序号序号岗位名称岗位名称主要责任主要责任1 1采购或进货管采购或进货管理组理组主要负责订货、采购、进货等作业环节的安主要负责订货、采购、进货等作业环节的安排及相关的事务处理，同时负责对货物的验排及相关的事务处理，同时负责对货物的验收工作收工作2 2储存管理组储存管理组负责货物的保管、拣取、养护等作业的运作负责货物的保管、拣取、养护等作业的运作与管理与管理3 3装卸搬运管理装卸搬运管理组组承担车辆装卸、货物搬运、堆码作业等作业承担车辆装卸、货物搬运、堆码作业等作业4 4机械技术管理机械技术管理组组分为装卸、搬运机械设备操作和设备维修、分为装卸、搬运机械设备操作和设备维修、养护两部分养护两部分5

41、5流通加工组流通加工组负责按照要求对货物进行包装和加工负责按照要求对货物进行包装和加工6 6配货组配货组根据顾客订货的要求和组织运输的要求，对根据顾客订货的要求和组织运输的要求，对于出库的商品进行分拣、拣选和配货于出库的商品进行分拣、拣选和配货序号序号岗位名称岗位名称主要责任主要责任7 7运输组运输组制定合理的运输方案，调度车辆和人力，将制定合理的运输方案，调度车辆和人力，将货物送交客户，同时完成对配送作业的确认货物送交客户，同时完成对配送作业的确认8 8营业管理组或营业管理组或客户服务组客户服务组负责接收和传递客户的订货信息和送达货物负责接收和传递客户的订货信息和送达货物的信息，处理客户投诉

42、，受理客户退货请求的信息，处理客户投诉，受理客户退货请求9 9账务管理组账务管理组负责核对进出货表单、库存管理表单、配送负责核对进出货表单、库存管理表单、配送完成表单等，协调、控制、监督整个配送中完成表单等，协调、控制、监督整个配送中心的货物流动，同时负责管理各种费用发票心的货物流动，同时负责管理各种费用发票和物流收费统计、配送费用结算等工作和物流收费统计、配送费用结算等工作1010退货与坏货处退货与坏货处理组理组当营业管理组或客户服务组接到顾客的退货当营业管理组或客户服务组接到顾客的退货信息后，应安排车辆回收退货商品，再集中信息后，应安排车辆回收退货商品，再集中到配送中心退货处理区进行清点整

43、理，然后到配送中心退货处理区进行清点整理，然后根据所退货的状况和退货的原因，按有关退根据所退货的状况和退货的原因，按有关退货制度处理货制度处理4 4、配送中心的岗位划分及职责、配送中心的岗位划分及职责续表续表二、二、 配送中心的员工培训配送中心的员工培训一、配送中心培训体系建立一、配送中心培训体系建立u1、明确培训管理层级及各自定位、明确培训管理层级及各自定位u2、进行培训需求分析、进行培训需求分析二、配送中心普通配送员的培训二、配送中心普通配送员的培训u1、培训目标、培训目标u2、培训内容、培训内容u3、培训方法、培训方法三、配送中心管理人员培训三、配送中心管理人员培训u1、要求、要求u2、

44、培训方法、培训方法三、配送中心的员工考核与激励三、配送中心的员工考核与激励一、配送中心员工考核的目的及原则一、配送中心员工考核的目的及原则u1、考核目的、考核目的u2、考核原则、考核原则二、配送中心员工考核的内容及形式二、配送中心员工考核的内容及形式u1、考核内容、考核内容u2、考核方法、考核方法三、配送中心员工考核的重点三、配送中心员工考核的重点u1、管理层考核重点、管理层考核重点u2、普通员工考核重点、普通员工考核重点u3、不同岗位考核重点、不同岗位考核重点四、配送中心员工考核结果的反馈四、配送中心员工考核结果的反馈五、配送中心的员工激励机制建立五、配送中心的员工激励机制建立u1、包括措施

45、与策略、包括措施与策略一、共同配送概述一、共同配送概述二、共同配送优势二、共同配送优势三、共同配送类别三、共同配送类别第六节第六节 共同配送共同配送一、共同配送概述一、共同配送概述1、含义、含义u所谓共同配送就是为了提高车辆装载率所谓共同配送就是为了提高车辆装载率有效地进行配送，对多个企业共同进行有效地进行配送，对多个企业共同进行配送。例如多个进货业主设立共同配送配送。例如多个进货业主设立共同配送中心，并从该中心进货，然后配送中心中心，并从该中心进货，然后配送中心将所进商品汇总、分类后统一进行配送。将所进商品汇总、分类后统一进行配送。据统计，日本大多数零售业利用共同据统计，日本大多数零售业利用

46、共同配送方式，共同配送采用率为配送方式，共同配送采用率为55.4%。2 2、日本对共同配送的定义、日本对共同配送的定义共同配送又称协同配送。按照日本运输省的共同配送又称协同配送。按照日本运输省的定义定义:共同配送是指共同配送是指“在城市里，为使物流合理化，在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，由在几个有定期运货需求的货主的合作下，由一个卡车运输者，使用一个运输系统的配一个卡车运输者，使用一个运输系统的配送。送。” 共同配送实质上就是在同一个地区，许多企共同配送实质上就是在同一个地区，许多企业在物流运动中互相配合、联合运作，共同业在物流运动中互相配合、联合运作，共同进行理

47、货、送货等活动的一种组织形式。进行理货、送货等活动的一种组织形式。二、共同配送的效益二、共同配送的效益1 1）、微观效益）、微观效益u达到配送作业的经济规模，提高流作业的效率，达到配送作业的经济规模，提高流作业的效率，降低企业营运成本降低企业营运成本 u不需投入大量资金、设备、土地、人力等，可以不需投入大量资金、设备、土地、人力等，可以省企业的资源省企业的资源 u企业可以集中精力经营核算心业务（企业可以集中精力经营核算心业务（），促进企业的成长与扩散），促进企业的成长与扩散 u扩大市场范围，消除原有封闭性的销售扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络，共网络，共建共存共荣的环境建共存共荣的环境

48、二、共同配送的效益二、共同配送的效益2 2）、共同配送宏观效益）、共同配送宏观效益u通过集中化处理，有效提高车辆的装载率，节通过集中化处理，有效提高车辆的装载率，节省物流处理空间和人力资源，提升商业物流环省物流处理空间和人力资源，提升商业物流环境进而改善整体社会生活品质境进而改善整体社会生活品质 u减少社会车流总量，减少闹市卸货妨碍交通的减少社会车流总量，减少闹市卸货妨碍交通的现象，改善交通运输状况现象，改善交通运输状况 u总而言之，共同配送可以最大限度地提高人员、总而言之，共同配送可以最大限度地提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的使用效率（降物资、金钱、时间等物流资源的使用效率（降低成本）

49、，取得最大效益（提高服务），还可低成本），取得最大效益（提高服务），还可以去除多余的交错运输，并取得缓解交通、保以去除多余的交错运输，并取得缓解交通、保护环境等社会效益护环境等社会效益小结：共同配送优势小结：共同配送优势 共同配送的主要追求目标，是使配送合理化。共同配送的主要追求目标，是使配送合理化。这包含以下几方面的考虑：这包含以下几方面的考虑： u 通过共同配送降低配送成本。通过共同配送降低配送成本。 u 通过共同配送使车辆满载，减少上路车辆，改通过共同配送使车辆满载，减少上路车辆，改善交通及环境。善交通及环境。 u通过共同配送取得就近的优势，减少车辆行驶通过共同配送取得就近的优势，减少车

50、辆行驶里程。里程。 u通过共同配送减少配送网点及设施，节约社会通过共同配送减少配送网点及设施，节约社会财富。财富。 三、共同配送的分类（按主体三、共同配送的分类（按主体1、以货主为主体的共同配送。、以货主为主体的共同配送。 u以货主为主体的共同配送是由有配送需要的厂家、批发商、零售商以及由他们组建的合作机构为主体进行配送，避免个别配送的低效率。u该种配送方式对货主而言，可以在不增加物流成本的情况下，实现小批量多批次的配送。2 2、以物流业者为主体的共同配送、以物流业者为主体的共同配送。u以物流业者为主体的协同配送是由提供配送的物流业者，或以它们组建的新公司或合作机构为主体进行合作，避免个别配送

51、的低效率。u该种配送方式对物流业者而言，可以提高配送效率，改善服务，提高市场竞争力。 四、实际操作时有两种具体做法：四、实际操作时有两种具体做法：1、共同投资建立、共同投资建立“共同配送中心共同配送中心”使使装卸、保管、发送等职能全面协作化，装卸、保管、发送等职能全面协作化，以求更有效地完成货物分类和理货、发以求更有效地完成货物分类和理货、发送等工作。送等工作。2；共同；共同(或联合或联合)配送运输、共同发送。配送运输、共同发送。u其一，以物流业者为主体所组织是共同运其一，以物流业者为主体所组织是共同运送；送；u其二，以需要提供运输服务的厂商和批发其二，以需要提供运输服务的厂商和批发商牵头组织

52、的共同配送。商牵头组织的共同配送。2 2、共同配送存在的问题、共同配送存在的问题讨论之！讨论之！有可能泄漏企业机密有可能泄漏企业机密难于对商品进行管理难于对商品进行管理缺乏实现共同配送的领袖人物缺乏实现共同配送的领袖人物担心成本收益的分配担心成本收益的分配担心出现纠纷，降低服务水准担心出现纠纷，降低服务水准其他其他3 3、进行共同配送模式的原则、进行共同配送模式的原则 共同配送的核心在于充实和强化配送的共同配送的核心在于充实和强化配送的功能，提高配送效率，实现配送的合理功能，提高配送效率，实现配送的合理化和系统化。化和系统化。u要坚持功能互补的原则；要坚持功能互补的原则；u要坚持平等自愿的原则

53、；要坚持平等自愿的原则；u要坚持互惠互利的原则；要坚持互惠互利的原则；u要坚持协调一致的原则。要坚持协调一致的原则。 4 4、共同配送的实施步骤、共同配送的实施步骤 选择联合对象：选择联合对象：组建谈判小组，做好谈判准备；组建谈判小组，做好谈判准备；签订合作意向书及合同，并进行公证；签订合作意向书及合同，并进行公证；组建领导班子，拟定管理模式；组建领导班子，拟定管理模式；正式运作。正式运作。5 5、实施共同配送应注意的问题、实施共同配送应注意的问题 参与共同配送的双方应签订较为正式的合参与共同配送的双方应签订较为正式的合同或协议；同或协议； 承担配送的货主或物流主体应具备较为完承担配送的货主或

54、物流主体应具备较为完善的信息系统作为技术支持善的信息系统作为技术支持 在客户分布、商品特性、操作方式及经营在客户分布、商品特性、操作方式及经营系统方面应相似性和趋同性，便于组织管理系统方面应相似性和趋同性，便于组织管理和相互协调；和相互协调； 货主或物流主体在物流配送方面应为共同货主或物流主体在物流配送方面应为共同的利益相互合作，相互配合。的利益相互合作，相互配合。 对于配送收益的分配在合同或协议内应有对于配送收益的分配在合同或协议内应有明确的规定明确的规定1、不合理配送的表现形式、不合理配送的表现形式u（1）资源筹措不合理）资源筹措不合理u（2）库存决策不合理）库存决策不合理(总库存量）总库

55、存量）u（3）价格不合理（配送费用）价格不合理（配送费用)u（4）配送与直达决策不合理）配送与直达决策不合理u（5）送货中不合理运输（一户一送）送货中不合理运输（一户一送）u（6）经营观念不合理（向用户转嫁资金）经营观念不合理（向用户转嫁资金和库存困难，强迫用户接货）和库存困难，强迫用户接货）专题专题 如何实现配送合理化如何实现配送合理化专题专题 如何实现配送合理化如何实现配送合理化二、配送合理化的判断标志二、配送合理化的判断标志1 1总库存总库存 2 2资金占用资金占用库存总量库存周转资金总量资金投向的改变资金周转3 3供应保障供应保障4 4 成 本 、 效成 本 、 效益益缺货次数集中库存

56、即时配送供应成本企业利润5 5社会运力社会运力6 6用户满意用户满意人力节约人员总车辆数空驶率物力节约财力节约（1）总库存这一指标包括）总库存这一指标包括库存总库存总量和库存周转量和库存周转两个指标。两个指标。u库存总量指标库存总量指标是判断配送合理与否的重要是判断配送合理与否的重要标志，主要考核在一个配送系统中，分散标志，主要考核在一个配送系统中，分散于各个用户的库存转移给配送中心，配送于各个用户的库存转移给配送中心，配送中心库存数量加上各用户在实行配送后库中心库存数量加上各用户在实行配送后库存量之和应低于实行配送前各用户库存量存量之和应低于实行配送前各用户库存量之和之和u此外，各用户在实行

57、配送前后的库存量比此外，各用户在实行配送前后的库存量比较，也是判断合理与否的标准，某个用户较，也是判断合理与否的标准，某个用户上升而总量下降，也属于一种不合理。上升而总量下降，也属于一种不合理。u 其次，其次，库存周转指标库存周转指标是指在一个配送系统是指在一个配送系统中，实行配送后各用户库存周转一般总快中，实行配送后各用户库存周转一般总快于原来的库存周转。于原来的库存周转。u（2）资金占用指标包括）资金占用指标包括资金总量、资金周资金总量、资金周转、资金投向转、资金投向三个指标。实行配送应有利于三个指标。实行配送应有利于资金占用降低及资金运用的科学化。资金占用降低及资金运用的科学化。资金总量

58、资金总量指标主要考核在一个配送系统中，用指标主要考核在一个配送系统中，用于资源筹措所占用流动资金总量，随储备总量于资源筹措所占用流动资金总量，随储备总量的下降及供应方式的改变必然有一个较大的降的下降及供应方式的改变必然有一个较大的降低。低。资金周转资金周转指标是指由于资金充分发挥作用，同指标是指由于资金充分发挥作用，同样数量资金，过去需要较长时期才能满足一定样数量资金，过去需要较长时期才能满足一定供应要求，配送之后，在较短时期内就能达此供应要求，配送之后，在较短时期内就能达此目的。目的。同样，同样，资金投向指标资金投向指标是指实行配送后，资金应是指实行配送后，资金应当从分散投入改为集中投入，增加调控作用。当从分散投入改为集中投入，增加调控作用。 （3）供应保障能力指标包括）供应保障能力指标包括缺货次数、集中库缺货次数、集中库存量、即时配送能力存量、即时配送能力三个指标。实际上，实行配三个指标。实际上，实行配送各用户最担心是供应保障程度降低。送各用户最担心是供应保障程度降低。u缺货次数缺货次数指标主要考核在