工程项目绩效考核办法-中铁16局

1、精选优质文档-倾情为你奉上中铁十六局集团工程项目绩效考核办法为充分发挥绩效考核的导向作用，建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系，助推项目创效创誉能力不断提升，促进企业发展方式由数量粗放型向质量效益型的快速转变；进一步统一全集团项目绩效考核标准，科学合理、公平公正地评价项目工作业绩，最大限度地调动项目参建员工的工作激情，切实实现“强大十六局、幸福员工”的目标，根据股份公司关于加强工程项目绩效考核的几点意见（中国铁建财【2015】53号）的精神，结合企业实际，制订本办法。第一章 总 则第一条 适用范围：本办法适用于集团内部所有工程施工项目,含集团公司

2、直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目。对于房地产开发、投资类项目部的考核可参照本办法执行，对由项目部承担而本办法没有明确的工作，法人单位可补充相应的考核奖惩条款；对于铁路运输、物贸、机械制造类项目的考核，由铁运公司、物贸公司、机械制造公司另行制定考核奖惩办法。第二条 考核对象：考核对象为项目部班子成员、三总师副职人员和业务部门负责人。其中：项目主管领导（含项目经理和党工委书记）由法人单位按照本办法实施考核；班子其他成员、三总师副职人员和业务部门负责人由项目部按照本办法和工程公司、项目部制定的绩效考核实施细则进行考核。第三条 考核组织体系：一、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。主要负责

3、贯彻落实股份公司有关决定；研究制定项目绩效考核办法；监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核；负责对直管项目的绩效考核工作。二、工程公司是项目绩效考核的实施主体。主要根据集团公司有关规定，制订工程项目绩效考核实施细则；按照本办法及实施细则的规定，组织进行项目全覆盖考核；负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核，三、工程项目部是被考核对象。负责项目绩效考核责任目标的分解落实；制定项目部副职领导、业务部门负责人以上人员和其他员工绩效考核实施细则，并定期组织绩效考核；做好法人单位对项目绩效考核的配合工作。四、各法人单位、项目部要成立由主管领导任组长，副职领导任副组长，各相关业务部门负

4、责人为成员的工程项目绩效考核领导小组；明确各业务部门的职能分工，并确定绩效考核主管部门，负责绩效考核的具体工作。第四条 项目绩效目标责任书一、工程项目责任成本预算审批后的1个月内，各法人单位必须组织签订项目全周期绩效目标责任书，每年初签订年度绩效目标责任书，分别明确项目总体、年度绩效考核责任目标。二、项目总体绩效责任目标一经确定，必须严格履行，不得随意更改；如因国家政策调整、工期重大调整、设计重大变更、施工方案重大变更、施工组织重大变化、责任预算编制出现重大差错等特殊情况需要调整的，由项目部或上级单位提出调整方案，经双方核实确认后按程序予以调整。三、项目年度绩效责任目标可以结合年度生产经营计划

5、安排进行调整，但原则上不得突破项目总体绩效责任目标。第五条 项目绩效薪酬管理项目部人员工资福利的发放必须严格执行法人单位的相关规定。除绩效考核奖和法人单位确定的奖项外，项目部不得以任何名目发放奖励和福利。确因项目管理需要设置奖项的，必须经法人单位审批后方可施行。业主从预提的计量产值中支付给项目的各项奖励，项目不得以任何形式发放；业主以合同外资金支付的赶工奖、节点奖等在向法人单位报批后可按一定比例发放。第六条 项目绩效考核类别：对工程项目的绩效考核分为年度绩效考核和竣工绩效考核。其中年度绩效考核由上半年度考核和全年度考核组成。第二章 风险抵押金制度第七条 为强化项目管理团队的责任意识，建立风险与

6、利益平衡的约束机制，在绩效考核期间，法人单位对项目部班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人实施风险抵押金制度。第八条 风险抵押金的缴纳标准：根据项目的大小和项目管理职位的不同，确定风险抵押金缴纳的数额：1、项目主管领导每人缴纳的风险抵押金为项目合同额（甲方指定分包部分扣除）的0.2，但最低不少于2万元，最高不超过60万元；项目经理和党工委书记为一人的，按一人缴纳。2、常务副职（含常务副经理、常务副书记）每人的风险抵押金按主管领导的60缴纳；常务副职主持工作时，每人的风险抵押金按主管领导的标准缴纳，挂职的主管领导不缴纳风险抵押金。3、班子其他成员每人的风险抵押金按项目主管领导的50缴纳。4、三

7、总师副职人员每人的风险抵押金按项目主管领导的30缴纳。5、业务部门负责人每人的风险抵押金按项目主管领导的20缴纳； 6、项目部其他人员不缴纳风险抵押金。7、一人在同一项目部兼任多项职务的，按最高标准缴纳。8、一人在不同项目部兼任多项职务的，第一个项目的风险抵押金全额缴纳，后续项目的风险抵押金按50缴纳。第九条 项目领导班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人中途发生变化的，风险抵押金按以下规则处理：1、非正常原因更换的项目部班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人，风险抵押金暂不退还，待项目竣工考核后，按考核结果确定返还金额。2、正常更换的项目经理、主持工作的常务副经理，根据离任审计和历年绩效

8、考核结果确定返还金额。3、正常更换的党工委书记、常务副书记、班子副职、三总师副职人员、业务部门负责人调离该项目的，根据历年绩效考核结果确定返还金额4、项目部内部人员职务提升的，风险抵押金要按照剩余合同额及新任职务标准补足。5、中途调进项目的班子成员、业务部门负责人，按剩余合同额和标准交纳风险抵押金。第十条 风险抵押金的返还方式：风险抵押金是绩效考核罚款的保证金。项目竣工考核完成后，根据竣工考核奖罚的结果，按本办法第三十一条的规定，确定风险抵押金的返还数额；项目年度考核期间受到罚款的，不能用风险抵押金交纳。项目纳入竣工考核后，如项目达到下列条件之一的，在竣工考核前可先返还一定比例的风险抵押金：1

9、、经法人单位审核项目没有剩余债务，且利润上交款完成率达到90的，可先返还50的风险抵押金；2、经法人单位审核，项目虽有债务，但债务风险可控，且利润上交款完成率达到90的，可先返还30的风险抵押金。风险抵押金提前返还，必须经法人单位总经理办公会研究通过后执行。第十一条 项目班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人必须在项目机构编制文件下发1个月内完成风险抵押金的缴纳。不能按规定缴纳的，法人单位必须解除其项目管理职务。第十二条 风险抵押金必须由本人自有资金交纳，严禁以项目资金或项目分包商、材料供应商资金垫付。第十三条 风险抵押金在收存期间给予计息。满一年的，按人民银行同期一年期定期存款基准利率计息

10、，不足一年的按人民银行同期活期存款基准利率计息，风险抵押金利息一年一返还。第十四条 风险抵押金由项目部统一收取并上缴法人单位财务部门保存。第三章 项目年度绩效考核第十五条 考核期：每年的1月1日至12月31日为一个考核期。第十六条 考核指标体系绩效考核指标体系由经济效益指标、市场信誉指标、施工规模指标、职工薪酬福利指标和基础管理指标五部分组成。一、经济效益指标。主要考核反映项目盈利能力、成本管控效果的指标，包括：利润上交款指标和责任成本管控效果。本办法所提的利润上交款是指项目形成的利润在考核当期能够实现货币化上交的部分。二、市场信誉指标。主要考核项目的安全生产、工程质量和进度工期等指标，引导项

11、目加强安全质量管理和进度工期管理，为企业创造良好的社会信誉，为生产经营创造优质的竞争环境。三、施工规模指标。主要考核营业收入完成情况，引导项目加快施工进度，为按期完成任务创造良好基础。四、职工薪酬福利指标。主要考核职工工资发放和社保基金缴纳。引导项目部关注职工切身利益，努力提高职工福利待遇，增强职工的主人翁意识，形成企业关心职工、职工关心工作的良好氛围。五、基础管理指标。主要考核责任成本管理基础工作、环水保和节能减排、信息化建设、科技创新、法制建设与风险控制、保稳定工作六项内容。引导项目全面加强基础管理，增强项目管控能力。第十七条 考核方法一、经济效益指标1、利润上交款指标：完成计划的，发给基

12、数奖；完成计划80的，不奖不罚，超过80的，每超过1，按基数奖的5实施奖励；低于80的，按欠额的2罚款。对利润上交款指标的补充说明：在项目未完成总的利润上交款计划前，不考核超交款，超交部分归入下一考核期考核。项目开累完成利润上交款数额超出核定综合收益数额的部分，暂不考核，超交部分归入下一考核期考核；综合收益额在过程中有调整的，按调整后的标准控制。如项目完成总的利润上交款计划，且债权债务已全部清理确认完毕，再出现超交的，超交部分按照按本办法第三十条的规定实施奖励。在法人单位未审核确认项目债权债务情况前，不考核项目超交款。项目年度考核期内利润上交款计划和实际完成值均为0的，项目在该考核期不计算该部

13、分奖罚；年度利润上交款计划为0，而实际完成值不为0的，如项目已经完成总的上交款计划，可按本办法对超交款的规定实施考核，如项目未完成总上交款计划时，可按考核当期100完成利润上交款计划考核；对于法人单位评估的亏损项目，减亏计划可作为利润上交款计划，项目完成的减亏额可视为实际完成额。对于评估的亏损项目，年度绩效责任书必须明确减亏计划。2、责任成本管控效果按百分制进行考核，主要考核指标为：综合收益率（40分）、责任成本预算降低率（30分）、产值计价率（10分）、资金到位率（10分）、管理费用（扣除研发费）及财务费用节超率（10分）。具体考核工作由法人单位经管部门按集团公司项目责任成本管理办法（公司

14、2015 号）的规定实施。得分为100分的，发给全额基数奖；得分为80分的，不奖不罚；超过80分的，每超过1分，按基数奖的5实施奖励；低于80分的，每减少1分，按基数奖的5处罚。二、施工规模指标完成或超额完成营业收入计划的，发给基数奖；未完成的，每减少1，按基数奖的5进行罚款。三、市场信誉指标1、安全生产：各项目的安全生产指标，由法人单位按照专项规定实施考核，并兑现奖罚。本办法不再考核安全生产指标。2、工程质量：未发生质量等级责任事故的，发给基数奖；发生质量等级责任事故的，扣除全额基数奖。3、进度工期：满足业主工期要求的，发给基数奖；因工期问题被甲方发函、通报批评、法人单位领导被约谈或被法人单

15、位认定为工期严重滞后的，扣除全额基数奖。四、职工薪酬福利指标：1、职工工资发放：职工工资按时发放的，发给基数奖；不能按时发放的，扣除全额基数奖。2、社保基金缴纳：社保基金缴纳完成率达到100的，发给基数奖；完成率低于100的，扣除全额基数奖。五、基础管理指标主要考核责任成本管理基础工作、环水保和节能减排、信息化建设、科技创新、法制建设与风险控制、保稳定工作等六项内容，由各单位相关业务部门制订单项考核办法，每项均实行百分制考核。总得分为600分的，发给全额基数奖；得分为480分的，不奖不罚；超过480分的，按内插法计算奖励金额；低于480分的，每减少1分，按基数奖的2处罚。各单位可根据自身管理需

16、要增减基础管理指标的类别，但基数奖总额不得变动。以上各项指标考核计算时，对罚款金额不设下限；各项指标的奖罚结果综合后即为被考核对象应得到的奖罚总额。第十八条 考核基数奖设定规则一、利润上交款基数以考核当期实际完成利润上交款数额为基础，对照项目绩效考核利润上交款基数奖设定标准（附件1）按分档累计法计算。二、其它指标的基数均以考核当期实际完成营业收入额为基础，对照项目绩效考核其它指标基数奖设定标准（附件2）查取。第十九条 本办法第十七条中计算的是项目主管领导一人应获得的奖罚数额；项目经理、党工委书记由一人兼任的，按一人记取；一人兼任多个项目经理的，奖罚总额按下列公式记取：奖罚总额奖罚额最高的项目奖

17、罚额其他项目奖罚额×60第二十条 对项目部班子副职、三总师副职、业务部门负责人的奖罚标准：1、项目常务副职的奖罚标准为项目经理的5080；项目常务副职主持工作时，奖罚标准为项目经理的100，挂职的项目主管领导不接受考核。2、项目班子其他成员的奖罚实施总量控制：奖罚总额项目经理奖罚额×（4070）×班子其他人员总数3、三总师副职的奖罚实施总量控制：奖罚总额项目经理奖罚额×（2555）×三总师人员总数4、业务部门负责人的奖罚实施总量控制： 奖罚总额项目经理奖罚额×（2050）×业务部门负责人总数5、项目班子副职、三总师副职、业务

18、部门负责人的奖罚在总额控制的基础上，项目部要制定详细的考核细则，依据每人在考核期内的工作内容、工作量大小、工作绩效分别予以考核，严禁只按比例平均分配奖罚数额。第二十一条 对项目部普通业务人员的奖罚，项目部按照上级绩效考核制度制定实施细则，并进行考核。第二十二条 项目部全体人员（含主管领导）的年度绩效奖励总额不得超过当年度实际利润上交款总额的15。如奖励总额超过此比例时，各类人员的奖励要按同比例折减。按本办法第三十条规定应获得的超交款奖励不受15控制标准的限制。工程公司管理的托管项目、自揽项目和直管项目工区中，在架子队、制梁场、搅拌站等机构工作的人员，其绩效奖励不在15控制标准范围之内。第二十三

19、条 中途更换项目经理的，法人单位应根据前任项目经理的离任审计结果，重新确定项目的考核指标计划。后续的项目经理及其他人员的年度绩效考核按照新确定的指标计划实施。第二十四条 有关项目上半年度考核的规定1、各法人单位必须对项目实施上半年度考核，考核奖惩结果必须在上半年度工作会上行文公布。2、上半年度考核时，各项指标的计划值按年度计划的3545记取，基数奖按实际完成值计取；超额完成指标的，暂按100完成。3、上半年度获得奖励的，先兑现50，受到处罚的，可先不交纳罚款。4、全年度考核必须按照全年度计划和实际完成额计算；获得奖励的要扣除上半年度已发数额，受到处罚的要全额交纳罚款。第二十五条 全年度考核奖罚

20、兑现1、项目部各级各类人员在年度考核期内获得考核奖励的，先兑现奖励额的70，剩余奖金根据竣工考核结果兑现；受到罚款的，由受罚款人将罚款全额交项目部财务。2、有剩余调剂资金未归还的项目、年度利润上交款低于计划60的项目，各级各类人员的奖金暂不发放，根据竣工考核结果综合兑现。3、项目在年度内出现较大安全责任事故或群体性事件，给企业造成恶劣影响的，对当年度应获得的奖励全额扣除，扣除的奖励不冲抵竣工考核时的罚款；受到罚款的，罚款必须全额上交。4、项目年度发放绩效奖和其他奖励时，应先扣除往年度的经济处罚；往年度经济处罚未交纳的，不得兑现当期绩效奖和其他奖励。5、项目部中途调进或调出人员的奖罚，按实际在职

21、时间折算。6、支付方式：项目部依据法人单位明确的项目主管领导的奖罚标准，按照本办法和考核细则的规定，分类计算项目部副职领导、三总师副职、业务部门负责人和普通员工的奖罚数额；项目部将全体人员的绩效奖罚数额汇总并上报法人单位审批后，按批复的数额及兑现方式兑现奖罚。第二十六条 考核程序和方式1、每年1月20日、7月20日前，项目部要根据绩效目标责任书确定的考核指标及年度、半年度实际完成情况，向法人单位绩效考核主管部门提交绩效考核自评报告；绩效考核相关业务部门对项目自评报告的经济技术数据进行核查；绩效考核主管部门根据项目实际完成效果进行奖罚计算，并提交总经理办公会审议；在半年度、年度工作会公布绩效考核

22、奖罚结果。2、年度绩效考核采取非现场考核与现场考核相结合的方式进行，原则上根据项目自评报告以及日常监管情况，以非现场考核为主。对于收入和盈亏数额高、对公司整体生产经营影响较大，或者在考核过程中发现项目提供数据与实际出入较大的，必须进行现场核实，以保证考核结果的准确性。第四章 竣工绩效考核第二十七条 项目竣工考核条件一、工程项目完成全部施工产值任务后，不再进行年度绩效考核，纳入竣工绩效考核范围。二、项目同时满足以下条件，即可进行竣工绩效考核：1、完成竣工验交和结算；2、内外部债权债务清理并确认完毕；由两级或多个法人单位共同施工的项目，在实施项目竣工考核前，必须由集团公司直管项目部或托管项目部组织

23、，完成对相互之间债权、债务的书面确认。对存在争议而不能达成一致意见的，由集团公司组织协商裁定。3、存货变价处理完毕，并已完成机械设备和周转材料的转场；4、项目部账务已移交上级法人单位或由上级法人单位封存；5、内部竣工审计结束；6、竣工档案已按规定向业主和法人单位办理了移交手续；7、项目收尾工作及收尾费用已经确认完毕。第二十八条 考核方法以项目最后一次年度绩效考核至竣工绩效考核期间项目发生的实际工作为基础，按照本办法第十七条规定，对项目的剩余收益和其他工作进行考核，同时兼顾验交问题库整改、竣工资料移交、竣工后法律诉讼风险、外部审计风险等重要事项的研判和评价，以客观、公正地评价工程项目创效创誉的最

24、终结果。第二十九条 对项目剩余收益的考核方式对项目剩余收益的考核只考核能够变现部分：1、如项目没有债务的，对变现部分进行全额考核；2、如项目仍有债务的，要将变现部分优先留足债务清偿备用金，剩余部分作为项目剩余收益进行考核。3、随着剩余债权、债务的清理，剩余收益中如有了新的变现收益，仍按照本款第1、2条的原则，对新产生的变现收益进行考核。第三十条 对项目超交款的考核方法项目完成了全部的利润上交款计划，同时法人单位已确认项目偿还了全部债务或留足了债务清偿备用金的，对项目的超交款按下列规则实施奖励：一、超交款的奖励按分档累计法计算，具体如下：1、超交金额在100万元以内部分，奖励超交额的(25+R)

25、；2、超交金额在100万元至300万元之间部分，奖励超交额的(20+R)；3、超交金额在300万元至600万元之间部分，奖励超交额的(15+R)；4、超交金额在600万元至1500万元之间部分，奖励超交额的(10+R)；5、超交金额在1500万元至3000万元之间部分，奖励超交额的(8+R)；6、超交金额在3000万元以上部分，奖励超交额的(5+R)。二、R值的确定方式：1、R为超交款总额与总的利润上交款计划的比值。2、对于法人单位评估的亏损项目，法人单位确定的减亏额为利润上交款计划，项目实现的实际减亏额高于减亏计划的部分，视为项目超交款。3、超交款的奖励总额不超过超交额的50。三、超交款的奖

26、励对象为项目实施过程中的全部人员，其中项目经理和党工委书记各按奖励额的15实施奖励，如项目经理和党工委书记为一人的，按奖励额的20奖励；其余人员的奖励标准由项目部按每人的职位、任职时间、贡献大小等因素综合确定。如项目部人员较少，项目部可适当调整超交奖的兑现分配比例。第三十一条 竣工考核奖罚兑现将竣工考核奖罚总额（含超交款奖励额）与历年度奖罚余额综合后，获得奖励的，全额兑现奖励，并全额返还风险抵押金；不奖不罚的，全额返还风险抵押金；受到罚款的，从风险抵押金中扣除，不足部分由被罚款人在下发竣工绩效考核结果通报后的1个月内，将罚款上交项目部财务，由项目部财务统一上交法人单位财务。第三十二条 项目竣工

27、考核后，对于项目遗留的债权债务，由法人单位组织制订清偿方案，设定清偿期限、奖励方法，并明确责任人。同时，债权债务清偿方案要明确项目剩余收益变现后，对项目后续绩效工作的考核规则。第三十三条 竣工考核程序项目具备竣工绩效考核条件后，项目部要向上级法人单位提交竣工绩效考核自评报告；各单位绩效考核主管部门应在收到项目竣工绩效考核申请后15日内，组织对工程项目进行综合考评，并在1个月内形成结论报告。结论报告经法人单位总经理办公会审议通过后兑现奖惩。第五章 项目考核分级评价第三十四条 为全力打造支柱型项目，充分发挥支柱型项目的高端引领作用，依据项目年度和竣工绩效考核结果，对被考核项目进行分级评价，评级分为

28、A、B、C三级。第三十五条 项目考核分级评价体系1、必选指标：利润上交款完成率；责任成本管控效果考核得分；职工社保基金完成率；2、可选指标：营业收入完成率；基础管理指标考核得分。3、一票否决指标：项目在安全、质量、环水保、保稳定等方面，出现重大责任事故或群体事件，给企业造成恶劣影响的。第三十六条 年度考核分级评定A级：必选指标全部完成，可选指标完成其中任意一项，同时未出现一票否决指标的。1、必选指标：年度利润上交款完成率达到100；年度末责任成本管控效果考核得分不低于90分；职工社保基金完成率100。2、可选指标：开累营业收入完成率达到100。基础管理指标考核得分在540分以上。C级：必选指标

29、符合下列任一条件，或出现一票否决指标的。年度利润上交款完成率低于60；年度末责任成本管控效果考核得分低于60分；职工社保基金完成率达不到100。B级：除A级、C级以外的均为B级。年度考核评级在年度末进行，半年度考核不进行分级评定。第三十七条 竣工考核分级评定A级：必选指标全部完成，同时未出现一票否决指标的。开累利润上交款完成率达到100；末次责任成本管控效果考核得分不低于90分；职工社保基金完成率100。C级：必选指标符合下列任一条件，或出现一票否决指标的。开累利润上交款完成率低于60；末次责任成本管控效果考核得分低于60分；职工社保基金完成率达不到100。B级：除A级、C级以外的均为B级。第

30、三十八条 分级评价结果运用1、年度考核为A级的，项目部评为年度绩效管理先进单位，予以通报表彰。2、年度考核为C级的，对项目部领导班子集体警告；两次被评为C级，对项目主管领导予以降职使用或免职，班子其他成员行政级别普降1级；降职和免职人员不得调离本项目。3、竣工考核为A级的，可以冲抵两次年度考核为C级对项目领导班子成员的行政处罚。4、竣工考核为A级，且在年度考核中没有被评为C级的，给予项目部领导班子记功奖励，项目主管领导和班子其他成员优先晋升资质等级、聘用、评优、提拔。连续两个项目竣工考核为A级，项目年度考核没有被评为C级的项目主管，可享受上一级别行政待遇，同时优先晋升提拨。5、竣工考核为C级的

31、，项目主管领导予以降职使用或免职，班子其他成员行政级别普降1级；项目主管领导三年内在集团内部不得再担任项目主管职务。6、班子成员受到C级处罚时，分别以本人在任期内出现的次数为准。第三十九条 法人单位人力资源管理部门要建立项目经理资信档案，记录项目经理所辖项目综合评价、绩效考核结果、奖罚处理等情况，为工程项目管理人员的选配提供重要的参考依据。第六章 督导与问责第四十条 集团公司对各工程公司的项目绩效考核工作进行专项检查督导，并选择关注程度高、收入规模或盈亏数额大的工程项目，对其绩效考核结果进行复合性抽查。第四十一条 集团公司各类督导检查，纪委效能监察、成本督导检查、财务监察等监督过程中发现项目绩效考核存在严重问题的，要对有关单位、相关责任人进行追责处理。第四十二条 在绩效考核中如存在弄虚作假、隐瞒不报等情况造