项目管理培训教案

1、工程部经理王付勇 2016年04月12日项目管理培训教案项目管理培训教案目录目录u序言序言u项目管理的含义简介项目管理的含义简介uTS16949TS16949中进行项目管理的五大工具简介中进行项目管理的五大工具简介u项目管理流程项目管理流程u项目管理知识领域项目管理知识领域l项目综合管理 项目范围管理l项目时间管理 项目成本管理l项目质量管理 项目人力管理l项目沟通管理 项目风险管理l项目采购管理 没有刘备，张飞就是个卖肉的，关羽是个编筐的。所以，要有个朋友圈，要没有刘备，张飞就是个卖肉的，关羽是个编筐的。所以，要有个朋友圈，要感谢群主。感谢群主。孙悟空没有唐僧就是只猴子，唐僧没了悟空也只是个

2、和尚。所以，要有个团孙悟空没有唐僧就是只猴子，唐僧没了悟空也只是个和尚。所以，要有个团队，要感谢群主。队，要感谢群主。土豆身价平凡，番茄也如此。但是自从薯条搭配番茄酱以后土豆身价平凡，番茄也如此。但是自从薯条搭配番茄酱以后你想到翻几你想到翻几倍吗？所以，合作很重要，要感谢群主。倍吗？所以，合作很重要，要感谢群主。 能在一个群里真的很难得，且行且珍惜！致能在一个群里真的很难得，且行且珍惜！致2016年能聚在一个群的所有朋友！年能聚在一个群的所有朋友！珍惜缘分，只有完美的集体，没有完美的个人！珍惜缘分，只有完美的集体，没有完美的个人！序言序言项目管理的含义简介项目管理的含义简介o项目是为了提供一个

3、独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。o含 义：项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求o英文名（PMP）：Project Management Professionaln项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；n这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；n成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；n项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。o五大核心

4、工具简介及关系o产品质量先期策划和控制计划（APQP&CP）o潜在失效模式和后果分析参考手册（FMEA）o测量系统分析参考手册（MSA）o统计过程控制参考手册（SPC）o生产件批准程序（PPAP）01234012345计划和计划和定义定义产品设计产品设计和开发和开发过程设计过程设计和开发和开发产品和产品和过程过程 确认确认反馈、反馈、评定和评定和纠正措纠正措施施5DFMEAMSASPCPPAPPFMEAAPQP输入 o顾客呼声o业务计划/营销策略o产品/过程标杆数据o产品/过程设想o产品可靠性研究o顾客输入输出设计目标可靠性和质量目标初始材料清单初始过程流程图特殊产品和过程特性的初始清

5、单产品保证计划管理层支持TS16949中进行项目管理的五大工具介绍中进行项目管理的五大工具介绍启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程项目管理流程项目管理流程之启动流程项目管理流程之启动流程n识别项目的需求n确定项目的目标n定义项目干系人的期望值n描述基本的项目范围n选择基本的项目组成员启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程总结：总结：项目计划、目的、目标、项目组织架构及职责项目计划、目的、目标、项目组织架构及职责o项目任务书n明确项目经理n项目的目标n确认需要交付的产品或服务n由管理层、项目发起人和用户签署项目管理流程之计划流程项目管理流程之计划流程1 1n在质量，时间和资源中取得平衡，从

6、而进一步明确范围n活动清单和次序n进度表n预算n风险分析n管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）n得到相应的项目干系人批准的项目计划启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程总结：总结：1、项目详细计划（执行方案）、项目详细计划（执行方案）2、进度表、进度表3、项目管理预算控制表、项目管理预算控制表4、项目管理风险分析、项目管理风险分析沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序进度表编制项目计划编制范围管理时间管理风险管理计划风险管理核心流程

7、成本预算成本管理项目管理流程之计划流程项目管理流程之计划流程2 2n保证执行计划所需的资源n领导团队n和团队成员开会n监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通n识别并解决问题n化解冲突启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程项目管理流程之实施流程项目管理流程之实施流程总结：总结：1、项目统筹、项目统筹2、进度表、进度表3、project meeting4、沟通与协作、沟通与协作n识别计划的偏离n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求n必要时重新调整项目活动n必要时调整资源水平n得到授权者批准后，变更项目范围n调整项目目标并获得项目干系人的许可启动流程计划

8、流程控制流程实施流程收尾流程项目管理流程之控制流程项目管理流程之控制流程总结：总结：1、进度表（节点控制）、进度表（节点控制）2、执行情况报告、执行情况报告3、综合变更控制、综合变更控制n承认功绩和成果n得到最终项目干系人的认可o合同终结n项目经验教训的最终定稿n和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果n撰写项目总结报告n关闭项目办公室，解散项目组启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程项目管理流程之收尾流程项目管理流程之收尾流程总结：总结：项目总结报告项目总结报告n项目时间管理n项目成本管理n项目质量管理n质量好n服务好n运作成本低n优先满足客户需求项目综合管理的三个主要方面项

9、目综合管理的三个主要方面启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目综合管理项目综合管理案例分析案例分析经济学家登山经济学家登山启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目范围管理项目范围管理项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。案例分析案例分析-医生的绝招医生的绝招启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目时间管理项目时间管理 项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结

10、束阶段项目质量管理项目质量管理o关联图Quality Improvement质量改进Quality Planning质量计划Quality Assurance质量保证Quality Control质量控制案例分析案例分析- -袋鼠与笼子的故事袋鼠与笼子的故事尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：n组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。 n人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。 n团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。 项目人力资源管理项目人力资源管理o不良团队运作的征兆n挫折n对项目经理缺乏信任或信心n缺乏协作n不健康的竞争n没有结果的

11、会议，等等o有效团队开发的工具n团队建设n冲突管理降低项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行。n奖励和认可n权力和影响n激励n培训项目沟通管理项目沟通管理启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括： n沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。n信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。 n绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。 n管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。 项目风险管理项目

12、风险管理启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段n风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。n风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。n定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。n定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围n风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。 n风险监控:监视已知的风险，识

13、别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。项目风险管理项目风险管理o 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”o 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”o 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”o 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。o 我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。o 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因

14、此响遍全国。”案例分析案例分析-扁鹊的医术扁鹊的医术项目采购管理项目采购管理为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括： n采购计划：决定采购的内容和时间。 邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。 n邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。 来源选择：从潜在的销售商中进行选择。 n合同管理：管理与销售商的关系。 合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段oA公司，技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家公司B，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是： 1.该公司原有的产品没有会用的人了； 2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。 o于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。 请问： 1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？ 2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。 3.控制中一些必须的提交品有些什么？ 4.如何挽回劣势？