李宁品牌问题KT模式分析

1、 商务策划原理期末考核论文 题目: 李宁公司KT模式分析班级：B12市场营销4班组员：李卓媚1205022231 黎晖 1205022321任课老师：王梅2014年12月目录一、个案简介1（一）前言1（二）个案问题背景动机与目的描述2二、个案执行过程2李宁公司SWOT分析3（一） 清理盘点4（二） 分解切割4（三） 设定优先级4（四） 辨认特质5（五） 规划管理8三、针对李宁品牌定位不明问题，我们提出了3个策略111.重新诠释品牌含义112.制定核心产品战略113.提高品牌价值11四、 案例小结13参考文献15李宁公司KT模式分析一、个案简介（一）前言李宁公司，1990年由著名体操运动员李宁创

2、办，创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不余力赞助各种赛事。经过二十年的发展，与逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING),还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌(AIGLE)、心动品牌（Z-DO)。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。1、 公司logo 2、概况：公司全称：李宁体育用品有限公司公司类型:公开（2331，HK）成立时间：1990年总部地点：中国北京公司行业地位：中国体育用品行业的领军企业3、 重要人物创始人、董事长：李宁行政总裁：金珍君首席运营官：卢

3、宁首席财务官：钟弈棋HR总经理：戴倩4、口号：经典口号： Everything is possible 一切皆有可能新口号 ： Make The Change 让改变发生6、模式体系李宁形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。李宁公司运作组织与权责：如表1所示。 主席 副主席 秘书独立执行董事长 执行董事长非独立执行董事长经营管理成员（二）个案问题背景动机与目的描述08年奥运会前后，李宁公司的

4、发展达到了顶峰，从那以后似乎就开始走了背字，问题连连。业绩下滑，渠道问题。股价下跌，核心人员离职；通过换标识想重塑品牌，效果很不理想。不但新目标客户90后一代人不买账，原有的70-80后客户群也开始反水；打入国际市场的美好愿望没有实现，反而国内市场接连失手，不仅被国际对手重新夺回市场地位，而且后面的国内对手已然形成赶超之势。目前利润出现连续亏损状态。现在以李宁品牌用KT模式分析找出最佳的解决方案来有效改善当前的亏损局面。个案改善问题的目标时间为1年。二、个案执行过程执行上述个案时，如果问题解决过程中发现信息不足，需要作假设以便于下一步骤的分析工作，可使用KT理性思考法来进行评估、分析，以厘清团

5、队解决问题的任务与目标。根据本案情况，分析如下。先对李宁公司进行SWOT分析李宁公司SWOT分析：（表2）优势S1 国内市场份额第一的体育品牌2 具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度3 国内市场占有率最高4 成熟的市场运作经验5 具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品6 十年的积累经验7 与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可弱点W1 市场细分不清，功能专业化不够2 实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大3 产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致4 产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎5 给消费者感

6、觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够机会O108年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策2体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场3未被挖掘的高端市场4更宽的产品拓展空间SO战略（发展优势，利用机会）1 国际化战略-由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变2.市场渗透战略-调整目标市场定位WO战略（利用机会，克服弱点）1.市场开发战略-2.产品开发战略，开发高端产品威胁T1 不是行业的绝对领先者2 行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌3 国际化和本土化之间的矛盾4 消费者偏爱

7、国际品牌5.客户发展能力问题ST战略（利用优势，回避威胁）1.李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力2市场渗透战略营销策略3成本领先战略-进一步提高供应链效率，降低成本4集中化多元经营WT战略（减少弱点，回避威胁）1专一化经营战略-细分市场2差异化战略-多品牌战略个案问题改善的目标为1年时间将公司转亏为盈并改善严重的库存量堆积现象根据KT理性的思考法，在纷乱无序的信息中，为了进行有效地管理，可使用“情境探索”评估技术，使我们能正确地找出问题找出解决的焦点定位、走向，评估选择使用何种分析技术。因为它能告诉管理者：l 从哪里开始；l 如何认识需要我们采取行动的状况（表征问题）；l

8、如何将交叉重复和令人困惑的议题（问题点）厘清；l 如何设定优先级；l 如何有效率地管理许多同时进行的活动。进行情境探索，并通过上述SWOT分析结果，可作一下分析。（1） 清理盘点进行清理盘点后，本人主要考虑的是“公司持续亏损”的问题（2） 分解切割为能明确指出问题点和能够解决的部分，可将部分切割成各项议题，如表所示。 表3 营销问题分割后的各项议题记录表有关事项分割切割公司营运持续亏损业绩下降渠道问题品牌定位不明（3） 设定优先级先决定何者放在优先级，找出能明确处理的问题点，找出有关事项并分解切割问题点，然后根据其严重性、急迫性、成长性和其不同发展程度来评估各项问题点，具体如表4所示。表4营销

9、问题的设定优先评估表问题点重要性急迫性成长性排序业绩下降公司持续亏损中（H)仍可维持（M)现金流量紧张（L）3渠道问题造成公司库存积压(H)新季度的订货热情（H)持续累积库存（M）2品牌定位不明失去消费市场份额(H)失去目标市场（H）老客户真正的流失(H)1(注：按影响的严重程度：H为高度M为中度L为轻度、本章后同）（4） 辨认特质根据KT模式使用此步骤的检测下项目，对上述问题点分别进行判定应选所用何种程序。其过程结果，本案例利用工具，以辨认特质分析，如表5、表6、表7所示。表5 营销问题辨认特质分析记录表问题点：业绩下降顺序检核项目判定判定标准判定结果是否1针对现况的问题点，我们是否确有应然

10、与实然两者之间的偏离现象？如果左列项目都回答：“是”的话，则我们可以使用问题分析；反之。若三题之中有一题答案为“否”。则继续回答下面的问题 使用问题分析继续回答下面的问题不知原因为何？一定要找到原因才能采取行动？2针对现况的问题点，我们是否必须在许多选择中作出决定？如果左列项目之中有一题以上的答案为“是”，则可以使用决策分析；反之，若三题以上答案都为“否”，则继续回答下面问题使用决策分析继续回答下面的问题或者是只有一个单一的抉择被评估？或需要设定一些目标以决定如何从事某一活动3针对现况的问题点，我们是否正准确行动？如果左列项目之中有一题以上的答案为“是”则可使用“潜在问题与机会分析“；反之，若

11、三题答案都为“否”，则表示需要再次进行“情境探索”，进一步把问题分解切割 使用潜在问题与机会分析 再次进行情境探索要执行一个计划？以确保某一决策或未来活动的安全表6 营销问题辨认特质分析记录表问题点：渠道问题顺序检核项目判定判定标准判定结果是否1针对现况的问题点，我们是否确有应然与实然两者之间的偏离现象？如果左列项目都回答：“是”的话，则我们可以使用问题分析；反之。若三题之中有一题答案为“否”。则继续回答下面的问题 使用问题分析继续回答下面的问题不知原因为何？一定要找到原因才能采取行动？2针对现况的问题点，我们是否必须在许多选择中作出决定？如果左列项目之中有一题以上的答案为“是”，则可以使用决

12、策分析；反之，若三题以上答案都为“否”，则继续回答下面问题使用决策分析继续回答下面的问题或者是只有一个单一的抉择被评估？或需要设定一些目标以决定如何从事某一活动3针对现况的问题点，我们是否正准确行动？如果左列项目之中有一题以上的答案为“是”则可使用“潜在问题与机会分析“；反之，若三题答案都为“否”，则表示需要再次进行“情境探索”，进一步把问题分解切割 使用潜在问题与机会分析 再次进行情境探索要执行一个计划？以确保某一决策或未来活动的安全 表7 营销问题辨认特质分析记录表问题点：业绩下降顺序检核项目判定判定标准判定结果是否1针对现况的问题点，我们是否确有应然与实然两者之间的偏离现象？如果左列项目

13、都回答：“是”的话，则我们可以使用问题分析；反之。若三题之中有一题答案为“否”。则继续回答下面的问题 使用问题分析继续回答下面的问题不知原因为何？一定要找到原因才能采取行动？2针对现况的问题点，我们是否必须在许多选择中作出决定？如果左列项目之中有一题以上的答案为“是”，则可以使用决策分析；反之，若三题以上答案都为“否”，则继续回答下面问题使用决策分析继续回答下面的问题或者是只有一个单一的抉择被评估？或需要设定一些目标以决定如何从事某一活动3针对现况的问题点，我们是否正准确行动？如果左列项目之中有一题以上的答案为“是”则可使用“潜在问题与机会分析“；反之，若三题答案都为“否”，则表示需要再次进行

14、“情境探索”，进一步把问题分解切割 使用潜在问题与机会分析 再次进行情境探索要执行一个计划？以确保某一决策或未来活动的安全 针对上述“业绩下降”、“渠道问题”、“品牌定位不明”等问题点，经由本步骤评估后，其使用问题分析技术的是“业绩下降”而使用决策分析技术的是“渠道问题”、“品牌定位不明”。（5） 规划管理综合上述结果，这部分可综合整理成情境探索工作表，表8 营销问题的情境探索工作表步骤1：清理盘点步骤2：分解切割步骤3：设定优先先级步骤4：辨认特质步骤5：规划管理列举出重要的相关事项把有关问题事项分解成能够解决的部分按事件发生性质区分：重要性；急迫性；成长性按影响的严重程度：H、M、L使用何

15、种分析技术：问题分析决策分析潜在问题分析与机会分析规划解决的方法：“何人、何事、何时、何地、何物”等专案规划与管理方式重要性急迫性成长性排序使用何种分析技术权责人员预计日期进度管制公司持续亏损问题业绩下降HML3 PA问题分析金珍君一年渠道问题HHM2 DA决策分析卢宁一年品牌定位不明HHH1 DA决策分析李宁一年经过上述情境探索之后，发现“业绩下降”似乎与“渠道问题”及“品牌定位不明”有着因果关系，而且品牌定位问题在优先评估表中排序第一，因此决定针对“品牌定位问题”进行优先处理，而有关“业绩下降”与“渠道问题”等问题点则先暂缓处理。针对“品牌定位”的问题点继续分析，并就前述进行分析营销问题的

16、情境探索的展现方式，根据KT模式的要义和问题管理基础模式的五大关系，类似地进行问题分析、决策分析、潜在问题与机会分析 综合以上各项历程的分析，以问题分析工作表、决策分析工作表、潜在问题与机会分析工作表，将各个历程步骤的分析结果予以综合整理，如表9、表10、表11所示 表9 品牌定位不明问题分析工作表课题（Issue）品牌定位不明问题陈述：通过换图标想重塑品牌，效果很不理想问题规格偏异现象（是）合理对比（不是） 差异现象 （差异点）异动观察（变化点）问项探寻提问的内容何事我们所试图要了解的是什么？目前新老客户接受；国内外市场缩水没有发生重大质量问题品牌与产品之间认可度不平衡市场定位不够准确。核心

17、产品不明确。品牌价值优势不明显何时这样的情形有多久了？四年前发生四年前发生四年前发生自2010年 6月,李宁公司高调宣布品牌重塑战略何地在公司哪个位置发生营销部生产部消费市场董事会程度造成多少问题？四年持续亏损并无明显问题消费者不买账核心人员离职导出可能原因针对以上变化，予以解释推论如下：A. 通过换标识想重塑品牌，效果很不理想。不但新目标客户90后一代人不买账，原有的70-80后客户群也开始反水；打入国际市场的美好愿望没有实现，反而国内市场接连失手，不仅被国际对手重新夺回市场地位，而且后面的国内对手已然形成赶超之势。B.中国奥运会后时代，体育用品市场持续低迷。中国的体育用品在国际市场竞争力较

18、弱。检定可能原因根据数据显示：李宁订货会订单的下降，高管的离职，中报预减，渠道库存回购增加等重重打击接踵而至，导致了机构以及市场对公司未来发展前景的悲观，公司股价一路暴跌，从最高的32港币，跌倒现在的9.2港币。市值也从最高的280亿人民币跌倒了现在的80亿。然而耐克和阿迪达斯稳居中国的体育用品的市场。中国国内品牌安踏也有赶超的趋势。因此，经此步骤可得知最有可能原因为“A”项续表问题规格偏异现象（是）合理对比（不是）差异现象（差异点）异动现象（变化点)问项探寻提问的内容查证确认B. 根据数据显示：自从换标识重塑品牌，李宁品牌负责人认为新目标客户90后一代人会买账，原有的70-80后客户群会支持

19、；打入国际市场的美好愿望，国内市场也领先定位。但是李宁负责人的决策过程证明营销失败问题。理由：品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的这个过程和结果，是企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定品牌的一种商业性决策。品牌定位是是市场定位的核心。由于市场定位最终都是为了要实现产品的销售，而品牌又是企业传播产品的基础，也是消费者选购产品的主要依据，所以品牌对一个企业来说就意味着是与消费者连接的桥梁。因此根据上述查证，品牌定位的失败造成营销失败。故而可认定品牌定位不明造成“业绩下降”的真正原因。 表10 李宁品牌定位过程图三、针对李宁品牌定位不明问题，我们提出了3个策略1.重新诠释品牌含义 一直以

20、来，许多消费者对李宁品牌理解是具有亲和力的、具有荣誉感的、带有民族色彩的等等，这些认识与李宁公司常常强调的时尚与新潮有偏差。为此，李宁公司在品牌营销中，需要重新诠释品牌的含义，给消费者传达更为清楚的认知。要想更好的体现品牌的内涵，就要先确定产品特色的、时尚潮流的品牌内涵，在李宁公司所有产品的诠释中，各领域宣传宗旨统一。2.制定核心产品战略 核心产品战略在运动服装领域是非常重要的，便如耐克和阿迪达斯，虽然他们的运动服装也十分丰富，但是从其产品来看，核心产品特色依然是十分明显的，并且十分注重运动性特点。因而李宁公司在品牌营销策略中也应当制定出相关的核心产品战略，结合其市场定位，推出核心产品，而在核

21、心产品的设计和营销方面也应当采取更加适宜的策略。核心产品的推出应当针对适当的消费人群，可以在市场营销中采取更加精确的营销策略，例如，如果推出主打运动性能的服装产品，就可以选择一些知名运动员为代言人，更加注重于其运动性能宣传。如果推出主打时尚元素的运动服装，就可以重点突出服装的青春活力、时尚、潮流等特点。总之，制定核心产品战略，推出自己的核心产品对于促进李宁公司发展有着非常重要的作用，这种核心产品也成为了李宁公司品牌价值中的一部分。3.提高品牌价值 品牌价值的提高对于李宁公司的发展来说无疑是首要的，在运动服装领域，企业之间的竞争在很大程度上都体现在品牌价值上的竞争，耐克、阿迪达斯等国际知名运动服

22、装品牌的产品在产品设计和质量上未必比国内一些公司的产品要好。然而耐克、阿迪达斯等公司的产品之所以能够在售价上大幅度高于国内运动服装品牌，并且保持可观的销量正在于其较高的品牌价值。因而对于李宁公司而言，在当前的运动服装市场情况下，要获得突围并且谋求更大的发展，就应当积极提高品牌价值，重视品牌营销，积极利用各种手段。例如可以通过网络平台，积极开展电子商务，在拓宽市场渠道的同时也能通过网络营销来提高其品牌价值。在品牌营销的过程中，应当更加注重给消费者带来更好的消费体验，积极应用体验营销，这是提高李宁公司品牌价值的一个重要途径。现在重塑品牌定位的潜在问题分析工作表重要步骤的方案潜在问题寻找弱点探查原因

23、预防措施应变机变概率严重性紧急应变行动触动机制1.重新诠释品牌含义2.制定核心产品战略3.提高品牌价值1. 品牌个性的酷炫不足2.品牌目标的群体偏移3.品牌国际化的形象缺乏(消费者对李宁品牌认知度不高）HHM人们对李宁品牌的核心价值认识模糊，李宁公司内部员工也没有明确统一的印象。李宁品牌负责人应该给员工树立品牌文化。品牌的含义通过广告、产品传播品牌信息一致当察觉消费者对核心价值模糊时，应该及时疏通沟通的障碍建立营销风险指标体系，当销售额与预期的目标不一致的时候，应该设立预警李宁品牌过范的产品线压缩产品线，消减个别疲软项目制定出相关的核心产品战略，结合其市场定位，推出核心产品市场调查，消费者对品

24、牌知觉图产品价格中低价位不要蛮目降价与促销消费者认可品牌价值与产品真实价格维度设立维度，差距过大应该实施提高品牌价值措施4、 案例小结从情境探索找出其中有关“公司持续亏损”的课题来改善，并优先处理其主要问题点是“品牌定位不明”的问题经问题分析后，找出的主要原因是人们对李宁品牌的核心价值认识模糊，李宁公司内部员工也没有明确统一的印象。找出原因后进行决策分析，最后选定“1.重新诠释品牌含义2.制定核心产品战略3.提高品牌价值”三方面来执行。然后在执行计划前再次进行潜在问题与机会分析，经由探索各项步骤方案，寻找弱点并选定优先级，锁定弱点探查可能原因，提出预应方案及应变机制等分析步骤后，再次修正具体行动方案。（如下） 方案一：首先制作一个符合李宁重新定位的广告，在各大收视率较好地电视台播放。如冠名浙江卫视现在最火的真人秀“奔跑吧，兄弟”，借助节目的收视率，提升顾客对产品的认知度，从而吸引消费。广告形式：植入式广