CMMI3项目经理评估问答记录

1、PM访谈的问答整理1. How are you involved in project scoping and project initiation activities?怎样开展项目启动和计划活动？项目立项通过以后，公司通知我来召集、组织项目启动会议，项目启动会议主要讨论项目的任务安排、角色、职责安排，时间周期的确定，交付期的确定，以及重大风险、重大问题的探讨和说明等等。项目启动会议结束以后，我就开始准备项目规划活动。项目规划活动中我首先要建立项目的功能结构分解，然后确立项目的工作环境和标准，然后识别项目的干系人，进行项目定义过程的制定，拟PDP表，然后进行项目的规模、工作量和进度等参数的估

2、计，估计完成以后，依据估计数据进行详细进度表的制定，然后制定项目的整体计划，接下来对计划进行评审，然后交给公司高层批准，以上就是项目的启动和计划活动。2. Who all are involved in project kick off?谁参加项目启动会议？把参加项目启动会议的人名列出，依据文档内容而定3. How do you plan for the project?项目计划活动是怎样开展的？首先根据客户的基本要求确定项目的功能结构分解，然后根据组织定义的工作环境标准确定我这个项目的工作环境标准（内容要罗列一下），然后识别干系人，建立PDP表，项目的参数估计，制定详细计划、评审等。（要按照

3、文档内容展开）4. How do you establish project work environment?项目工作环境标准中包含哪些内容？团队人员的联系方式、基本信息，以及职责分工，接下来制定项目的主要制度：奖惩制度、考核制度、工作时间、项目的开发环境、软硬件工具。（就是目录）5. What kind of tools are you using?项目开发中使用了什么开发、管理、配置工具？开发工具Delphi2007和VS2008、配置管理工具SVN、管理工具Project（详细进度表的制定）、TD(缺陷管理)6. How do you estimate for the project?

4、项目的估计活动是怎样开展的？我的项目采用了delphi估计方法来估计项目的各种数据，具体活动是这样开展的：首先我们根据客户的基本需求，确定功能结构分解，然后确定一些约束假设条件，根据以上这些条件，我们按照delphi估计法进行估计，估计过程中我们通常是按照3轮估计的原则进行估计的，估计过程中我们通常要求4个专家参与估计。估计过程中，我们将各位专家召集到会议室，我（PM）先介绍一下项目的基本情况，约束假设条件以及存在的风险，然后各位专家按照估计表格填写每个模块实现所需要的代码行数，我将估计结果填写到估计汇总表里面，填写每个模块估计的最大值、最小值、平均值和偏差率。通过偏差率来判断这一轮估计是否可

5、以接受，偏差率的阈值我们判断在20%，超过20%我们需要进行下一轮估计，否则我们视为接受。如果第三轮估计还有超过阈值不可接受者，我们不再进行第四轮估计，我们取三轮的平均值。然后把所有模块的代码行数加在一起作为整个项目的代码规模，然后根据项目的特点、客户的要求和团队的技术情况等来确定项目的生产率，我这个项目的生产率是60行/天，然后用估计的规模除以生产率得到我这个项目的工作量，然后按照一定的比例将工作量分配到各个活动中，以此得到每个阶段的工作量估计。再根据每个阶段可以投入的人数，然后依据每个阶段估计的工作量除以人数，得到每个阶段工作的天数，然后把所有的天数加起来就得到这个项目整体的进度。然后把整

6、个进度安排到日程安排里面就得到整个项目的进度表。估计活动按照以上方式开展。7. How do you use historical data of previous project in your project?你怎样运用以前组织的历史数据进行项目规划活动？在项目规划活动开展之前，我首先会查阅组织资产库的历史数据，我主要查阅以下的数据：组织度量库的数据，度量库的数据包括历史项目的规模、工作量、进度、成本、以及各个指标的偏差，我们还会查看组织风险库、组织知识库、组织经验库、最佳实践库等等，看看这些历史数据中哪些发生过的事情和我这个项目较为相似，我这个项目能够借用的。根据这些数据，结合我这个项目

7、的实际特点，来进行项目的估计活动，以及项目的工作安排。对于和我这个项目很类似的项目中已经发生过的风险，我会列在我这个项目风险中，进行跟踪和控制。按照这种方法参考以前的历史数据。8. How do you use estimates for WBS and project scheduling?你怎样利用估计数据进行WBS任务分解和设定详细的项目进度？根据干系人纳入计划、以估计出来的每个阶段的投入天数、投入人数，按照WBS的分解结构方法把整个项目所有要执行的任务按照阶段罗列一下，然后把每个任务的开始时间、结束时间、所需工时和参与人都安排好，制成详细进度表。9. Can you please de

8、scribe contents of project schedule?项目进度计划包含什么内容？项目阶段安排，以及每个阶段的开始时间、结束时间、阶段的交付物、阶段负责人等信息。10. What are triggers for re-estimation or re-planning?重计划的条件是什么？当进度、规模、工作量和成本（费用）等因素的偏差超过项目监控的阈值后就要进行重计划，这个阈值是15%。我这个项目的重计划条件是需求变更。11. How project cost & budget is established?项目的成本和预算是怎样估计的？成本估计是依据以下参数进行估计的：人员

9、的工资、差旅费、会议费、接待费和风险成本等等，并且成本是按照月份或者阶段来估计的。12. How to you identify, analyze and close the issue?项目中的问题是怎样识别，分析并解决的？在项目中发现问题后，我首先将问题记录在问题跟踪记录表里面，召集相关干系人共同讨论这个问题影响的程度，它应该怎么解决，具体措施怎么做。讨论完成后，安排某个人员或者我亲自去处理，处理完成后，我还会安排一个人员去验证这个问题处理没有。验证完毕后，如果这个问题确认处理完成，我会将这个问题关闭，记录在问题记录表，汇总起来。13. How are you carrying out r

10、isk management activities in your projects?项目的风险管理活动是怎么开展的？首先是参考组织资产库的风险库中的历史风险，看看哪些风险在我这个项目中也可能发生，我会把它罗列进来，然后根据这个项目的特点，我会邀请一些有经验的同事、QA等等共同加入我这个风险的识别活动，所有识别的风险我都会记录在风险识别跟踪表里面，并且制定风险缓解措施，应对计划等等。在风险发生之前，我会按照风险缓解措施缓解风险，风险发生以后，我会按照风险应对措施去处理风险。所有这些活动内容我都会记录下来，并且安排人员进行跟踪和验证，直到风险管理或者项目结项。14. Please describ

11、e life cycle for your project?请描述你项目所选择的生命周期？瀑布加快速原型，因为我们公司对项目质量、需求的稳定性都是比较注重的，不管什么情况下，我们都会优先考虑快速原型生命周期来确保我们获得的用户需求是准确的，变化比较小的，所以我们一般都会优先采用快速模型来确定需求。然后，整个项目的开发过程来说，目前我们这每个项目都不是很大，公司高层和客户都要求我们每个阶段都要有明确交付物，每个阶段的质量都要严格控制，所以我们采用瀑布模型来进行整个项目的开发。瀑布模型的特点就是阶段交付物明确、阶段质量要求高、操作简单、过程简单、流程简单，而且它本身也适用于中小型项目。我们这个项目

12、也是中小型项目。15. Can you please describe tailoring for your project 请描述裁剪指南和项目的裁剪内容？研发项目一般会把客户验收这个过程裁剪掉，子部门级的活动裁剪掉了。合同项目裁剪项目的立项、建议书、立项评审过程、立项评审报告等内容，针对合同项目，所有内容都包括在合同的建设方案书里面了，同时把研发验收这个过程裁剪掉了，因为合同项目客户验收就可以了。监控计划、质量管理计划、度量分析计划都已经裁剪掉了，因为都已经把这些计划作为子计划放在项目计划中了，不再一一单独写了。16. How do you monitor and control the

13、projects throughout the life cycle?你怎样对项目进行监控的？我的监控活动是这样开展的：在项目规划期间，我会根据项目的情况制定项目的监控计划，监控计划里面主要包括对项目的各个指标进行个监控、项目监控活动的安排、项目监控的参与人员、时机和时间点等内容。实际上，我也按照这个监控计划执行，同时我还会监控一些数据，比如进度、工作量和成本等等，监控这些数据实际数据和计划数据的偏差，并且我会按照一定的措施来控制这些偏差，保证项目能按照计划如期执行，同时在项目的执行过程中，我们会安排项目的周会、月会、里程碑会议来探讨、揭发、识别和报告项目进度、状态、问题和风险等等因素。同时公

14、司高层也会参与到项目活动中来，指导和监控我的项目工作。17. Please describe the measurement activities in your project?项目的度量活动是怎样开展的？先制定度量计划，然后确定度量项，每隔一段时间对每个度量项进行收集数据，对于超出范围的度量项进行纠正。（尽量详细，可以举例，如对进度的度量我们是这样做的：对工作量的度量我们是这样做的：）18. Please explain the measurement objectives and measures请描述项目的度量目标和度量项？度量目标有：提高项目生产率、改善产品质量、提高客户满意率、降低

15、成本。（在项目计划里面度量分析计划中均有）度量项有：查看度量分析计划19. What are the activities for which effort is tracked?你怎样监控工作量的？首先我们制定项目的监控计划，监控计划里面包含工作量监控方式、监控的时间点和频率、需要参与的人员、方法等等。监控计划制定完成以后，我会按照监控计划执行监控。具体操作是：项目组成员每天都需要按照要求填写工作记录，以及每项任务所花的时间，记录完成以后，我会把他们的记录汇总填写到项目成员工作记录表里面，并且我会审核他们所填写数据的真实有效性和准确性，如果一旦发现数据有问题，我会找到这个成员沟通这个问题，看

16、看是什么原因，如果是故意填写虚假信息，我会按照项目的奖惩制度执行；如果是无意的，我会要求他改正。在项目结项以后，我会把所有监控的工作量汇总起来，按照一定的分类统计起来，这是我监控工作量的方式。20. How do you keep balance between scope of work and required resources?项目范围和所需资源不一致时怎样处理？项目范围：我们在制定项目规划的时候，首先要制定项目的功能结构分解，功能模块的数量，这就是我们所描述的项目范围。（开发资源：人力资源、设备、费用、时间等等）但我这个项目范围和我开发所需要的资源不一致时，分几种情况说明，例如向高层

17、申请人力资源，同意怎么办，不同意怎么办。不同意我们可以采取三种措施：加班、物质激励、精神激励。结合实际工作展开。21. How do you make sure learning from one project is transitioned to other projects?你怎样确保你项目的经验教训可以共享到组织？在我们的项目经验教训中，首先在项目总结完成以后，并且提交给EPG，他们通过审核后纳入组织资产库。然后具体操作是由配置管理员完成的，他们每次操作都有配置管理记录，这个记录我是可以查看到的；其次配置管理员会不定期的就组织资产库的内容和索引对我们进行培训和讲解，告诉我们组织资产库里

18、面有哪些信息了，哪些信息我们是可以参考的了，这是为了帮助我们更好的使用组织资产库而设立的机制。22. Please describe the involvement of senior mangers in your projects?高层怎样了解你的项目状态？首先通过干系人管理计划、定期或以会议形式向高层汇报，提交各个阶段的报告，让公司高层了解。其次公司高层在我们项目组开展各种会议的时候，也可能会参与部分会议，了解情况。最后当有重大问题在项目组中发生的时候，我们也会要求公司高层来指导，这样也会了解项目情况。23. Please describe the activities /work pr

19、oducts audited during Internal audits/product audits?你项目中开展了那些审计活动？审计活动主要有两大类：配置审计和阶段审计。配置审计包括物理审计、功能审计和配置管理审计。阶段审计包括每个阶段的审计活动，每个阶段的工作完成以后，QA都会对我们进行审计活动，主要在里程碑审计上面，当然这里面也包括对每个过程域的审计，如度量分析审计、配置管理审计、监控审计、数据开发与管理的审计。24. How do you plan for training in your projects?项目内的培训活动是怎样开展的？第一参考以前类似的培训，参考公司指导性的文档

20、，看看我该如何做。第二制定培训计划，并通过审核。第三获得培训计划里面所需资源的支持。第四分配职责。第五就目前还不太明白的地方进行培训。第六保存培训过程中产生的文档。第七确定培训的参与人员。第八监控的实现与控制，QA审查。第九总结培训过程。25. What trainings did you received to perform your respective role in the project?你接受过那些培训？26. Would you please describe how are the CM activities planned and executed in your proj

21、ect?项目的配置管理活动是如何开展的？项目规划期间，我会与QA共同来制定完成项目的定义过程，项目定义过程就包括项目所需要执行的活动所需要产生的工作产品、工作产品清单（项目定义过程是项目经理按照QA的要求完成后，QA审核，要得到EPG Leader批准）。制定好项目定义过程以后，我会与配置管理人员共同识别配置项、识别基线、并且按照配置管理定义过程制定配置管理计划。然后实际的配置管理活动按照配置管理计划来执行，执行过程当中我们会记录、建立、基线、配置项、控制配置项的变更、记录配置项的整体状态。在项目结项以后，配置管理人员还会编制配置管理状态报告以及配置管理总结报告。27. FU: What ar

22、e the kind of work products related to project management that are under configuration management?项目管理活动会产生哪些主要工作产品并纳入配置管理系统中？项目规划，项目立项，项目启动，项目结项等阶段的主要文档名称，不需要很全。28. How do you ensure consistency of requirements?你怎样确保需求在整个项目生命周期中的一致性？第一是使用跟踪矩阵来跟踪需求的实现情况，第二当发生变更的时候要严格按照变更控制来操作，不能随意变更，并且要记录并更过程，第三每个阶段

23、工作完成以后，我们都会有开展技术评审（技术评审目的：找缺陷，找问题，确保没有遗漏的地方，确保满足上一阶段的要求）和里程碑评审，同时还有测试过程、验证过程，以此来确保我们所做的与需求是一致的。29. Please explain about integrated planning and management activities请描述下集成计划和管理活动？首先我会参考组织的历史数据，曾今的项目他的集成计划是怎么做的，然后结合我这个项目的特点，我会按照一定的步骤，比如依据估计活动估计项目参数来制定一系列的子计划，以及包括项目的详细计划等等，这些都做完了以后，就把各个子计划按照项目管理（如项目规划

24、）定义的流程把各个子计划整合到一起，然后这个计划会通过技术评审以及公司高层的批准。主要是参考以下两点制定集成计划：第一是参考历史数据，第二是参考项目规划以及项目管理的定义过程。管理活动包括项目的立项活动、项目的规划和项目的计划、项目估计、项目干系人识别、项目PDP表、项目定义过程的制定、项目计划的制定，项目的人物活动安排，项目中出现的各种问题的协调、处理与应对，风险管理，以及项目监控活动，需求管理，配置管理等等。30. How is involvement of stakeholders managed?相关干系人是在怎样管理的？项目规划期间，我会与项目的相关成员共同来探讨与识别项目的干系人。

25、我这个项目中，干系人主要包含一下人员：公司高层、QA、配置管理人员、项目成员、客户/用户、用户高层、市场部人员、项目管理办公室成员等等。这些人识别后，我还会分析他们的性格特点、爱好，同时还会获取他们的联系方式，这些信息的获取主要是方便我找到合适的方法与他们进行沟通。同时我还会识别这些干系人未来将会参加项目的哪些活动，我都会记录在项目的干系人记录表里面。在项目实际开展的时候，我会跟踪这些干系人的实际开展情况，并且记录他们的参与情况。当项目出现重大问题的时候，我会与相关的干系人共同探讨问题的解决方法，然后解决这些问题，然后与干系人共同验证这些问题，直到关闭。在项目结项的时候，我也会把我项目总结的信息通过给干系人，让他们知道项目的整体情况。31. How are risk sources and categories determined?你的项目中主要的风险来源和分类有哪些？风险的来源有：用户，