项目管理系统在包钢工程中地应用

1、第1章绪论1.1引言项目管理的开始出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂， 由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间， 停下生产线进展全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修 流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不 一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反 复优化，最后只用了 78个小时就完成了检修，节省时间达到 38%当年产生效 益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术 “关键路径法，简称CPM就在“关键路径法发明一年后，美国海军开始

2、研制北极星导弹。这是一个 军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项 工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。 而当时的项目组织者想出了一个 方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期， 在关键路径法技术的根底上，用“三值加权方法进展计划编排， 最后竟然只用 了 4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了 33鸠上。两项技术的显著成果说明“项目管理对于项目的快速完成还存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥 秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织一一“国际项目管理 协会&

3、quot;International Project Management Association，缩略为 IPMAJ。4年以后，美国也成立了一个一样性质的组织， 取名为“项目管理协会ProjectManagementInstitute ，缩略为PM。由于这两个国际性项目管理组织的出现， 大大地推动了项目管理的开展。中国经济的迅速开展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文 化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等根底 设施项目，房地产项目，农业开展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项 目、科研、教育项目、体制改革项目，以与体育、文化活动项目等。申奥成功、

4、 参加WTO可望带来新的一轮国际投资热潮。随着新经济时代的到来，现在和未 来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。最后用一句话来完毕我的引言：中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差 距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的 特有问题，逐步将现代项目管理融入到企业自身的管理体系架构中去。1.2项目管理的定义项目管理是基于被承受的管理原如此的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规X达到理想的最终效果。工作总是以两类不同的方式来进展的，一类是持续和重复性的，另一类是独 特和一次性的.任何工作均有许多共性，比如：1要由

5、个人和组织机构来完成；2受制于有限的资源；3遵循某种工作程序；4要计划，执行，控制等；项目管理具有以下属性：1一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。 项目有明确的起点 和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全一样的复制。项目的其他属性 也是从这一主要的特征衍生出来的。2独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点； 或者其提供 的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和 社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。3目标确实定性项目必需有确定的目标：a时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成 ；(b) 成果性目

6、标，如提供某种规定的产品或服务；(c) 约束性目标，如不超过规定的资源限制；(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求；目标确实定性允许有一个变动的幅度， 也就是可以修改。不过一旦项目目标 发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。4活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的， 缺少某些活动必将损害项目目标的实现。5组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项 目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组 织往往有多

7、个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以与 其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。 可以 说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单 位和政府机构组织很不一样。6成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来； 也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动, 一旦失败就永远失去了重新进展原项目的机会。 项目相对于运作有较大的不确定 性和风险。项目管理是在项目活动中运用知识、 技能、工具和技术，以满足和超过项目 干系人对项目的需求和期望。只要流程界定清晰，项目

8、经理就能保证项目的开展方向与最终目标相契合。 广义而言，要掌控各种类型项目的开展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限， 以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持 续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成包括：开始、规划、执行 /控制、完成， 或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、 项目、客 户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。 对工作 细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求表现在生命周期标准和考核的方 方面面。大项目的阶段一般更

9、多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目 的方法经常涉与使用何种工具或系统， 以与如何使用。信息技术项目的方法包括 版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定， 而由公司为所有项目设定。采用与 否，其实项目团队没有太多项选择择。 公司管理层设定的方法本身代表权威， 也 是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时， 始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力， 因为接下来所有工作都在描述 X

10、畴之内。不管你如何并为何要进展描述， 你要对你的项目进展书面定义，让项目 各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工 作报告书、项目细如此。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面 从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：1、目目标陈述一小段文字，对项目交付成果、工期、预期本钱或人力进 展高层次的描述2、项目回报包括商业案例或投资分析的回报3、使用中的信息或客户需求4、对项目X围进展定义，列出所有预期的项目成果5、本钱和时间预算目标6重大困难和假设7、描述该项目对其他项目的依赖8、高风险、所需的新技术、项目中的重大问

11、题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管 方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力， 你对受雇于其他公司的项目成 员的影响会比拟小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包， 这 是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前， 对整体采购流程进展重检。寻找有服务 合同起草经验并可以帮助你的人。建立成功的外包关系需要时间和精力， 这些工作要与早着手。为了不误项目 工期，你要与时做到所有细节到位，所有合同与时签订。你打算外包哪局部项目 交付成果，对这局部工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细

12、化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括 在合同之内，相关责任与早确定。和所有你考虑到的供给商讨论这些要求， 这样 你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控 制的根底。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大X围地鼓励参与，并通过流程会聚大家的力量。当大家看 到自己的努力以与对项目的贡献被肯定的时候， 项目很快就从“他们的项目变 成“我们的项目。当项目成员视项目工作为己任的时候， 项目控制就会简

13、单得 多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。 运用项目管理流程 也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。 这提醒了项目人员，变化在被承受之前会进展细致地考察， 并且提高了变化提案 的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。 如果变 化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益 处进展定量评估。对于那些仅局限于技术解决方

14、案的变化提案， 要多打几个问号， 因为提案人也许不能全面地判断问题。 如果变化提案过多地关注问题的解决， 而 不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。最后，如果不承受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、 本钱、精力等其他相关因素所受的影响，进展合理的估计。六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划， 找出潜在的麻烦，就风险问题的 解决方法达成一致，铲除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进展。进展项目工作分解安 排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险； 烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个

15、人 时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在 规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。七、质量管理质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程， 保证项目领导提出的工作要求 一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公 司或项目独有的质量标准。如果你的公司实行或承受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要 求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、 质控流程与相关要求，并将其与你的项目规划进展整合。 项目必须遵守的书面步 骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临 时要求更有效。

16、质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都 是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。八、问题管理项目开展过程中问题的出现不可防止。在项目初期，在资源、工期、优先事 项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持与时发现、跟踪、解 决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描 述、问题特征或表现用于沟通、开始时间、责任人、目前状态、预计完毕时 间。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的 问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项

17、目领导而言， 问题跟踪 流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。 不管问题责任人是本 项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们 质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制 力。九、决策项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。 即使项目领 导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多 内部支持，效果自然会更好。项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。 项 目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过

18、程，照顾各方要求。尽早和你的项目组一起设立决策流程， 或采用现有流程，或对现有流程做适 当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。 该流程应该包括 以下步骤：1、清楚地陈述必须解决的问题。2、吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样 可以争取团队支持。3、与项目组一道重审项目陈述，必要时进展修正，让每位成员获得一致认 识。4、针对决策标准如：本钱、时间、有效性、完整性、可行性，开展头脑 风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、 可执行、可供项目各方参考供决策之 用的标准。5、与项目组一道确定各标准的权重所有标准的权重总和为100个百分点。6设定决策的时限，规定

19、用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。7、开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方开展整个 项目组都能承受的想法。8、通过集体投票的方法进展筛选，至多确定六个考虑项进展具体分析。分析其与决策标准的契合度。9、理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。10、根据评估和权重标准，将这些选项进展排序。11、考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，如此完毕讨论并开始实施决J策o12、将决策写入文件，并与团队成员与项目相关方面沟通决策结果。十、信息管理项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用和网络 服务器，或信息管理系统，进展项目重要信息的存储。有的项目如此使

20、用群件来 维护项目文件，并提供电子等服务。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信 息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置， 进展清楚地标记，与时删除过时 信息。项目管理的核心问题就是对项目质量、 进度与费用的折衷控制，就是要在有 限的时间、空间、预算X围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实 现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是 无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。 所以在项目实施过程中，如何掌握 好质量、进度以与本钱之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，本钱最低，进度又最

21、快。其中，进度和 费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最优控制的根底。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以与项目管理人员的终极目标。第2章 项目管理有别于一些传统的企业管理方法项目管理中许多知识都是独一无二的， 或者说几乎是独一无二的。然而项目管理知识体系与其它管理方式确实有一样之处，如图 6所示。项目管理学科独有的方法项目管理中所运用到的一些技术都是独一无二的， 由于这些方法的独特性使 得项目管理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。工作分解结构WBS工作分解结构的主要原理，就是将整个项目工作，按照可以控制和可交付的 原如此进展不断分解，直至分解成可以充分控制项目进

22、度、本钱、质量的程度。工作排序的好坏会直接影响到项目的进度、本钱和质量。工作排序的方法很 多，包括前驱图法PDM法，箭头图方法ADM法，条件图解法等。01 E»在确定项目进度时，甘特图往往是我们的首选管理工具。甘特图，是一种进 度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作与工作的 时间安排。任务B任缸|总务D|-IIIIJwn Jul Aug Sep Oct INqv时间项目预算，是一种时间象限的预算，用于检查和监控项目的本钱执行情况。它 是通过合计按时间分段的本钱估算来制定的， 并通常以如下图所示的S曲线的形 式来表示：项目管理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限

23、 有严格的时间期限要求一般的企业管理： 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进展比拟项目管理必须通过不完全确定的过程， 在确定的期限内生产出不完全确定的 产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 在典型的项目环境中, 尽管一般的管理方法也适用，但管理结构须以任务活动定义为根底来建立， 以便进展时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进展管理。再来从组织结构方面来看：总经理1财人生市务断事断I产朋T部层部层部层部图6传统企业组织结构图7企业项目化管理组织结构从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系, 各部门如果想与另外一个部门联系， 必须通过上层

24、领导，这样的直线制组织结构 的最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的 企业中却可以很好的防止这种问题。 企业采用项目管理的这种组织结构有时也被 称为矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。 各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工 作，这样各部门的联系就增加了。经过我自己的估算，我国的国有企业大局部是 采用直线制或者直线职能制。而在西方兴旺国家，这两种组织结构应为过于简单 和死板，很早就不采用了。世界 500强的企业，可以说90%以上的企业采用的是 矩阵组织结构，企业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结

25、构已经跟不上时代开展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织结构，否如此肯定会被无情的市 场所淘汰。一般的企业管理方法也为项目管理奠定了根底，在任何一个项目中都或多或少的要求运用一些一般的企业日常管理方法。 企业日常管理涵盖面非常广泛，它 要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：? 财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配? 战略性计划、战术性计划、操作性计划? 组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式? 通过鼓励、授权、监视、团队建设、冲突管理与其它技巧处理好工作关系? 通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理企业在经过了项目管理的实施之后，往往可以在

26、以下几方面得到明显的改 良。1通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改 良，使技术的进步，管理水平的提升与本钱更低。2、项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而 使员工的责任的提高改良的效果更好。3、项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以 改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。4、 解决项目化过程中的“一个人，两个老板 的现象，是将“两个老板 合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当， 并在团队中参加业务专家防 止项目经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。5、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改良

27、了问题的处理和沟通，降 低了项目的风险。鼓励使用WBSCPM等技术工具，培养了根底的项目执行人员。6、员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充 分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象， 改善了企业原来粗放 的计划方式，学会了评估时间和本钱，使编制出的项目计划具有相当的细节和深 度。7、企业培养了一种风险管理意识，在项目进展前就评估可能对项目产生影 响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡 羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。第3章案例分析由首钢某某总承包的包钢二炼钢厂工程,于2000年6月20日破土动工，2001 年3月

28、24日主厂房第一根柱子开始安装，仅用 7个月零10天，到2001年11 月4日顺利热试出钢，是我国冶金建设史上一个非常成功的大型工程建设项目。某某钢铁集团某某公司以下简称包钢是我国特大型钢铁联合企业， 现已形成年产铁、钢各420万吨、钢材300万吨的综合生产能力。包钢在二炼钢 工程竣工之前，拥有5座80吨转炉和2座500吨平炉，其中平炉年生产能力120 万吨。平炉炼钢冶炼工艺落后，与转炉炼钢相比，吨钢能耗高出100千克标煤以 上，本钱约高出200元左右，而且难以与连铸机相匹配，再加上生产效率低，环 境污染严重，在国外早已被淘汰，也是我国2000年限期淘汰的炼钢工艺。国家计委已批准包钢薄板坯连铸

29、连轧项目于 1999年5月开工建设，按照工艺要求， 需要建设一座与之相匹配的炼钢车间。因此，包钢决定：实施二炼钢改造工程， 淘汰2座平炉与模铸设备，建设1座210吨转炉与相应的公辅设施，年产钢水 208万吨，为薄板坯连铸连轧生产线提供高质量钢水，以充分发挥薄板坯连铸连 轧生产线的生产能力，达到规模经济生产。该项目的总承包单位一一首钢某某， 是全国冶金企业某某中具有雄厚技术实 力的大型企业某某，1999年在与数家具有总承包工程资质的单位的激烈竞标中， 以明显优势一举中标，于1999年6月22日与包钢签订了包钢二炼钢工程项目 总承包合同。项目合同总价7.48亿元。在首钢和包钢的全力支持下，首钢某某

30、精心组织47个施工单位，以一流的速度、一流的质量，高速低耗优质地完成了项目建设： 交付试生产工期比合同工 期提前150天；在保证项目功能的前提下，工程质量达到热负荷试生产一次成功， 炼出优质钢水；在合同标的额较低和全面完成合同内项目的情况下，项目本钱与合同标的额根本持平。包钢二炼钢工程的高速优质建成，在某某与某某地区引起了极大反响，被众 多媒体誉为“一座熠熠闪光的丰碑。它不仅为草原明珠一一包钢的开展打下了 坚实的根底，也标志着首钢在承揽特大型工程方面迈上了一个新的台阶，向国内外显示了首钢在总承包工程上的能力和水平，并为首钢某某加快向国际化工程公 司转变，扩大国内外市场份额，提高经济效益，起到了

31、重要的推动作用。包钢二炼钢工程作为成功的典型案例，其中的经验、作法值得认真研究和总结。这对于首钢和国内外同行不断提高项目管理水平，今后更好地解决工程建设中遇到的问题，都会发挥很好的借鉴和促进作用。包钢二炼钢工程的这个案例，分别从项目准备、项目进度、质量、本钱、采 购、综合控制、生产准备这7个方面向我们充分展示了项目管理的技术在工程中 的重要作用。一、项目准备管理作好项目施工前的各项准备工作，对加快工程进度、保证质量和安全，提高 经济效益，都具有十分重要的作用。准备工作作为工程管理的重要组成局部， 必 须按照工程的客观规律，遵循市场经济要求，科学严密地组织、协调、处理好人、 财、物等因素中的各种

32、矛盾，做到细致周全，有条不紊，人尽其才，物尽其用， 全面完成工程任务。二、项目进度管理在项目进度管理中，首钢某某紧紧抓住两个主要环节：制订科学合理的施工 网络进度计划；狠抓网络计划的贯彻落实。制订科学合理的施工网络进度计划。包括三方面内容：1通过一级网络计划，确定工程建设进度的最终目标。2按照一级网络计划确定的目标，进一步将整个工程进度分解为四个阶段目 标，以保证一级网络计划进度目标的实现。 3进一步将四个阶段的目标任务， 继续分解到每月、每周，并将周计划分解到日，建立日保周、周保月、月保阶段、 阶段保总目标的完整的计划管理体系。2狠抓计划的贯彻执行。一级网络进度计划、分阶段控制网络进度计划以

33、与按上述网络进度计划分解 落实后编制的月、周施工作业计划制订后，采取以下的管理方法和措施：1建立、健全和完善施工指挥系统，从组织机构上予以落实。2应用S曲线和A曲线检查项目进展状况，保证施工进度在控制中进展。3重点组织开好三个会议，即每周的工程大例会、每天下午的工程调度 会、分别按各子项工程不定期召开的项目专题会。三、质量管理包钢二炼钢工程在建设中严格按照IS09000质量保证体系开展工作，全面加 强设计、施工、采购、建设等阶段的质量管理，创造出了一流的工程质量：转炉 倾动试验、枪炉联锁试验、转炉经修配改后重负荷试车、四台295t天车经修配改后试车、热负荷试车等，都是一次成功。四、本钱管理在完

34、成任何一个工程项目的过程中，必然要发生各种消耗。这些消耗的货币 表现称为本钱费用。工程项目的本钱管理，是在完成一个工程项目过程中，对所 发生的本钱费用支出，有组织、有系统地进展预测、计划、分析、控制、核算、 考核，以不断降低项目本钱的管理活动。五、采购管理项目建设所需设备和材料的采购、运输、仓储保管，是采购管理的三个重要 业务X畴。包钢二炼钢工程在这三个业务 X畴内狠抓组织落实、责任落实，实行 全面控制。六、综合控制管理项目综合控制，是围绕实现项目目标和项目计划所进展的协调、 规X、限制、 比照、检查、监视、引导和纠正等活动，是贯穿整个项目管理过程的关键环节。计划与组织的功能只有在有效的项目控

35、制状态下才能得以发挥。 因此，控制意味 着采取一定的监控与管理手段，与时发现和消除与计划不符的偏差， 使预定目标 按时和在合同标的X围内实现。第4章结论与展望我国连续多年成为世界银行的最大借款国， 再加上亚行贷款、国际经援、出 口信贷等，利用外资数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招 标、采购、咨询方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常 都要求采用项目管理的国际模式，而国际级的项目管理人员我国相当缺乏。一方面是基层的项目管理人员数量的紧缺，另一方面是国际级的项目管理人 员的稀少。我们现在面临这两大难题，唯一的解决方法就是大力开展项目管理科 学，努力培养大批的现代

36、项目管理人员， 择优培养国际级项目管理人员，做好人 才的梯队培养工作。早日让中国的项目管理可以登上世界的舞台。当前世界为项目管理的开展提供了一个难得的机遇，我国企业应该抓住时 机，使项目管理与企业协调开展。项目管理在我国企业中已经得到了初步的应用， 但其影响X围还很有限。我国应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以加快我 国企业的开展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用项目管理提供 了必要的条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：1正确处理企业高层管理人员与项目的关系；2有效解决项目经理与职能部门经理 的界面问题，3保持项目经理的权力与责任对称；4建立新的企业文化过程

37、中，企业高层管理者积极地发挥领导作用。为此我提出如下三步曲建议：1. 普与项目管理知识2. 建立项目管理体系3. 项目管理改良与提高晋及项目管理知识VPM培训PM改进与提高制定PM流程与规苗0自我积显CF 自我改进 T图8组织项目管理三步曲普与项目管理知识：要在组织X围内普与项目管理知识。培训不失为一种最 为有效的方法。培训即可是外派培训，也可以是组织的内部培训，在组织X围内， 普与项目管理知识。同时，鼓励员工将项目管理知识运用于现行的项目中。建立项目管理体系：组织有了根本项目管理知识，就可尝试建立组织内部的 项目管理体系，同时，聘请外部的项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理 的项目管理流程与规X。项目管理改良与提高：组织在形成根本的项目管理体系后，应特别注重实际 项目经验与项目历史数据的积累，与时优化项目管理流程与规 X。同时，为尽快 优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在