单位卓越绩效模式专项改进培训资料

1、基层单位卓越绩效专项改进辅导资料基层单位卓越绩效专项改进辅导资料公司卓越绩效推进办公室公司卓越绩效推进办公室 目 录一、卓越绩效模式基本知识二、实施卓越绩效模式的意义和作用三、如何实施卓越绩效模式专项改进四、如何实施卓越绩效模式自我评价（一）什么是绩效 绩效：过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与有关目标、标准、既往结果和其它组织进行比较；绩效可以用财务或非财务指标表示。卓越绩效准则包括四种绩效： 产品与服务绩效：顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。如可靠性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等； 顾客为中心的绩效：顾客的感知、反应和行为的有关指标。如顾客的保持、投诉和调查结

2、果等； 财务和市场绩效：成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值率、市场份额等）的有关指标。如投资回报率、人均增加值、负债/权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其它利润和流动性指标、市场增长等； 运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面的效果、效益和责任有关的指标。如周期时间、生产率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。运营指标可以以部门、关键过程和全组织为单位测量。（二）什么卓越绩效 通过综合的组织绩效管理综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展进步和发展，提高组织的整体绩效和能力整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值创造价值，并使组织持

3、续获得成功持续获得成功（三）如何正确理解卓越绩效模式模式 1、什么是卓越绩效模式 2、卓越绩效模式的基本结构 3、卓越绩效模式的框架 4、卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO9000的区别的区别 5、理解卓越绩效模式的关键、理解卓越绩效模式的关键（三）如何正确理解卓越绩效模式模式 1、什么是卓越绩效模式 卓越绩效模式可以从道、术、法三个层面去理解，卓越绩效模式可以从道、术、法三个层面去理解，所谓道：所谓道：在国家，就是科学发展观；在企业，就是企业的核心价值观。所谓术：所谓术：就是指按照卓越绩效管理模式的要求，由企业的使命、愿景和价值观，制定出企业的战略目标和战略路径，进而分解成企业的战略规划和关

4、键绩效指标系统，通过有效地配置资源、顾客和市场，实施系统地过程管理，不断地测量、分析与改进，最终以卓越的过程创取卓越的结果。所谓法：所谓法：是指卓越绩效管理模式所倡导的关键因素分析法、过程四要素分析法、结果四要素分析法、波多里奇汉堡分析法等。卓越绩效模式最核心的有三个部分组成即11个核心价值观、一套评价准则、一套评审和计分办法。u11个核心理论和价值观u一个标准/准则（要求）7类22项43个领域92个具体问题u评审与计分系统7类11个核心价值卓 越 绩 效 管 理 模 式三个组成部分43个重点领域92个具体问题22项总结：卓越绩效模式总结：卓越绩效模式（1）、是全面质量管理的标准化、条理化、具

5、体化（实施框架）；（2）、是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；（3）、以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方；（4）、始终力图实现被证明行之有效的那些前沿管理实践。2、卓越绩效管理的基本结构 评价准则是“术”核心价值是“道”评分标准是“度”操作层结果层过程层核心层11条核心价值观6个过程5项结果22条评分标准卓越绩效模式的11条核心价值观1、远见卓识的领导2、以顾客为导向追求卓越3、培育学习型的组织和个人4、尊重员工和合作伙伴5、快速反应和灵活性6、关注未来7、管理创新8、基于事实的管理9、社会责任和公民义务10、重在结果及创造价值11、系统的视野卓越绩效准则的理

6、念卓越企业实践的提炼浓缩的卓越绩效准则3、卓越绩效模式的基本框架 为了推进卓越绩效模式，在2004年，我国颁布了两项国家标准，一个是卓越绩效评价准则GB/T19580-2004，它主要是规定了组织卓越绩效的评价要求；用于组织自我评价和质量奖的评价。另一个是卓越绩效评价准则实施指南GB/Z19579-2004，它对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南；同时指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。 卓越绩效评价准则GB/T19580-2004分为领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析和改进，经营结果七大部分，这七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机

7、体系。具体如下图所示 :1、领导2、战略3、顾客与市场4、资源5、过程管理7、经营结果6、测量、分析和改进环境、关系与挑战卓越绩效模式标准框架图 卓越绩效的22个评分项条款号评分项分值条款号评分项分值4.1领导4.1.1组织的领导604.5过程管理4.5.1价值创造过程704.1.2社会责任404.5.2支持过程404.2战略4.2.1战略制定404.6测量、分析与改进4.6.1组织绩效的测量分析404.2.2战略部署404.6.2信息和知识的管理304.3顾客与市场4.3.1顾客与市场的了解404.6.3改进304.3.2顾客关系与顾客满意504.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果1204

8、.4资源4.4.1人力资源404.7.2财务结果804.4.2财务资源104.7.3资源结果804.4.3基础设施204.7.4过程有效性结果704.4.4信息204.7.5组织治理和社会结果504.4.5技术204.4.6相关方关系10总分1000 ISO9000标准主要目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，是国际认证中认可的合格评定标准。而卓越绩效模式标准，强调质量对组织绩效的增值和贡献，为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，同时强调战略、绩效结果和社会责任。特别是它用量化打分（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据。它不仅可

9、用于评奖，更多地是可用于组织自我评价，指导企业寻找改进机会，追求卓越。 不同点GB/T19001:2000卓越绩效模式类型合格评定卓越评审（成熟度、水平对比）目的旨在增进顾客满意（过程管理仅考虑顾客的要求）使顾客及其他利益相关方综合满意（过程管理必须兼顾和平衡各相关方的要求）范围质量管理体系（证实其有能力稳定的提供满足顾客和适用法律法规的产品）企业管理体系、全面质量管理体系（包含领导、战略等七大类目，评价其长期成功的能力）重点强调过程既强调过程，更重视结果主线质量方针发展方向和战略规划称谓审核、审核员评审、评审员5、理解卓越绩效模式的关键关键之一：卓越绩效模式强调的是大质量，即：从产品、服务质

10、量扩展到经营的总体质量。关键之二：卓越绩效模式追求利益相关方、长短期利益的平衡。关键之三：卓越绩效模式是个非规定性、开放和发展的管理框架。关键之四：卓越绩效模式运用诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而其它专业管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。关键之五：卓越绩效模式强调学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。关键之六：卓越绩效模式描绘了一个组织成功的路线图：就是以卓越的过程创取卓越的结果。1、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓

11、越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 2、对实现公司战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 3、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 4、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。 （一）、基层单位专项改进的总体思路基层单位专项改进的总体思路 （二）、基层单位专项改进的主要内容（二）、基层单位专项改进的主要内容（二）、（二）、基层单位专项改进的基层单位专项改进的重点重点 （一）基层单位专项改进的总体思路基层单位专项改

12、进的总体思路 按照卓越绩效模式的管理理念、方法和要求，结合管理诊断中发现的改进机会，采取重点突破、整体推进、上下同步的方式实施专项改进，进而在集团公司全面建立并运行卓越绩效管理体系。（二）基层单位专项改进的主要内容基层单位专项改进的主要内容 1、过程梳理，建立体系。按照卓越绩效评价准则条款的要求，认真进行过程梳理，全面建立并运行卓越绩效管理体系。2、编制计划，实施改进。一是对公司机关各职能部门专项改进提供相关支持。二是参照集团公司各职能部门的专项改进要点（见铜色集团质计201131 号），编制具体的改进计划 。4.1领导体现两个核心价值观远见卓识的领导系统的观点远见卓识的领导确立组织的发展方向

13、：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性：整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性

14、意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德、改善工商业的习惯性做法,分享非专利性信息等），在社会活动中起到引导和支持作用。4.14.1条款理解条款理解总体要求总

15、体要求 “ “领导领导”类目是整个标准的核心和灵魂，对组织建立应类目是整个标准的核心和灵魂，对组织建立应对未来的战略优势，取得长期成功起着对未来的战略优势，取得长期成功起着“领航和引导领航和引导”作用，是作用，是11 11条核心价值观中的条核心价值观中的“远见卓识的领导远见卓识的领导”的具的具体化。体化。表达了高层领导的主要职能：确定价值观、发表达了高层领导的主要职能：确定价值观、发展方向和平衡相关方利益的绩效目标，并有效沟通；展方向和平衡相关方利益的绩效目标，并有效沟通；营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等方面的环境；完善组织的治

16、理结构；评审组织诚信等方面的环境；完善组织的治理结构；评审组织绩效，驱动改进和创新；履行公共责任、道德规范和绩效，驱动改进和创新；履行公共责任、道德规范和公益支持等三个方面的社会责任。公益支持等三个方面的社会责任。4.14.1条款理解条款理解主要评价内容主要评价内容“4.1 4.1 领导领导”所评价的重点在于组织的领导力在以下各个关键过程所评价的重点在于组织的领导力在以下各个关键过程所所发挥的作用：发挥的作用： 通过确立组织的价值观、长短期发展方向及其绩效目标，引领通过确立组织的价值观、长短期发展方向及其绩效目标，引领和推进组织长期成功发展；和推进组织长期成功发展； 通过与员工、顾客及其他相关

17、方的双向沟通，在绩效目标中均通过与员工、顾客及其他相关方的双向沟通，在绩效目标中均衡考虑各个相关方的利益；衡考虑各个相关方的利益； 通过培育组织文化和价值观，创造授权、主动参与、创新与快通过培育组织文化和价值观，创造授权、主动参与、创新与快速反应、组织和员工学习、遵纪守法和恪守经营道德等创造高绩效速反应、组织和员工学习、遵纪守法和恪守经营道德等创造高绩效的环境；的环境； 通过评审组织的绩效和能力，把握和落实改进与创新的机通过评审组织的绩效和能力，把握和落实改进与创新的机会；会； 通过履行公共责任和规范道德行为，为人与社会的和谐发展作通过履行公共责任和规范道德行为，为人与社会的和谐发展作出贡献。

18、出贡献。4.1条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践1、组织的领导构建了一个不依赖于任何个人的出色的领导团队。用简洁的语言清晰地沟通使命、愿景和价值观。建立完善的治理体制以确保对法律、法规及价值观的一致遵从。领导者的行为和决策与其表明的道德准则、价值观相一致。构建强势文化，以确保随着组织的增长和变化，价值观仍能使用。与员工、顾客和其他利益相关者坦诚沟通。不断寻找组织改进机会。4.1条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践2、社会责任在道德、公共安全、环境及其他法规方面具有超越相关要求的表现。为组织承担公民义务，支持社区、学校、慈善事业和专业团体的活动分配充足的资源。允许员工占用工作时间参与专业团体和

19、社区等组织的活动。把企业公民方面的活动与营销计划和组织形象联系起来。4.2战略体现两个核心价值观关注未来系统的观点关注未来持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。4.24.2条款理解条款理解总体要求总体要求战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部战略是组织的一种总体的行动

20、方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略还是一个总方向，是对组织向何处发展以及如署和资源安排。战略还是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁何发展的一个总规划。战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁铜组织自身能力的一种现实的结合，是铜组织自身能力的一种现实的结合，是11 11条核心价值观中的条核心价值观中的“关注关注未来未来”和和“系统的观点系统的观点”的具体化，也体现了的具体化，也体现了“顾客驱动卓越顾客驱动卓越”、“快速快速反应和灵活性反应和灵活性”和和“组织和个人的学习组织和个人的学习”。该条文是对。该条文是对“战略战略”

21、类类目目目目的的概述，表达了组织实施战略管理的完整过程：明确战略制定流的的概述，表达了组织实施战略管理的完整过程：明确战略制定流程和方法；基于内外部环境分析，制定并实施长短期行动计划（战程和方法；基于内外部环境分析，制定并实施长短期行动计划（战略规划），对企业重要资源进行配置和管理；建立和评审组织关键略规划），对企业重要资源进行配置和管理；建立和评审组织关键绩效指标跟踪，跟踪战略进展情况，结合经营实际、变化的经营环绩效指标跟踪，跟踪战略进展情况，结合经营实际、变化的经营环境、新的思维和机会，调整公司的目标体系、战略和战略部署。境、新的思维和机会，调整公司的目标体系、战略和战略部署。“4.24.

22、2战略战略”基本框架基本框架卓越绩效评价准则的4.2战略由“4.2.1 战略制定”和“4.2.2 战略部署”两部分组成（见图3）“4.24.2战略战略”主要内容主要内容 战略制定过程 战略制定考虑的关键因素 关键的战略目标及时间表 战略调整 战略规划制定和展开 配置资源，确保战略规划实施 战略实施的监测 绩效预测上述八个方面形成了一个从战略制定到战略实施的路径。（见图4）“4.24.2战略战略”评价重点评价重点（1 1）. .制定过程要规范制定过程要规范（2 2）. .信息输入要充分信息输入要充分 （3 3）. .战略目标要适当战略目标要适当 （4 4）. .战略部署要到位战略部署要到位 (5

23、) . (5) .战略调整要及时战略调整要及时 (6) . (6) .绩效监测要动态绩效监测要动态 4.2.1 战略制定总体要求:组织应确定战略制定过程，明确战略目标，包括：如何提高组织整体绩效如何提高组织竞争地位如何使组织在未来取得更大的成功4.2.1 战略制定关键成功因素-战略的中心线定义：行业关键成功因素是那些对在市场上取得成功至关重要的行业内组织的资源、技术和其他特征。关键成功因素分析：行业特征要素竞争位置要素经营环境要素内部发展要素4.2.1 战略制定战略 定义 方式一体化战略前向一体化 获得分销商或零售商的所有权，进行控制 特许经营后向一体化 获得供方的所有权或对其进行控制横向一体

24、化 获得竞争者的所有权加强型战略市场渗透 在原有市场、原有上产品的基础上进行提高市场开发 将现有产品和服务打入新的地区产品开发 通过改造现有产品，或开发新产品增加销售 顾客的需求没变多元化战略集中多元化 增加新的，但与员业务相关的产品或服务 顾客的需求变了混合多元化 与原业务不相关的产品或服务横向多元化 为现有用户增加不相关的产品和服务防御型战略收缩 减少成本与资产，以扭转销售额和盈利的下降 减少剥离 将一部分组织售出 部分清算 将公司资产全部分块售出 全部4.2.2.1 战略规划的制定与部署a）如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在

25、产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b）如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c）说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.2 绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。预测绩效时，应该比较的对象 竞争对手 主要标杆 组织目标 以往绩效4.2.2.2 绩效预测预测绩效的测量和指标可以包括以下各

26、方面带来的变化： 新的商机 经营收益或并购 创造新价值 拓展和进入市场 产品和服务 技术创新4.24.2条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践1、战略制定使用类似于卓越绩效评价准则这样的系统模式进行全面的环境分析，包括优势、劣势、机会和威胁。以较短的时间（如一至二个月），较少的篇幅编制年度的和更长期的战略计划。以战略视角来考虑计划过程的重点。制定清晰的和全面的阶段目标或战略目标，与组织的愿景、环境分析以及组织面临的挑战充分联系起来。制定出能够满足所有方面绩效要求的计划，而不只是财务计划。4.24.2条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践2、战略部署确定区分于其他主要竞争者的关键成功因素。根据竞争者

27、、资源、顾客需求等相关的数据，为每种绩效指标设定可测量的目标。确定实现目标的具体战略或行动计划。把计划沟通至所有层级的员工和合作伙伴，以便他们理解其在实现组织愿景中扮演的角色。当经营环境变化时能够迅速调整或改变其目标和战略。预测组织目标的实现将如何改变其在未来2至5年的市场地位。4.3顾客与市场体现一个核心价值观以顾客为导向追求卓越以顾客为导向追求卓越 企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场 来评价的； 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚； 与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求； 尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速 、热情

28、处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； 为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； 对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。4.34.3条款条款总体结构总体结构 4.34.3条款条款主要内容主要内容1 1、细分市场是一个动态的过程、细分市场是一个动态的过程2 2、市场定位的重点应突出差异化、市场定位的重点应突出差异化 3 3、关注顾客购买决策关键因素的变化、关注顾客购买决策关键因素的变化 4 4、注重建立为顾客创造价值的顾客关系、注重建立为顾客创造价值的顾客关系 4.34.3条款条款评价重点评价重点 1 1、提高顾客投诉管理的有效性、提高顾客投诉管理的有效性 2 2、顾客满

29、意的测量方法、顾客满意的测量方法 3 3、拓展收集对比信息的途径、拓展收集对比信息的途径 4.34.3条款理解条款理解总体要求总体要求 “ “顾客与市场顾客与市场”类目体现了类目体现了“顾客驱动卓越顾客驱动卓越”这一这一核心价值观，与核心价值观，与“领导领导”、“战略战略”一起构成了卓越一起构成了卓越绩效评价准则标准框架的绩效评价准则标准框架的“领导作用三角领导作用三角”。是评价。是评价组织三方面的方法组织三方面的方法了解顾客和市场的需求、期望了解顾客和市场的需求、期望和偏好的方法，建立顾客关系的方法和测量顾客满意和偏好的方法，建立顾客关系的方法和测量顾客满意的方法。三者紧密相连，互为补充，如

30、在建立顾客关的方法。三者紧密相连，互为补充，如在建立顾客关系中加深对顾客的了解，在顾客满意度测量中了解顾系中加深对顾客的了解，在顾客满意度测量中了解顾客新的需求和偏好。客新的需求和偏好。4.34.3条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践1 1、对顾客与市场的了解、对顾客与市场的了解清晰地识别顾客，并按照市场、地域或其他特清晰地识别顾客，并按照市场、地域或其他特征进行细分。征进行细分。用大量的方法来确定顾客要求及其优先顺序。用大量的方法来确定顾客要求及其优先顺序。不断评价和改进确定顾客要求的方法。不断评价和改进确定顾客要求的方法。调查研究以确定潜在的市场、顾客及其需要。调查研究以确定潜在的市场、顾

31、客及其需要。确定潜在顾客以及竞争者顾客的要求。确定潜在顾客以及竞争者顾客的要求。4.34.3条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践2 2、顾客关系与顾客满意、顾客关系与顾客满意聘用最适合的顾客接触人员，给他们最好的工资待遇，全面地聘用最适合的顾客接触人员，给他们最好的工资待遇，全面地培训他们，并授权他们解决顾客的问题，而无须管理者监督。培训他们，并授权他们解决顾客的问题，而无须管理者监督。确定可测量的服务标准，并按照这些标准测量绩效。确定可测量的服务标准，并按照这些标准测量绩效。为顾客投诉提供免费电话或其他方便，以使投诉或获得信息变为顾客投诉提供免费电话或其他方便，以使投诉或获得信息变得容易。得

32、容易。追踪所有的投诉，不管它有多么微不足道，都要快速解决。追踪所有的投诉，不管它有多么微不足道，都要快速解决。在数据库中积累有关顾客的信息，以便把这些信息用于改进。在数据库中积累有关顾客的信息，以便把这些信息用于改进。选择有效地测量顾客满意的硬指标和软指标。选择有效地测量顾客满意的硬指标和软指标。确定相对于关键的竞争者和行业平均的顾客满意水平。确定相对于关键的竞争者和行业平均的顾客满意水平。关注对顾客价值和忠诚度以及顾客满意的测量。关注对顾客价值和忠诚度以及顾客满意的测量。采用系统的方法来构筑最重要顾客的忠诚度。采用系统的方法来构筑最重要顾客的忠诚度。概念和理论-STPSTP理论的根本要义在于

33、选择确定目标消费者或客户，或称市场定位理论。市场细分：是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场：是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市 场组成部分。市场定位：就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。4.4资源体现两个核心价值观尊重员工和合作伙伴培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励

34、员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。培育学习型组织和个人组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方

35、法和标杆学习开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共（KMS）；强调学习的有效性，要能解决现存的问题。4.4资源条款条款主要内容主要内容1 1、完善高效的工作系统、完善高效的工作系统 2 2、有效激励的绩效管理系统、有效激励的绩效管理系统 3 3、注重员工教育培训的有效性、注重员工教育培训的有效性 4 4、关注员工职业发展与组织发展的统一、关注员工职业发展与组织发展的统一 5 5、建立和谐的、建立和谐的“软软”、“硬硬”环境环境 6 6、个性化支持和员工满意、个性化支持和员工满意 7 7、实施预算管理，确保财务资源的充分利用、实施预算管理，确保财务资源的充分利用 8 8、实施预防性维护和更

36、新改造，发挥基础设施的最大效力、实施预防性维护和更新改造，发挥基础设施的最大效力 9 9、信息是组织最重要的经济资源、信息是组织最重要的经济资源 1010、相关方关系，组织的宝贵资源、相关方关系，组织的宝贵资源 4.4资源条款理解条款理解总体要求总体要求“资源资源”类目评价组织的资源管理的状况和水平。该条款明确类目评价组织的资源管理的状况和水平。该条款明确了了所要检查的资源管理的内容和重点，即组织的所要检查的资源管理的内容和重点，即组织的“资源资源”是否能是否能确确保战略规划和长期发展目标的实现；服务于价值创造过程和支保战略规划和长期发展目标的实现；服务于价值创造过程和支持过程的资源是如何进行

37、有效配置与管理，确保各过程有效运持过程的资源是如何进行有效配置与管理，确保各过程有效运行的。所涉及的内容包括人、财、物、技术、信息、相关方等行的。所涉及的内容包括人、财、物、技术、信息、相关方等内容，这些内容在其他类目也都有所涉及，但这不是简单的重内容，这些内容在其他类目也都有所涉及，但这不是简单的重复，而是着眼于不同的侧重点，该类目关注重点是复，而是着眼于不同的侧重点，该类目关注重点是“资源资源”本本身身的管理，必须在明确其对其他类目的关系的基础上，分析其在的管理，必须在明确其对其他类目的关系的基础上，分析其在价值创造过程和支持过程中的角色和作用，关注的重点是如何价值创造过程和支持过程中的角

38、色和作用，关注的重点是如何通过对通过对“资源资源”管理，充分发挥资源的潜能，提高其效用，实管理，充分发挥资源的潜能，提高其效用，实现现其价值。其价值。4.4资源条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践1 1、人力资源、人力资源 设计合理的职位和组织结构以鼓励合作、主动性以及组织的设计合理的职位和组织结构以鼓励合作、主动性以及组织的价值和文化相符的行为。价值和文化相符的行为。 充分利用创新的和有效的认可和薪酬机制来获得员工的忠诚充分利用创新的和有效的认可和薪酬机制来获得员工的忠诚和好的表现。和好的表现。 全面选择新的员工和继任者，以确保获得适合的知识和技能，全面选择新的员工和继任者，以确保获得适合的

39、知识和技能，以及与组织文化相一致的价值观。以及与组织文化相一致的价值观。 设计和实施有效的，客观的绩效反馈系统和管理系统。调整设计和实施有效的，客观的绩效反馈系统和管理系统。调整组织的人力资源系统和做法以适应组织的文化和使命，而非不组织的人力资源系统和做法以适应组织的文化和使命，而非不加考虑地追求新的管理时尚。加考虑地追求新的管理时尚。4.4资源条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践2 2、员工的学习和发展、员工的学习和发展 在员工培训上的投入占工资成本的在员工培训上的投入占工资成本的5%5%。 通过系统的分析确定了所有员工的培训需求。通过系统的分析确定了所有员工的培训需求。 为所有的关键部门和

40、岗位开发适宜的培训课程。为所有的关键部门和岗位开发适宜的培训课程。 采用的适宜的培训方式。提高适时的培训，采取跟采用的适宜的培训方式。提高适时的培训，采取跟踪措施以确保学以致用。踪措施以确保学以致用。 根据受训者的反馈、学到的技能、行为改变以及工根据受训者的反馈、学到的技能、行为改变以及工作绩效来评价培训，持续改进培训的效果。开发和实作绩效来评价培训，持续改进培训的效果。开发和实施多种方法以鼓励员工发挥全部潜能。施多种方法以鼓励员工发挥全部潜能。4.4资源条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践 3 3、员工的权益和满意程度、员工的权益和满意程度 关注使组织成为最适宜员工工作的组织。关注使组织成为

41、最适宜员工工作的组织。 根据世界一流组织的水平制定本组织的安全和员工满意的根据世界一流组织的水平制定本组织的安全和员工满意的 目标。目标。 针对安全和员工健康方面的问题实施基于预防的方法。针对安全和员工健康方面的问题实施基于预防的方法。 相对于本行业或本地区的其它组织，组织提高更好的薪酬、相对于本行业或本地区的其它组织，组织提高更好的薪酬、 福利和特殊服务。福利和特殊服务。 经常收集大量的员工满意方面的数据。经常收集大量的员工满意方面的数据。 建立多种机制以建立一个忠诚的和多样化的员工队伍。建立多种机制以建立一个忠诚的和多样化的员工队伍。4.5过程体现两个核心价值观敏捷性管理创新敏捷性电子商务

42、的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。管理创新创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务

43、流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。4.5过程条款理解条款理解总体要求总体要求 所谓过程管理是指是对涵盖了组织所有部门的主要过程的管理，其目的在所谓过程管理是指是对涵盖了组织所有部门的主要过程的管理，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应。组织应当基于素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应。组织应

44、当基于PDCAPDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。该类目体现了过程管理在有效性和效率方面的核心要求：有效地设享成果。该类目体现了过程管理在有效性和效率方面的核心要求：有效地设计，预防性定位，与顾客、供应商和合作伙伴的关系，对供应链集成的关注，计，预防性定位，与顾客、供应商和合作伙伴的关系，对供应链集成的关注，运营绩效，周期，过程评价，持续不断地改进和组织的学习。目前

45、，组织的运营绩效，周期，过程评价，持续不断地改进和组织的学习。目前，组织的灵活性、成本的降低和减少周期时间在过程管理和组织设计的所有方面灵活性、成本的降低和减少周期时间在过程管理和组织设计的所有方面都越来越重要。产品外包策略、与供应商建立战略合作关系以及企业间的协都越来越重要。产品外包策略、与供应商建立战略合作关系以及企业间的协作伙伴关系越来越成为企业提高灵活性的新策略。由于质量、成本与周期通作伙伴关系越来越成为企业提高灵活性的新策略。由于质量、成本与周期通常涉及同一过程管理的各个方面，因此，在整个过程管理中，建立与这些要常涉及同一过程管理的各个方面，因此，在整个过程管理中，建立与这些要求有关

46、的关键指标是非常重要的。求有关的关键指标是非常重要的。过程定义 定义：任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程。（ISO9000-2005)为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。 所谓过程管理，就是将组织的运作看作过程，以各种过程为基本控制单位，应用过程方法管理组织，所形成的管理。其基本的目标是创造顾客价值和提高运营绩效，确保组织战略规划的落实和战略目标的实现。 过程过程是指在组织的内部或外部为顾客（用户）生产产品或提供服务

47、的互相联系的活动。一般来说，过程包括了人员、机器、工具、方法、材料和改进以某种规定的步骤或行动序列的组合。过程很少可以单独运作，必须连同对它产生影响的其它过程一起进行考虑。在有些情况下，过程必须遵守特定的步骤，具有成文的程序和要求，其中详细规定了测量和控制步骤。对于某些服务项目，特别是当顾客直接参与到服务活动中时，过程的应用是一种更通用的方式，即明确规定必须做什么，可能还会规定希望的或期望的次序。如果次序很重要时，服务中就必须包含帮助顾客理解和遵循该次序的信息。对于涉及顾客参与的服务过程，还应规定服务的提供者在处理因顾客可能出现的行动或行为而导致紧急情况时的应对指南。在诸如战略规划、研究、开发

48、、分析等知识性工作中，过程未必会要求正式的步骤顺序。在这种情况下，过程更多地意味着对圆满完成工作的要求的总体理解，如时间安排、选项、评估和报告等，而次序或将成为其中的一项内容。ADLI的展开方法（什么方法/如何做）u组织完成过程所采用的方式方法；u方法对标准评分项要求的适宜性；u方法的有效性u方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开（实施到什么范围/程度）u为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；u方法是否持续应用；u方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）u通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；u鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；u在组织的各相关部门、过程中分享方法的

49、改进和创新。整合（成熟到何程度）u方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；u组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；u组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）n绩效的当前水平；n绩效改进的速度和广度；n与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；n结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。过程分类价值创造过程：指的是为顾客及企业带来利益的那些过程。-这些过程涉及组织的大多数员工；-创造组织的产品和服务；-为股东及其它主要相关方产出积极的经营结果。支持过程：指通常不

50、直接与产品/服务联系的那些过程。-支持过程的要求主要依赖于内部的要求。关键过程它们可以包括产品设计和交付、顾客支持、供应链管理、营业和支持过程。这一过程涉及组织的大多数员工，能为顾客、股东和利益相关者创造价值。组织的关键工作过程通常与以下要素有关：核心竞争力、与竞争者相比决定成功的因素、高层领导者认为对企业成长重要的因素。4.5过程条款条款主要内容主要内容1 1、价值创造过程的管理、价值创造过程的管理（1 1）、价值创造过程的识别）、价值创造过程的识别（2 2）、价值创造过程要求的确定）、价值创造过程要求的确定 （3 3）、价值创造过程的设计）、价值创造过程的设计（4 4）、价值创造过程实施）

51、、价值创造过程实施（5 5）、价值创造过程改进）、价值创造过程改进2 2、支持过程管理、支持过程管理 支持过程管理的思路与价值创造过程是相同的，从过支持过程管理的思路与价值创造过程是相同的，从过程的识别、到确定过程要求、进行过程设计、过程程的识别、到确定过程要求、进行过程设计、过程实施和改进。实施和改进。 4.54.5条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践1 1、价值创造过程、价值创造过程定义设计和生产定义设计和生产/ /产品和服务的关键工作过程，并把这产品和服务的关键工作过程，并把这些过程编制成文档。些过程编制成文档。通过对顾客要求的研究和分析，确定每一个过程的关通过对顾客要求的研究和分析，确

52、定每一个过程的关键要求。键要求。制定并追踪与重要的结果指标相关联的过程指标和标制定并追踪与重要的结果指标相关联的过程指标和标准。准。实施控制战略，确保一致性地达到或超越标准。实施控制战略，确保一致性地达到或超越标准。吸纳改进工作过程的多方建议。吸纳改进工作过程的多方建议。把过程改进活动与战略计划联系起来。把过程改进活动与战略计划联系起来。4.54.5条款条款卓越组织的实践卓越组织的实践2 2、支持过程、支持过程确定主要的支持过程，并把这些过程编制成文档。确定主要的支持过程，并把这些过程编制成文档。定义支持过程的内部顾客要求。定义支持过程的内部顾客要求。建立过程指标和服务标准，并根据这些标准来监

53、测绩建立过程指标和服务标准，并根据这些标准来监测绩效。效。评价和改进支持过程，并使用从适宜的组织处获得的评价和改进支持过程，并使用从适宜的组织处获得的标杆数据。标杆数据。采用一个系统化的方法来制定财务管理问题的预防计采用一个系统化的方法来制定财务管理问题的预防计划和紧急状况的应急计划。划和紧急状况的应急计划。4.5条款条款基层单位改进方法与改进重点基层单位改进方法与改进重点、承接、承接对控股公司职能部门改进计划的承接和实施。对控股公司职能部门改进计划的承接和实施。、执行、执行-根据企业生产经营活动的需要，对本单位的所有过根据企业生产经营活动的需要，对本单位的所有过程重新梳理，达到以下要求（程重

54、新梳理，达到以下要求（11条）：条）：A、为了满足过程要求，过程如何进行策划？、为了满足过程要求，过程如何进行策划？B、在过程策划时，是如何考虑新技术和新工艺的应用，包括信、在过程策划时，是如何考虑新技术和新工艺的应用，包括信息系统的应用？息系统的应用？C、当过程能力达不到要求时，如何及时进行过程重新设计和调、当过程能力达不到要求时，如何及时进行过程重新设计和调整？整？D、为了满足过程要求，采取那些行动计划和措施，衡量和监测、为了满足过程要求，采取那些行动计划和措施，衡量和监测行动计划的指标是什么？行动计划的指标是什么？E、过程中运用那些统计技术，减少过程波动？这些统计技术的、过程中运用那些统

55、计技术，减少过程波动？这些统计技术的应用范围及一致如何？在统计技术方法和工具应用上有那些应用范围及一致如何？在统计技术方法和工具应用上有那些改进？改进？4.5条款条款基层单位改进方法与改进重点基层单位改进方法与改进重点F、组织成本控制方法有哪些（如质量成本控制）？如何使整体、组织成本控制方法有哪些（如质量成本控制）？如何使整体成本最小化？（包括检验、测试和过程或绩效审核）成本最小化？（包括检验、测试和过程或绩效审核）G、如何防止缺陷、服务差错、返工？、如何防止缺陷、服务差错、返工？H、组织如何应用员工、顾客、供应商、合作伙伴、协作者的输、组织如何应用员工、顾客、供应商、合作伙伴、协作者的输入来

56、管理这些过程？入来管理这些过程？G、如何对过程的有效性和效率进行定期评价的？、如何对过程的有效性和效率进行定期评价的？H、如何根据评价结果对过程进行改进，运用了那些改进方法和、如何根据评价结果对过程进行改进，运用了那些改进方法和工具？工具？I、过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程、过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。内或跨行业分享，促进社会发展。J、过程主要要求及过程控制指标近三年的完成情况如何？、过程主要要求及过程控制指标近三年

57、的完成情况如何？K、与行业和对手对比情况如何？、与行业和对手对比情况如何？4.6 测量、分析与改进体现两个核心价值观基于事实的管理重在结果及创造价值基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改

58、进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。KPI指标概念企业关键业绩指标：(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取

59、样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的关键成功要素（ CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具；使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行。 3 3、缩短、缩短“想

60、要测量的想要测量的”与与“能够测量的能够测量的”差距差距 4 4、知识管理、知识管理 4.7条款理解条款理解总体要求总体要求“经营结果经营结果”类目是核心价值观类目是核心价值观“重在结果和创造价重在结果和创造价值值”和和“基于事实的管理基于事实的管理”的具体化。该类目要求的具体化。该类目要求组织提高有关顾客与市场、财务、资源、过程、组组织提高有关顾客与市场、财务、资源、过程、组织治理和社会责任等方面的绩效结果，同时还要求织治理和社会责任等方面的绩效结果，同时还要求组织与竞争对手和标杆比较绩效水平。该类目分成组织与竞争对手和标杆比较绩效水平。该类目分成5个评分项，对于这个评分项，对于这5个评分项