基层公司经理转变发展方式的能力亟待提升

1、    基层公司经理转变发展方式的能力亟待提升         转变保险业发展方式，是我国保险行业的又一场深刻变革，是解决保险业长期以来存在的突出矛盾和问题的根本手段，是保险业深入贯彻落实科学发展观的重要目标和战略举措。保监会主席吴定富在全国保险业情况通报会上指出：“这次金融危机使我国保险业发展方式粗放问题更加凸显出来，转变保险业发展方式已经刻不容缓”。而目前还有部份基层公司仍然存在着“重发展、轻效益，重数量、轻质量，重人治、轻法治，重奖励、轻处罚，重眼前、轻长远”的作法，导

2、致有的经理在转变发展方式的思想上“不想转”、行动上“不敢转”、能力上“不会转”。“不想转”是因为一些基层公司经理见识浅、视野窄，以老经验看待新问题，以发展成就掩盖发展危机，认为改革开放30多年就是这样发展而来的，没有必要转来转去。“不敢转”是因为业务发展方式的转变涉及到业务结构和经营效益的变革和调整，牵涉多方利益，一些经理患得患失，习惯于坐享传统发展模式造就的政绩与成果，却不敢承担改革创新所带来的风险与责任，在工作中“明转暗不转”、“今天转过去、明天转回来”，消极应对、蒙混过关。“不会转”是因为一些基层公司经理本事不强、能力有限，虽然从思想上也重视“转方式、调结构”，但在决策和操作过程中又往往

3、束手束脚，找不到方向，抓不住重点，出不了效果。为此，笔者认为要从如下六个方面提升基层公司经理的工作能力，以能力的提升促进发展方式的转变。一、提升以“客户为中心”的销售能力客户是保险公司的衣食父母。保险产品是满足客户需求最基本的载体，渠道和团队是客户的界面，产品线是产品与团队之间的管道。作为基层公司经理要从以上要素入手，提高销售能力。一是围绕客户需求进行产品开发。目前，保险公司产品琳琅满目，但真正符合客户需求、成规模、效益好的产品非常少，因此，要针对普遍需求，开发标准化产品满足分散客户需要；针对高端客户群体，提供“量体裁衣”式的解决方案，满足其“个性化”；针对市场潜力大的产品，通过改造和创新，在

4、短期内形成自己的“拳头产品”，实行“特色化”。满足不同客户的保险需求。二是围绕客户需求建立客户界面。客户界面是保险公司销售体系建设的关键，现有的客户界面有：直销员工、中介渠道、电销渠道、门店销售、营销代理等，这些客户界面各有长短，要以客户为中心，因地制宜，细分渠道管理策略。根据不同地区、不同险种和客户的消费习惯、消费特点等，制定不同的销售策略，以客户最乐于接受的方式进行销售。三是围绕客户需求实行多种销售方式。要想提高整体销售能力，必须发动全体员工，通过脚踏实地开拓市场，通过严格业务管理流程，落实细节性管控举措；通过优质周到的贴心服务，采取多项便民措施；通过公平公正的市场竞争手段，坚持依法合规经

5、营策略，去赢得市场的主导地位；通过强有力举措的实施，去逐步扩大客户群体，铸就自身的知名品牌。二、提升以“效益为核心”的盈利能力盈利能力影响公司的生存和发展，是实现公司价值化的根本保障。基层公司经理应担当公司有效益发展的重任，以“效益为核心”定政策、严把关，提高盈利能力。一是从提高思想认识上，把好效益行为关。要通过算细账，讲危机，摆事实，说道理，让员工真正明白，没有效益的增长是穷忙，不讲质量的发展是空忙，不计成本的竞争是瞎忙，只有不断实现有效益的增长，才是忙到点子上，才能忙得大河有水小河满。要引导员工正确处理好发展和效益的关系，调优业务结构，扩大效益险种的占比。二是从承保源头上，把好效益入口关。

6、要通过认真分析本单位的客户群体，分析每个群体的赔付率水平，不断增强风险识别能力。始终坚持以“效益”为考量标尺，积极调整产品销售取向，务求掂量每张保单的风险，在优化自身保费构成质量上把好关口，在提高自身业务利润率上下足苦功，对高风险、高赔付业务敢于坚决说不，对效益型续保业务善于逐单挖潜。承保前，对保险标的要切实做好风险评估；通过评估，对风险有详实的了解后，再制定承保方案，确立承保条件，有效规避经营风险。三是从查勘理赔上，把好效益出口关。要切实加大现场查勘力度，确保辖内出险的案件第一现场查勘率达到100%；要严格报价定损管理，实行查勘定损剥离制度，规范操作流程，实行配件价格本地化；要加强人伤案件管

7、控，科学审核费用，有效剔除非伤治疗费用，增强赔款支出的合理性，建立较为健全的人伤案件服务机制；要切实制定好防灾预案，对客户进行安全知识的宣传，对重点客户建立好防灾档案，经常与当地公安、消防等部门联合对其安全状况实施检查，提出整改意见，避免安全事故的发生；要教育引导广大员工充分认识虚假赔案吞噬公司效益的严重性和危害性，加大理赔的管控力度，严肃理赔纪律，严格制度约束，杜绝虚假赔案产生，切断虚假赔案产生的根源，严防理赔过程中“跑、冒、滴、漏”的情况发生。四是从完善机制上，把好效益考核关。要通过实行定性和定量指标考核，突出效益指标考核，在考核政策上要体现对盈利性业务的培育、对盈利性业务的扶持、对盈利业

8、务的激励。考核机制要体现以盈利为目的，以贡献度论英雄，牢固树立全员效益意识。三、提升以“服务为主题”的管理能力优质服务是提高市场核心竞争力的主题要素，是保险企业赖以生存的根本保证。企业的品牌创建和效益提升在于优质服务，基层公司经理对优质服务的理解和创新程度，更能反映出经理的管理能力和工作效能。一是要牢固树立领导就是服务的观念。上级为下级服务是一种领导式根本观念的转变，小领导小服务，大领导大服务，这是一个责、权、利的统筹分配问题。作为一个公司的经理，首先要有服务意识，服务意识既是大局意识，又是统揽全局的主观要求。公司要想在市场竞争中生存、发展与壮大，经理的思想意识与行为观念必须转变，否则，只是一

9、种海市蜃楼的幻觉。经理要有统揽全员的魄力，更要有坦荡无私的博大胸怀。不要只顾纸上谈兵，要切合实际不断地深入基层，了解一线心声，解决实际问题，用自己的一言一行来感化与带动下属；要坚决克服官僚作风，真正树立全局服务观念，以此来带动公司和谐兴盛局面的形成。二是要建立服务价值链，增强管理能力。要正确处理好公司价值与客户价值与员工价值之间的关系，形成服务价值链，达到三方满意的效果。因为顾客的忠诚和满意，取决于公司为顾客创造的价值；公司的客户价值创造能力，取决于公司内部服务品质的提升；内部服务品质的不断改善，需要保险盈利能力和成长能力的增强；而保险盈利能力和成长能力的不断增强，又取决于顾客的忠诚度和满意度

10、，最终形成了一个价值流和服务流相统一、公司与客户良性互动、前台与后台紧密衔接的闭合链。服务价值链充分肯定了公司内部服务的重要性，只有高满意度的员工，才能有高满意度的客户。因此，基层公司经理一定要从客户端着眼，从公司内部入手，全面整合公司服务价值链，建立完善内部服务机制；强化公司的内部服务品质，肯定和尊重员工的价值，努力增进公司与员工之间的沟通交流，营造理解、信任、尊重、和谐的工作氛围，不断提高内部服务质量；充分整合资源，提高员工的薪酬，完善公司的激励和保障制度，为员工创造良好的工作环境，满足员工内、外在需求。促进员工在创造自身价值的同时，为公司创造更多的效益。四、提升以“人才为重点”的竞争能力

11、保险市场的竞争，实际上就是保险人才的竞争。基层公司经理必须以培养人才为重点，着力打造一流的员工队伍，参与市场竞争。一是建立培训管理体系，培训员工队伍。要制订员工中长期培训规划，在保证培训经费的同时，设置专职讲师岗位，纳入技术序列，给予相应编制支持；强化对组训的技能培训，充分发挥组训在团队中作为教练员、辅导员的作用；强化新人培训，全面推广晨会制度，通过基础培训、日常培训、专题培训等形式，提升员工的工作技能和服务热情，实现人均产能和效能的持续增长。二是建立客户经理制，培养销售人才。要从服务客户的角度出发，把每一名销售人员都培育成专业的客户经理，强化客户经理在客户与保险之间的桥梁作用，实现从销售、承

12、保到理赔的一条龙服务。要指导销售人员加强客户细分管理，按照保费规模和利润贡献、忠诚度分级分类维护客户关系，并积极发现和挖掘新需求，不断密切与客户之间的关系，做到深入交流、深度营销，将客户经理培养为风险管理顾问，为客户提供一揽子、一站式保险解决方案，进一步提升客户价值，体现保险的专业性和内在价值。三是建立专业团队和标准团队，培养专业人才。根据大型团体客户与分散型客户的关系维护、资源投入、展业方式上的差异性，分别建立专业团队和综合团队。着力推进销售团队建设，积极打造拥有共同团队精神和统一意志，崇尚高效协作和群体服务理念，以团队价值最大化为目标，能够在专业领域提供高水平风险管理建议的“技能精湛、绩效

13、卓越”的一流销售团队。四是建立专管专营制度，培养管理人才。对于大型团体客户，要加强专业团队建设，充分发挥保险综合竞争优势，为客户提供专业服务；对于规模较大的销售渠道，要选择一家专营，整合保险资源，强化谈判优势，挖掘合作潜力，避免内部竞争；对于高风险、高技术含量或政策性业务，要集中专业力量，积极培养专业人才，做好风险管控与业务培育工作；要探索垂直管理的模式，以减少经营成本，提高竞争能力。五是要根据业务发展实际，制定增员计划和管理办法。注意把握销售人员数量与业务规模之间的对应关系，着力引进大学生和有工作经验的人才，不断增强员工队伍的活力和参与竞争的能力。五、提升以“创新为动力”的发展能力创新是一切

14、事物的灵魂，是加快保险业发展的动力。基层公司经理必须提升以“创新为动力”的发展能力。一是创新竞争模式，从竞争走向竞合。在市场经济中，企业之间客观上存在着竞争关系，但是，竞争伙伴也有着彼此合作的需要。面对国际化市场，企业之间不但要进行更加规范的竞争，还要注重进行彼此间的合作。通过监管部门那只“看得见的手”抑制恶性竞争，规范市场行为，引导理性竞争；通过保险行业协会的力量，搭建行业自律平台、净化市场；通过主体之间的交流，缓和市场。竞合的基础是互信，竞争对手不是敌人，是朋友，更是合作伙伴。互信最好的途径是建立交流机制，在交流中放下干戈、隔阂和成见，相互学习，共同进步，把彼此的精力和资源投入到提高内部管

15、理，提高行业形象的轨道上来。二是创新销售模式，从被动走向主动。当前，不少行业为提升自身的市场竞争力，已建立了以专业咨询、规划为手段的营销模式，但在保险行业还处于空白地带。作为经营风险的专业公司，应该建立风险评估制度，培养风险评估专业人才，为客户提供风险咨询服务，满足客户风险分析需求。通过风险评估环节，为客户量身定做规避风险的保险方案，从购买单一的保险产品到一揽子保险，从产品销售向方案销售过渡，从卖产品上升到卖思想，挖掘客户需求，提升客户价值和忠诚度。三是创新资源配置模式，提高一线销售竞争力。应改革费用管理模式，建立销售费用单独预算、单独划拔、单独核算的管理模式，减少中间环节，采用“直供”方式，

16、直接结算到销售团队或个人；通过建立销售费用结算系统，与业务系统进行无缝连接，全面实行见费出单和跟单支付手续费的措施，准确、快速地进行销售费用结算，能更好地调动保险销售人员的积极性，促进保险业又好又快地发展。六、提升以“合规为前提”的执行能力强化内控合规建设，防范化解经营风险，是保险经营中的永恒主题。基层公司经理应立足当前，放眼长远，尽快建立和完善内控合规管理体系，切实提升以“合规为前提”的执行能力。一是强化合规理念，筑牢“三道防线”。要强化公司全员的合规责任理念，增强经营前端，尤其是一线员工的合规自觉性，这是合规建设的第一道防线；要强化管理人员的合规责任理念，公司管理人员的合规理念及合规管理能

17、力，是加强内控合规管理的关键所在，这是合规建设的第二道防线；强化监督检查人员的合规责任理念，使他们能够按照内控合规要求严格监督，认真检查，这是合规建设的第三道防线。二是强化合规重点，夯实合规基础。公司的各项经营管理活动都要体现合规经营，强化合规执行力建设，必须抓住防止越权经营这个重点，抓住正确行使权力这个关键，抓住建立健全制度这个基础，抓住维护公司形象这个根本。同时，必须始终关注影响公司经营效益及健康发展的承保风险、应收管控、理赔漏损、成本流失、资金风险等管理中的关键环节和风险点，确保内控合规工作有的放矢，收到成效。三是强化合规责任，建立合规机制。要明确各级负责人对内控合规工作的领导责任，并落

18、实到位；要坚持用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制，提高各级管理者的执行能力，积极维护上级公司的管理权威，确保执行力不打折扣，切实做到令行禁止。四是强化合规考核，严格追究违规责任。要完善内控合规考核评价体系，统筹业务发展与内控合规的关系，将内控合规管理纳入各级公司和各部门的绩效考核体系之中。建立有效的合规考核和问责制度，对各级管理人员的合规职责履行情况进行考核和评价，对于有令不行、有规不依，造成经营风险隐患的行为，以及没有严格执行公司制度和业务流程，出现违规违纪甚至违法情况的，在严肃追究直接岗位责任人责任的同时，还要视情况追究相关领导的管控责任，确保依法合规执行到位。如果基层公司经理提升了以上六个方面的工作能力，那么保险业就会由粗放性经营向精细化管理转变，由外延式发展向内涵式发展转变，由注重