集团战略与集团管控问题

1、1集团战略与集团管控认识20152015年2/116目录第一部分：对集团管控本质的认识第二部分：对公司战略本质的认识3/1161.为什么需要管控，管控主要解决哪些问题？一、为什么需要管控？管控是企业发展的必然产物和必要条件企业的发展过程是企业做强做大、由单体发展为集团、业务逐步多元化的过程。随着集团中公司数量的增加以及业务的多元化等，如果不建立有效的管控体系，那么集团战略就无法有效地传达和执行，甚至导致集团的衰败直至灭亡。案例：德隆在公司高速扩张的时候，没有建立有效的管控体系，没有真正实现对分子公司的有效管控，最终导致破产的悲剧。二、管控主要解决哪些问题？集团战略怎么有效传达下去并得以实施？各

2、子公司都在要资源，怎么分？系统内还存在不少同业竞争，怎么消除？怎么让各子公司之间相互取长补短？怎样有效监管子公司，确保集团的利益最大化？有效的集团管控体系保障战略落地合理配置资源促进系统内有效协同符合发展需求的监管体制4/1162.东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的强，总部的强？一、东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？与西方企业相比，东方企业的管控：1. 人治情节严重，行政手段；2. 管控理念、管控文化薄弱；3. 总部空心化、机关化、文职化；4. 跨行业、跨区域无力管控；5. 管控针对事中控制多，针对事前事后控制少；6. 博弈性逐步进行渐变式管控体系建设，

3、被子公司绑架；7. 总部高层兼任子公司高层，总部部门被架空；二、企业家强并不意味着管控的强，总部的强（一）人的精力是有限的1.企业家再强也不可能1个人管理分子公司数量众多的集团（中化集团系统内企业超过400家）。（二）集团公司的发展要靠法治，而不是人治1.随着集团发展的国际化、多元化，仅靠企业家管理是不够的，必须要建立科学的管控体系。（哇哈哈集团）政治背景不同发展阶段不同经济形势不同5/1163.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系华彩三维度集团管控体系示意简图：华彩三维度集团管控体系治理控制宏观管理维度：通过制定子公司“宪法”（公司章程），从法的角度保护股东权益、

4、放大股东权益目的：通过掌握子公司内部运作规则的制定权以及事前、事后控制，确保子公司不出轨通过整合、调控，催生、促进系统内协同效应，降低集团/板块运营成本、提高运营效率手段：公司章程董事会专业委员会董事会与总经理的职责划分等规章制度流程计划、预算重大事项等（如三重一大）业务板块组织功能系统内产业上下游相关公司资产、债务等合规型进取型价值型类型：财务型战略规划型战略控制型运作型主导型强化型补偿型治理为控制奠定法理基础宏观管理对治理和控制提供统筹和补充6/1164.华彩管控模式的优势以及与三分法的区别华彩管控模式三分法主要区别一、性质不同经过多年理论探索以及从大量实践中摸索出的建立集团管控体系的方法

5、论。通过对20世纪90年代美国大型企业集团的研究分析而提出的当时集团管控的主流类型介绍。不是方法论，更像是一种情报。二、视角不同从企业本身出发，思索如何建立以价值为导向的集团管控体系。站在第三方的角度从企业外部分析、归纳、总结当时大型集团的管控风格。三、层次不同从治理、管控、宏观管理三个维度构建了完整的集团管控体系，更好的支撑集团战略的落地。以财务管理、战略管理、运营管理三个职能为基础分析各类集团的职能和结构设置，只是华彩体系中的控制维度。华彩管控模式的优势二、应用性强华彩的三维度管控模式是一套完整的方法论，是个性化的管控设计模式，可供企业直接应用到实务中去。三、本土化强华彩管控模式是在帮助众

6、多中国集团公司解决集团管控难题的基础上形成并不断完善的，更加适合本土企业。四、适应能力强华彩管控模式包括三个维度和多个子体系，在企业发展过程中，企业可以通过对子体系的不断完善进而优化整体管控。一、紧紧围绕集团战略华彩管控模式是在解决众多集团在战略落地过程中所遇困难而完成并不断完善、充实的，先理战略再建管控模式。7/116成功案例失败案例5.请举出十个成功的集团管控案例，以及十个失败的集团管控案例案例：宝钢集团在面临新形势、新挑战下的集团管控实践1.治理：基于业务类型差异化设计子公司的董事会与监事会；充分发挥专业委员会运作，独董担任核心委员会主任；通过治理专项活动向下贯彻治理理念；明确子公司重大

7、事项决策程序。2.控制：从对钢铁产业的操作型管控上升为对钢铁主业及相关多元产业的战略型控制的阶段；财务管控条线上宝钢集团在以集团价值最大化为导向，以全面预算管理为纲，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心的资金集中统一管理模式；在信息化管控条线上，宝钢集团主要以信息系统为支撑打通内部信息传递的通道，无条件地做到流程链上的信息透明、共享，使总部准确了解企业整体运营状况，及时发现重大风险并作出正确决策。3.宏观管理：基于“协同效应”进行专业化重组整合，打造产业运营平台；三向推进协同共享。横向职能协同推进总部各职能之间的协同运作，纵向体系协同推进总部与子公司之间的协同运作，公司间协同共享推进各子

8、公司之间的协同运作。其他案例：阿里巴巴（进取型治理）；大商集团（三权分离）；德国邮政（财务管控）；东航集团（总部价值创造）；富士康（价值型治理）；复星集团（授权机制）；华能集团（变革与整合）；南方电网（宏观调控）；三一重工（战略管控）案例：德隆的轰然倒塌德隆在实施其产业发展模式（投资上市公司-输出产业发展战略-战略实施与监控-整合产业-提升产业价值）的过程中，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以致于对一些产业的收购并没有达到预期。德隆在高速扩张时，只有产业整合之名，没有产业整合之实。即公司没有真正实现对整合行业的分子公司的有效管控，或者这些管控只是流于形式，虽然有制度体系、经营计划和偏差分析，

9、但并未产生利润。德隆即缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效方法，控股企业众多，但随后的集团有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。其他案例：三九集团（五层级架构）；金地集团（原操作管控模式过分集权）；上药集团（7层子公司）；帕玛拉特（内部财务控制）；巨人集团（财务管控）；中航油（对新加坡子公司的审计管控）；法国兴业银行（风险内控）；巴林银行（风险内控）；比亚迪（战略管控失焦）8/1166.简述治理的作用和一般的治理模式一、治理的作用治理是保护出资人利益的一套制度安排。治理在与其他股东博弈中占取有利地位通过在公司章程中预埋有利条件，尽可能多的

10、保护、争取、放大自己的利益。掌握子公司的重大事项决策权通过对董、监事会的议事、运作规则的把控，将子公司重大经营决策权掌握在自己手里。预防子公司董监高“欺君犯上”通过掌握董监高的任免及权责划分权，设计相互制衡、相互监督的机制，避免董监高联合起来损害股东权益。为宏观管理埋下有利的种子通过子公司董事会的运作等，从制度层面为解决跨地区、跨行业发展，以及促进内部协同、整合预埋有利种子。二、一般的治理模式股东大会董事会监事会经理层公司实体右图为一般的公司治理模式示意图，根据公司的具体需求，董事会可能聘任独立董事，董事会可能下设若干专业委员会，从而提高公司决策的科学性等。董事会独董XX委员会XX委员会9/1

11、167.华彩跨层次治理的内涵，集团性企业治理的目标有哪些？如何达成？一、华彩跨层次治理的内涵：通过建立“子公司董事”汇报制度，建立起母公司董事会对“子公司董事会”决策的影响能力。123母公司职能部门对母公司行使子公司相关领域的管理权力提供决策支持4核心重大事项的三级经营决策体制母公司董事会子公司股东会/董事会子公司班子授权事项的三级经营决策体制母公司办公会子公司董事会子公司班子发挥母公司总部职能部门的专业能力在法理基础上促进总部指令上传下达在公司法框架内,把本级公司的管理权限延伸到子公司内(通过子公司章程的特殊规定,通过子公司董事会来传递控股股东意志,形成顺风车效应)二、集团企业治理的目标是在

12、集团公司高层、子公司股东和董事会之间建立起一种有效的权责关系，以期达到最终目标：保护股东权益。董事会专业委员会子公司班子保护股东利益 代表股东行权 监督公司班子 规范公司管理 提供决策支持 公司经营发展 实现公司战略主要实现路径：权力制衡利益协调绩效激励职能约束10/1168.简述控制模式的类型与内涵华彩控制模式简析图：控制模式财务型控制战略规划型控制战略控制型控制运作型控制控制力度递增抓重大输入，重大输出，前面的方向，战略后面的战略绩效抓两头，放中间，前面的制度输出，战略，计划，预算，后面的绩效管理，稽核，审计，放开中间，但中间子公司的运行受到制度的制约指抓两头，带中间，前面的制度输出，战略

13、，计划，预算，后面的绩效管理，稽核，审计，中间动态受控，在母公司大运营体系下运行，带着大体系的制约运行既抓两头，也抓中间，前面的制度输出，战略，计划，预算，后面的绩效管理，稽核，审计，中间的运作与决策，审批类型：内涵：前控制：体系设计、制度输出、战略、计划、预算、机制设计、授权等中控制：经营计划控制、运营管理、战略绩效管理、监督、调节、能力与机制建设等后控制：审计、稽核、绩效管理、倒逼机制、体系优化等维度：区别：管钱、管方向、管花钱的效果+运营指导（制度）、审计稽核+重大事项审批、运营指导增强+几乎所有事项审批、运营全控制11/1169.简述宏观管理的关键点与手段宏观管理控制力建设宏观调控价值

14、创造宏观管理的三大关键点：内部资源配置、优化、再配置职能、区域、板块、产业整合关键点：外部资源获取并向内部配置系统内资源协调、共享平台职能共享内涵：打造强势总部，对子公司的战略、运营、决策等产生影响：关系网特许、牌照等先进的管理目的：不断挖掘、发挥协同效应，建立整体优势，提高整体竞争力，促进战略达成手段：利用总部的特殊关系、融资平台等优势，提高对子公司运营的影响；利用总部的市场进入和竞争优势，影响子公司的决策、竞争策略等。对子公司战略定位,规划与实施路径的干预；对子公司之间战略协同的设计与推进；舍弃局部利益的重大调整等。融资平台价值；发展平台价值；技术共享价值；投资平台价值；管理模式推广复制价

15、值。12/11610.阐述管控五大导向的内涵以及其内在逻辑 合规五大导向：哺育整合扩张价值符合法规、遵照制度、注重法理规定内运行。通过促进内部交易等，让新生的子公司/业务暂避激烈的市场竞争，护其生存、保其成长。通过对系统内资源、组织、平台等进行整合，提高资源利用效率、组织运行效率，放大平台价值，实现集团内协同。基于战略，将主业做强做大；以主业为核心，适度多元化、国际化；子公司资源、资本等回流集团，为集团扩大资本运作提供可持续支撑。通过建立治理+控制+宏观管理的三维管控体系，打造强有力的集团总部和优秀的子公司，获取体内、体外利润，实现集团整体价值最大化。13/11611.简述集团管控体系构建的步

16、骤以及其内在逻辑梳理战略，从而使管控咬合战略，促进集团价值最大化。战略实施过程需要体系，权力，制度，运作的高效一致性和匹配，需要管控的支撑。根据基于集团战略梳理出的集团发展模式、资本运作战略等，设计集团组织架构、组织层级、组织形式。设计集团对子公司的资源配置方案以及子公司对集团的资源贡献方案。从治理、控制和宏观管理对集团进行管控体系设计。根据集团战略，对集团总部和各分子公司进行战略和管控方面的定位，确定各单位的角色。从治理、控制和宏观管理三个维度对子公司进行授权受控等界面设计和权限安排，以及对子公司三类管控子体系（职能体系）进行管控设计（必管、或管、无级变速）。设计可以促进管控体系高效运行的机

17、制、制度、流程等七步法：以战略为导向的递进式构建方法集团战略梳理集团组织形式与架构设计运作模式设计三维度管控模式设计组织建设管控界面及管控子体系设计管控机制、制度与流程设计为什么管拿什么管管控前提怎么管管控抓手管什么，管到什么程度如何管出高效14/11612.怎么理解集团管控与当今去中心化，互联网化，商业民主化思维之间的冲突？去中心化互联网化商业民主化要求参与集团管控（治理+控制+宏观管理）时代背景下的去中心化、互联网化和商业民主化将进一步激活、扩展集团管控的应用能力；而集团管控也无惧于时代带来的挑战。治理宏观管理控制要求效率要求独立冲突促进不断进化15/11613.集团的组织架构有哪几种类型

18、？在优化调整组织架构时的关键要点是什么？子集团型事业部型矩阵型型一、三种主要的集团组织架构类型集团总部子集团子集团二、优化调整组织架构时的关键点孙公司孙公司集团总部事业部事业部子公司职能部门总经理职能部门职能部门项目组项目组有利于对业务版块进行有效的战略管理；层级多、管理成本高，子集团独立性强，容易忽视集团利益与子集团型较类似，主要区别是事业部不是法人，且事业部下行政性质的职能部门少利于跨部门沟通、资源协调，注重流程整体绩效；多条汇报线，人事关系变动频繁、组织稳定性差（一）紧扣集团战略，利于集团战略的传达、分解、实现；（二）产权清晰、合理，保障集团利益；（三）充分发挥内部协同效应；（四）层级合

19、理，满足管理需求的同时兼顾整体运营效率提升，适当扁平化；（五）架构需具备一定的柔性，以提高外部环境变化时组织的调节能力。16/11614.集团组织架构与组织结构的区别是什么？组织结构的设计要点有哪些？组织架构集团总部子公司子公司集团总部与各分子公司、事业部的组织关系组织结构董事会专业委员会职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门总经理集团总部各机构、部门之间的组织关系组织结构的设计要点一、集团企业的组织结构必须支持和满足企业的战略目标和要求企业的组织结构是否与企业的战略相匹配，将直接影响到企业战略的实现。二、集团组织结构设计在以战略导向为核心的前提下，同时必须符合若干基本原则精干高效、责权利对

20、等、有效管理幅度、灵活性、客户导向、执行与监督分设、专业分工和协作、管理明确等。三、集团组织结构是一个完整的责任体系企业的组织责任体系，是将企业的战略目标转化为部门和员工具体行动的目标责任链，是将企业的战略目标逐层分解、逐层落实、逐层考核、逐层监督的指挥系统。四、组织结构是一系列动态调整、不断发展的过程随着内外部环境的变化，企业战略也会相应调整，企业应该制定相应的与企业战略有效结合的组织责任体系。17/11615.简述集团管控界面设计的核心和要点依据集团管控模式和职责划分设计管控界面依据集团财务管理和绩效管理设计管控界面依据集团投资与资产管理设计管控界面根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式

21、；在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位；明确集团与各业务单元之间的权责划分。确定集团财务管理模式和职能划分；优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程；建立对下属企业的财务绩效考评体系。界定集团投资和资产管理内容及模式；优化和规范集团投资管理体系；优化资产管理流程和报告体系。明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自努力的方向；分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动积极性；确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台。三个核心九个要点目标及作用建立起集中、有效的财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持；作为战略执行和监

22、控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体。对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；加强投资后评价和管理；提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全和保值增值。18/11616.集团总部按功能划分，可分为几类，对应的职能是什么？集团总部功能有很多，比如战略投资、产业监控、服务支持、宏观调控、价值创造、制度输出等等，但总体来说，集团总部的功能可以从两个层面定位：决策和协调。决策协调集团整体战略目标以及各子公司战略目标；集团及各子公司业务范围；各子公司在集团内的定位和经营方针；各子公司之间的联系和协调；各子公司年度计划审批；年度计划汇总

23、；季度性计划调整审批等。整合下属单位的价值链；搭建统一的人力资源平台；分享管理方法；品牌组合管理；IT、行政管理及支持等。两层定位三方面主要职能：1.帮助公司增值；2.负责战略性的方向与行动；3.保持各子公司的一致性。19/11617.如何搭建价值创造型总部？其内涵又是什么？把握价值创造的5种来源，注重综合能力建设，管理核心能力。控制发展衔接杠杆选择对重要成本、价值驱动因素的控制；强化对现有业务的持续改进。扩大业务的规摸或市场份额；全球化、兼并、结盟等方式进行发展。创建可以在一个组织内实现把不同业务进行联系的模式；组织内部的协同效应。发挥总部的特别能力与技能；在不同的业务中应用有特殊价值的专有

24、能力。业务/资产的买卖；专业从事企业买卖。集团总部创造价值的5种来源综合能力的建设与发展经营技能研发、设计、生产等特权资产品牌、知识产权、营销网络等实现增长技能并购后管理、财务和风险管理等特殊关系客户、供应商、政府等管理核心能力 站稳脚跟 产业认知 增资能力 规模生产快速发展 市场研究 市场开拓 研发能力 柔性生产 原料把控决战未来 投资管理 资本运作 并购整合 远程管控 风险控制20/11618.华彩的管控体系中分别包括哪些管控子体系？其设计的逻辑是什么？三大类管控子体系管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系战略管控财务管控人力资源管控文化管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控审计

25、管控信息管控资产管控管控宽度：管什么？现在管到了没有？该不该管？（理想模式、标杆、弊端）迫切性？管多久？有没有漏掉？设计逻辑两个层面必管或管无级变速集团对子公司进行管控的主要抓手，是管控框架中总部重点关注点问题。根据子公司定位、发展阶段、管理水平等区别对待，构建个性化的管控体系。根据管控需要，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节。管控深度：管到什么程度？该职能有哪些细分职能和功能？根据现状，哪些细分职能需加强或减弱？加大力度对总部的性价比？（成本、效益、协同功能需求）制造管控21/11619.简述集团必管、或管和辅助类管控子体系内容管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系必管或

26、管无级变速管理类管控子体系是集团管控的必管子体系，其中的具体内容条线是集团对子公司必须要管理的项目，如战略管控、财务管控、人力资源管控和文化管控，这是集团对子公司进行管控的主要抓手，是管控框架中总部重点关注点问题，是必管板块。业务类管控子体系是集团管控的或管子体系，其中的条线是集团对子公司根据不同板块特点及发展需要，选择性管理的项目，如制造管控、研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控，这些方面集团需要根据具体情况进行分别对待，对于成熟化运作的子公司，母公司只要进行合理的监督和审计就可以了，对于扶植或成长期的子公司，集团就需要有选择的进行干预和指导，以使其满足集团整体利益，通过分别对待，构建个

27、性化的管控体系。辅助类管控子体系是集团管控中特别提出来的板块，对于审计管控、信息管控和资产管控等项目，集团根据管控需要，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节，称之为无级变速，这也是集团进行全面管控的补充子体系，使集团管控更具适用性和广泛性。总部抓好制度安排，做好集中化操作，子公司做好配合性运作战略性业务管控和操作性分离。总部抓战略性管控，子公司做好操作性执行。与子公司的管理水平、成熟度成反比，以总部运作为主，从纯粹合规到高度内控化操作。22/11620.简述集团多个管控机制的主要内容以及管控机制间的相互关联投资战略财务要求筛选标准投资领域决策权限会议体系；跨层级的以会议进行命令传递和沟

28、通经济分析业务报告财务信息例外事项针对子公司的战略目标、战略任务等达成情况进行的绩效管理管理模式推广用母公司改造子公司优秀模式改造子公司为了让集团管控体系有效的运作，真正发挥其效用，我们需要建立一套辅助的支持系统，这个系统就是集团管控机制。管控机制主要包括：经营计划体系、投资管理、业务管理系统、报告管理系统、战略绩效管理、推模管理六个方面。中长期战略规划中短期经营计划年度经营计划全面预算投资计划季度、月度计划经营计划体系业务管理系统投资管理战略绩效管理管理报告系统推模管理计划与传达执行与反馈检查与评价优化与革新各机制之间形成PDCA闭环式运行模式：23/11621.简述集团管控制度流程建设的主

29、要内容，如何与商业民主化进行结合？集团管控的制度体系可以分为三类五层，所谓的三类是指治理体系、控制体系、宏观管理类子系统，五个层级从上到下依次为一级制度体系、子系统、系列、制度办法、规范手册等。一级制度体系治理体系控制体系宏观管理体系子公司章程子公司组织结构部门职责管理办法部门职责编制细则管理类子体系业务类子体系辅助类子体系党群工作类人力资源管理办法社会招聘实施细则生产管理办法生产统计操作规范信息技术管理办法邮件系统操作规范民主生活会制度领导干部调研规范宏观调控类内部交易管理产权管理办法产权登记操作规范内部交易管理办法内部交易实施细则一层二层三层四层五层子公司通过参与规范手册、制度办法等制定、

30、审核，自下而上式的促进制度体系的不断完善。与商业民主化思维的结合24/11622.集团的机制体制创新包含哪些内容？试论述国有企业的混合所有制探索与激励机制创新的必要性、可行性以及难点一、集团的机制体制创新包含哪些内容？所有制创新混合所有制：国有资本、民营资本、国外资本等多种资本交叉持股、相互融合的混合所有制经济。激励机制创新包括：报酬激励机制、剩余支配权与经营控制权激励机制、声誉激励机制、聘用与解雇激励机制、知识激励制度。组织运行机制提高信息化水平制度流程实施监控与稽核绩效管理的不断完善全面风险管理宏观调控机制战略反思与调整并购及整合强势总部、价值创造企业文化二、国有企业的混合所有制探索与激励

31、机制创新的必要性、可行性以及难点必要性可行性难点利于经营管理的效率提升和机制创新；利于外部资源整合、能力融合。国家层面推动，国家政策支持；各种资本之间的资源、能力的相互需求。文化、理念的融合问题；资源整合的问题；控制力争夺的问题；风险防范的问题。25/11623.子公司/事业部授权经营模式下，集团在不挫伤其积极性前提下设计管控体系的要点是什么？母公司负责对核心人员的招聘，对核心人员的外派，对核心人员的考核与激励，对子公司核心岗位的管理。一、管住核心人员、核心岗位母公司通过对业务和产业的整合，在子公司中发挥聚成和配置功能，促进子公司间的内部关联交易，形成协同。二、管好内部交易加强生产经营中的利润管理，提高资产回报率，必要时将这两项指标纳入核心管理层的绩效考核范畴。三、强化利润与资产回报管理总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。四、抓两头,放中间该种模式下，管控体系的设计应重点把握以下4个方面：26/11624.事业部/子公司割据化、诸侯化、信息封闭化下，集团设计管控体系的要点是什么？治理控制宏观管理人财物该种情况下，集团管控体系的设计重点从人、财、物三个方面，按治理、控制、宏观管理三个维度进行设计。限制子公司董事会、监事会、总经理的权利；对董、监事会及总经理的权责进行划分，使之相互制衡