平衡计分卡在家族企业战略管理中的运用

1、第1期文章编号:1008-830X(200601-0093-08研究简报平衡计分卡在家族企业战略管理中的运用何心展1,尤海燕2(1.宁波工程学院,浙江宁波315016;2.宁波大学,浙江宁波315211摘要:平衡计分卡是一种全新的绩效评价工具,同时也是一种较为全面的战略管理模式。近几年来,平衡计分卡又有了新的发展,出现了一种新的战略管理系统战略地图,使得战略管理更加简便易懂。西方学者结合使用F-PEC 量表以及平衡计分卡的战略思想,选取一个家族企业进行了战略管理的案例分析,在平衡计分卡原有的财务、客户、内部流程以及创新和学习四构面的基础上,又加入了家族资源这一纬度,初步构建了家族企业的战略管理

2、模式。关键词:平衡计分卡;家族企业;战略管理;家族资源中图分类号:F270.7文献标识码:AThe Application of Balanced Scorecards to StrategicManagement of Family BusinessHE Xin-zhan 1,YOU Hai-yan 2(1.Ningbo University of Technology,Ningbo 315016,2.Ningbo Vniversity,Ningbo 315211,China Abstract :Balanced Scorecards was a newly developed perfor

3、mance assessing tool,also it was a relatively comprehensive strategic management model.Recently,BSC happened new expansion,a new strategic manage-ment system,which was called strategic map.The strategic map made strategic management more easily to be understood.Some western researchers applied both

4、F-PEC scale and BSC ,implemented strategic management in a certain family business.Considering unique characteristics of family business,researchers developed anew variable to BSC,that was “familiness ”.Together with financial,customer,internal business,innovation and learning variables,researchers

5、suggested a new strategic management mode of family business.Key words:BSC;family business;strategic management;familiness1平衡计分卡1.1平衡计分卡的内容平衡计分卡(BSC ,Balanced Scoreboard ,源起于哈佛大学教授ROBERT KAPLAN 与诺朗顿研究院执行长DAVID NORTON 于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。平衡记分卡产生初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计,经历十几年的演进,如今BSC 已发展为一种全面

6、性的策略管理模式。具体包括4个纬度:客户、财务、内部流程以及创新和学习,其核心思想参照图1。1客户纬度关注的是“客户如何看待我们”的问题。客户视角体现了公司对外界变化所做出的反映,是收稿日期:2005-12-20作者简介:何心展(1957-,男,浙江杭州人,教授,博士研究生,研究方向:管理科学.浙江海洋学院学报(自然科学版Journal of Zhejiang Ocean University(Natural Science第25卷第1期浙江海洋学院学报(自然科学版第25卷战略地图是在平衡计分卡基础上发展而来的一种战略管理系统。战略地图是一张形象的视图,它描述的是一个组织如何利用平衡计分卡的因

7、果关系将企业战略的4个组成部分(财务、客户、内部流程、学习和成长联系起来以创造价值。就像行军打仗一样,利用战略地图,企业在实施战略时就可以做到一目了然、心中有数。因此利用平衡计分卡与战略地图,就可把企业战略变成可操作性的语言,与企业员工进行沟通。根据图2显示,战略地图的核心思想是:1从财务视角而言,企业的目标就是要创造长期股东价值,建立生产战略和发展战略,前者主要是改善成本结构和提高资产利用率,后者主要是增加收入机会和提高客户总价值。2上述4个分战略的完善过程主要涉及客户的价值主张,包括价格、品质、可获取性,选择、功能性、服务、合作和品牌战略。3战略地图强调内部流程的重要性。基本的内部流程有4

8、种:运营流程、客户管理流程、创新流程、管BSC 的平衡点。目前常见的客户指标包括:按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新增客户比例、重要客户利润贡献度等等。2财务纬度关注“股东如何看待我们?”等问题,也就是衡量企业员工的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此,财务视角是BSC 其他3个视角的出发点和归宿。目前常见的财务指标包括利润、主营业务收入、回款率和资产回报率等。3内部运作流程纬度。内部运作纬度着眼的是企业的核心竞争力,回答的是“我们的优势是什么”等问题。企业的内部流程是企业提高经营业绩的重点。其常见的测评指标如产品出厂合格率、现场安装调试一次性

9、合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等等。4创新和学习纬度。该纬度的目标是解决“我们是否能持续提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品,为客户创造更多价值并提高经营效率,企业才能打入新市场,增加红利和股东价值。2.2平衡计分卡的新发展战略地图图1平衡计分卡Fig.1Balanced score cards客户客户如何看待我们目标指标针对性指标内部流程我们必须擅长哪些业务过程目标指标针对性指标创新与学习我们要如何提高并创造价值目标指标针对性指标财务我们要向股东展现什么目标指标针对性指标使命&愿景94第1期2运用平衡计分卡对家族企

10、业实施战略管理一个案例分析JUSTIN CRAIG 和KEN MOORES 3以澳大利亚一家族企业Smith 公司为研究对象,尝试了平衡计分卡在家族企业战略管理中的运用。以下是Smith 公司的简介:Smith 公司是一家典型的家族企业,创建于1976年。以布里斯本(Brisbane 为基地,15家分店分布在澳大利亚昆士兰州(Queensland ,目前有全职员工100名。Smith 公司主要经营厨房用具零售。其店铺位于城市的主要购物中心。年营业额为1千万澳币。Smith 公司是品质厨房用具的龙头产业,享有一定的声誉。企业的创建者担任公司的董事长。企业没有成立董事会,但组建了1个由3名成员所组

11、成的咨询委员会,兼任执行委员会的职责。理与社会流程。社会流程通常和环境的影响、员工安全、员工雇佣和社群投资有关,通过该流程,企业获取在特定社群中开展经营的权利。4内部流程通过人力资本、信息资本和组织资本的合理分配实现。组织资本包括企业文化、领导层、联合和团队合作。图2战略地图Fig.2Strategic map生产策略发展策略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格品质可获取性功能性服务伙伴品牌客户价值主张产品/服务特性关系形象客户供给生产配送风险管理运营流程选择客户争取客户保有客户发展客户顾客管理流程机会识别研发投资规划/发展投放市场创新流程机会识别研发投资规划/发

12、展投放市场制度流程和社会流程人力资本信息资本组织资本文化领导层联合协作学习和成长何心展等:平衡计分卡在家族企业战略管理中的运用95浙江海洋学院学报(自然科学版第25卷962.1采用F-PEC量表定位Smith公司的核心本质平衡计分卡的核心任务,同时也是构建战略地图前的一个必要准备工作,就是对企业的宗旨进行回顾:企业为什么存在?企业的核心价值观是什么?企业的信念是什么?通过回顾企业宗旨找准企业的战略视点,并逐渐“形成一个明晰的企业总体目标图根据战略计划寻找合适的路径并达到预期目标”2。JUSTIN CRAIG和KEN MOORES的研究结合使用F-PEC量表寻找该家族企业的核心本质。F-PEC量

13、表是评估家族对企业影响作用的一个有效工具,具体包括家族对企业成败、战略制定以及具体运营情况的影响作用。该量表自发表以来,已经在西方国家的许多家族企业中得到了验证实施。F-PEC量表的理论基础包括权利、经验和文化3个纬度。通过这3个纬度可以定位家族企业的核心本质(PEC理论,也就是家族企业的灵魂所在(企业的战略方向。具体地说,权利纬度测评的是企业所有权、控制权和管理权的分配问题,比如企业股份分配和家族成员参与董事会的比例等。经验纬度测评的则是家族经验对企业的影响程度,这种影响作用主要通过当前管理或拥有企业的家族成员实现。家族企业的文化纬度也就是家族企业的价值观,具体地说就是企业的价值观和家族的价

14、值观如何相互交迭在一起。JUSTIN CRAIG等在研究中采用F-PEC量表对Smith公司的权利、经验和文化纬度进行了测评,主要结果如下:Smit公司立志保留家族企业的公司性质(家族至少控制公司51%的股份。公司将成立董事会作为最高管理机构,董事会同时由家族内成员和家族外成员所组成,成员的任命标准是他们为公司提供战略方向和引导公司可持续发展的能力。挑选适宜的家族成员担任公司某些部门的管理者,对他们的工作绩效实施客观的评估。公司十分关注家族成员参与公司的管理并重视他们对公司所做的贡献,公司立志要继续发扬创建了公司的家族先辈们的优良传统,坚持先辈们的伦理价值观。2.2Smith公司的平衡计分卡建

15、构愿景和使命陈述COLLINS和PORRAS4认为一个合理的愿景应该同时包括企业的核心理念(组织特点和核心志向(未来1030a的目标以及实现这个目标的具体措施。Smith公司的愿景描述如下:坚持企业创立者的伦理观,将企业发展成为澳大利亚最成功的私人厨房用具零售企业。已有文献资料显示明确的企业使命有助于企业找到自身的愿景,也有利于企业与企业员工和投资者的交流5。PEARCE和DAVID提出为一个企业的使命应该涉及企业的哲学观、自我概念和公众形象。Smith 公司对于自身使命的陈述如下:我们决心为客户提供最好的服务和产品,最终为企业赢得有利的发展机会,为整个家族和企业员工争取最优厚的经济收益。具体

16、措施包括:1了解客户的需求.2提供高品质的产品和高水平的客户服务。3创新市场战略和发展战略,保持竞争优势。4对不同岗位员工的出色工作给予认可和激励。5组织并鼓励组织内部的再学习过程。6坚持族企业的经营方向。7为企业继承做好准备。2.3企业的战略目标(财务、客户、内部流程、创新与学习企业的经济增长战略通常包括以下几个方面:增加收入机会,改善成本结构,提高资产利用率等2。已有研究发现家族企业通常会制订长期的财务目标6,这对家族企业的战略制订有一定的影响作用。出现这种现象的原因可能有2个。首先,虽然家族企业的创建者具有强烈的创新意识,但他们更加关注企业的生存问题,特别是在家族企业创立初期,企业家会竭

17、力避免风险,因此家族企业的创建者在获得一定的经济收益后,通常会将收益重新投入到企业中以备企业今后的扩展。此外,家族企业的战略制订和决策与当前企业所提供的产品、价格、服务、关联和形象是企业战略的核心。这种客户价值主张帮助组织“将改善外部结果的内部流程和客户联系起来”2。客户价值主张帮助企业明确他们能够争取的客户群体以及可以预期的结果,如目标细分顾客的市场占有率和客户占有率、客户获得和客户保持以及客户利润率等2。家族企业通常都是以一定的价值观为基础的,他们十分重视家族和企业的声誉,因此在构建家族企业的战略地图时,关注家族的影响作用是十分必要的。Smith 公司的客户战略视角参照表2。控制企业的这一

18、代家族成员所处的生命阶段也有非常大的关联7,8。因此在家族企业中,其制订战略的背景往往更加复杂。Smith 公司的财务战略视角参照表1。财务视角为了取得财务上的成功,我们应该向股东展现什么?目标指标针对性指标发展管理最大范围的发展企业增加营业额提高毛利率增加每个客户的平均销售额度保持当前的固定成本水平每年增加10%的营业额将毛利率提高至47%(当前为45%将每个客户的平均销售额度提高至￥26.50(当前为￥24薪水,租赁,设备,管理家族资源保护企业创建者的财务安全保证家族企业的营利地位扩展家族业务机会的评估标准聘用专业顾问,了解企业主的需求财务预算(5年内,包括企业主的退休预算制定业务计划,抓

19、住一切的创业可能在2月份的家族会议上已经呈现2月份收到顾问报告表以后立即建立家族第二代成员每年至少提交2份建议书表1Smith 公司的财务战略视角Tab.1Financial strategy perspective of Smith company内部流程视角如何吸引我们的客户?目标指标针对性指标WHO了解我们的客户是谁市场调查在每一个购物中心,每季度随机选取100名客户进行调查WHAT了解我们的客户需要什么客户调查在每一个店铺中,每季度随机选取100名客户进行调查HOW 提供高水平的服务和产品知识同时由公司内部和厂商提供员工培训所有员工都参与客户服务培训。和厂商协同合作,制订一个相对复杂的

20、产品培训项目家族资源让全体公司员工了解企业的价值观让客户了解公司的家族企业性质在一切适宜的场合树立自身的家族企业形象组织有关本家族企业历史的讨论收集其他家族企业的成功案例表2Smith 公司的客户战略视角Tab.2Customer strategy perspective of Smith company何心展等:平衡计分卡在家族企业战略管理中的运用97 内部流程视角 浙江海洋学院学报 （自然科学版 ） 第 卷 企业的内部流程包括主要的组织活动和提高产能的行为， 前者决定了企业达到价值主张具体方法， 后 者主要涉及财务目标 。近几年来， 有关家族企业内部流程的研究较多采用了权变的方法。 和 提

21、出 （）家族企业的经理人应该根据内外环境需求以及企业自身的发展阶段而采用适宜的管理系 统； （） 管理方式应该包括具有内部一致性的战略、 结构和系统； （）管理系统必须随着企业的发展和成熟而 能动地变化； （） 管理的专业化是系统发展的关键；（ ）企业的继承计划也应该是企业专业化的重要组成部 分。此外， 企业主对企业的影响作用以及企业的继承问题也会使得家族企业的内部流程更加复杂。 公司的内部流程视角参照表 。 表 公司的内部流程视角 内部流程视角 目标 系统和结构 建立适宜的系统和业务结构 员工制度 提供更多的员工权益， 保持员工激 励制度 指标 针对性指标 对所有的商务系统进行回顾和评 准备

22、新的结构建议以备 月 份 的 讨 价 论 分析当前的形式， 发动员工探讨更 多的员工权益和激励制度 月份收集结果， 月份进行讨论 如 何 使 企 知识共享 分析员工会议的结构， 将之纳入预 制 订 会 议 计 划 （包 括 店 内 会 议 ， 经 理 业 走 向 专 鼓励知识共享， 提供更多的知识共 算项目 人会议以及公司会议 ） 享途径 业化？ 公开性 鼓励更大的透明度 家族资源 部运作过程 鼓励整个家族参与企业决策 作小组 建立家族议会制度 使 公 司 的 所 有 员 工 都 高 度 地 了 解 结合公司目录书 ， 发布内部新闻 （每 年 公司的方向和实力 两次 ） 分派每一个家族成员就任

23、于企业的 鼓 励 所 有 的 家 族 成 员 参 与 企 业 的 内 创 建 涵 盖 企 业 不 同 运 作 部 门 的 工 不同部门 月底之前建立家族议会制 度 ， 起 草 家族宣言 创新和学习视角 任何战略的建立都是创新和学习的过程。研究者指出， 创新和学习使得企业能够 将人力资源和信息 “ 技术资源同关键内部流程、 分化的价值主张以及客户关系等战略要求结合起来” 以实现战略目标。 创新关系着企业的生存， 在家族企业的发展战略中也起着尤为重要的作用。 正如有些研究者所指出的 那样， 创新是企业家型企业的特点 ，而且能够促进企业的扩展， 更重要的是， 创新条件下的企业扩展基本 上不会受到大经

24、济条件的限制。家族企业自产生以来， 一直是各类创新的中坚力量， 并且有研究发现那 些成功的家族企业往往十分重视对于创新战略的管理和调整。 公司的创新和学习视角参照表 。 结合 量表和平衡计分卡 个纬度的分析结果， 便得到了家族企业的平衡计分卡框架图， 具体 参照图 。 第期 何心展等： 平衡计分卡在家族企业战略管理中的运用 公司的创新和学习视角 创新与学习 表 目标 开放的文化 建立开放和协作的文化氛围 ， 保 留并吸引员工 多样性 鼓励员工的多样化发展 机遇 为有意愿和适宜的员工提供更 多的发展机会 如 何 保 持 我 们 创新 改 变 和 完 善 的 鼓励公司全体参与创新 能力？ 家族资源

25、 学习商务 了解我们自己的企业 指标 针对性指标 员工士气的显著提高， 并采用调查和 员工满意度和员工跳槽率 员工的不同技能和兴趣 反馈的方法了解的员工的积极性 吸引具备多种技能和丰富经验的员工 加入公司 为员工提供更多扩展自身 知 识 在公司范围内至少选派 名起着关键 的途径 公司全体员工参与公司的建议 和发展计划 工作 作用的员工接受延续教育 月低之前建立企业的建议库 接受高等教育或者到其他 企 业 在一定时间内 ， 家族中至少有 名成 员取得 文凭 通过以家族为基础的工作 小 组 合理安排家族工作小组， 使其涵盖家 建立家族整体参与制度 族企业的所有部门 学习如何领导 回顾家族成员的工作情况 以 及 创建家族制度， 如家族会议和家族议 他们的贡献 会等 探讨具体的时