中小企业差距,兼论小企业如何做强做大

1、 云客网 您网站的流量加油站 中小企业差距，兼论小企业如何做强做大A公司2003年成立，制造杀虫、杀菌制剂，2004年销售1500万，2005年销售2500万，之后销售额连年徘徊在3000万，利润不断下降，库存指标却从2005年的440万，增长到2008年的700多万，考虑库存因素，企业其实在亏损。B公司1993年成立，制造杀虫、杀菌制剂，1995年转做除草剂，1996年销售100多万，1998年销售2000多万，2001年销量突破一个亿，2005年销量达到三个亿。在农资行业，如A公司这样经营多年，销量和利润徘徊不前，难以突破发展瓶颈，一直在市场的夹缝中求生存的小企业多如牛毛。而如B公司这样销

2、量和利润连年快速上升，做强做大，成长为中型企业不在少数。这其中的原因究竟何在？为何有的小型企业徘徊不前？有的小型企业能够快速做强做大？我们不妨对两个企业进行比较，解剖企业失败和成功的原因，找到差距，同时探讨小企业如何做强做大的道理。 清晰的治理结构是企业腾飞的基础股东层与经营层混乱的A公司。公司小股东多，股份均衡，经营决策牵涉利益广，难以决策。刚成立的A公司公司由六大股东组成，主要的三大股东分别占25%、21%和15%的股份，其它股东占30%多的股份。三大股东参与经营管理，其中大股东主管营销和财务，二股东主管办证（农资行业中的三证资源）和公关（即协调公司与政府部门之间的关系），三股东

3、主管采购。从2003年到2005年公司销量稳中有升，公司股东同心协力，度过艰难的创业期，但由于在总经理职位上的不确定，和股东各自安排亲信，为公司后阶段股东层与经营层混乱埋下隐患。 从20062007年由大股东任总经理和董事长，但销量提升不大，股东多年分不到利润，抱怨很大，致使大股东辞退董事长职务，另选股东任职。股东间的矛盾这时已经激化，各股东之间长期在公司扯皮，公司的经营管理会议变成行政会议，管理决策不能统一，手下不好听从谁指挥。股东在财务上也是各搞一套，没有约束。企业越做越混乱，越混乱市场越乱，最终导致企业的衰落。这个案例其实展现了中国小企业在市场中矛盾的一面。由于缺少原始积累，包

4、括资金、管理、技术、市场，中国小企业往往采取几个合伙人一起创业方式。当企业做到一定规模，甚至是企业还很小的时候，由于人治，或者说专治，内部对权、责、利的争夺就已经开始，企业没有治理结构，没有制度约束，股东层和经营层搅合在一起，内部资源难以发挥合力，内耗严重，成为小企业成长的致命阻力，直至被市场淘汰。 清晰治理结构的B公司。在公司成立之初，两位创业者勤奋务实，同心协力。其中董事长曾经这样评论总经理，“只要做事，没有上下班，不图享受”。98年很快做到2000多万。在业绩蓬勃发展时，2001年公司果断划分产权，形成清晰的治理结构，在股东层方面，大股东占据52%的股份，二股东占据48%的股份

5、，在经营层方面，大股东主要负责国内制剂营销业务和原药部分，二股东主要负责生产和国外原药出口部分，这样股东层和经营层界限明确，权、责、利清楚。为公司在2005年销售额实现3个亿打下良好的管理基础，企业持续成长。 但是这样的治理结构，仍然是公司股东与经营者不分离，当企业老板能力很强，将企业做到中型企业阶段之后，受困于老板的能力，企业又难以发展到下一个阶段，又约束了企业的发展壮大。为此B公司公司领导也多次强调，公司再做大就没有能力了，要请职业经理人经营。世界500强企业大多是股东与经营层分离，让最优秀的人来经营公司，也为中国企业持续成长带来借鉴意义。 节俭文化应该成为中国企业的长

6、期战略有限的资源没有用在刀刃上，A公司难以上正规。公司差旅费常年占据销售额10%以上，居高不下，讲究排场，在2005年销售额刚上2000多万，就一口气买下三台轿车，花费50多万。在招待费用支出方面，公司对待供应商与经销商的住宿标准，通常都是三星级标准。高层在费用方面也存在乱摊派现象，差旅费不按标准报销。公司的研发和人力资本等重要因素投入严重不足。公司的研发设备采用的是简陋的勾兑仪器，廉价而落后。公司研究人员是从其它公司聘请，暂时性的员工，游兵散勇，没有稳定的研制人员，研发水平相当落后。在员工培训和团队建设方面同样花销少，企业年培训时间不足十天，团队素质难以提升。 倡导节俭文化，B公司

7、十年如一日。领导带头执行勤俭节约之风，在公司董事长办公室醒目的挂着四个字“勤俭节约”而且是唯一的文字装饰品，从中不难看出其重视公司成本程度。在食堂也可以看到领导不时和员工一起用餐，馒头、一两个素菜，非常朴素。下市场老板按照大区经理标准，一天七十块钱花费，晚上与业务员一起住四十元的小旅馆。在公司业绩上来之后，公司某领导提出买200万一辆的奥迪车，当即被董事长否定，后来买了二辆总价值不超过150万的华晨宝马。在招待费用支出方面，供应商与经销商的吃住一天不超过100元，不少专家和政府官员来公司指导考察，多半安排在公司食堂吃饭，而且标准并不高。但是公司在该花的方面，却能够花钱。在产品研发方面，在上海成

8、立研发中心，请院士级科学家担任首席技术官，同时与国外的拜耳、陶氏等著名企业合作研究新产品。在广告投入方面更是邀请著名笑星赵本山加盟，打响产品品牌。在员工培训方面，长期邀请国内专家讲师授课培训，并建立公司图书馆，丰富员工知识。 节俭文化对于企业压缩经营管理费用，抑制浪费，将有限的资源投入到企业长远发展中是非常重要的。从全球产业链分工中的高度讲，中国的企业大多处于劳动密集型领域，依托廉价的劳动力，与国外企业竞争，国外企业占据着技术和资金的优势。如在农资行业，国外与国内厂家进行竞争格局当中，国外厂家在研发方面占据绝对的优势，像美国的孟山都、德国拜耳、先正达，处于产业链利润的最有利位置，草甘

9、膦、百草枯一个产品，在中国就能买到上亿的销量，利润丰厚，其研发投入也是非常巨大，动辄上亿美元。因此企业在发展过程中对于成本的控制，形成了一种成本领先战略，而节俭文化也是在这种战略方式上的更高一层的体现。 不因企业大小而论战略有无东一榔头，西一棒子，散打式的A公司，只能是靠天吃饭。市场没有规划，哪里有客户资源就做到哪里，现有的客户主要依赖原国有企业留下的农资经销商，另外一些新招进来的业务员带来的市场客户资源，客户零散。3000多万的销量，扩张到全国福建、江浙、安微、湖南、湖北、广东和广西，满天撒网，造成市场中高额的运营成本，在年份好的时期产品卖上价格，能挣到钱，企业利润靠误打误撞。产品

10、没有规划，靠运气吃饭，聘请临时研究人员，无规划、无长期策略，遇到虫灾严重的年份，在市场中也能出现几个好产品，但随着市场升级，很快淘汰，只换来局部地区，一二个点的暂时发展。 B公司快速成长关键在战略。企业在1993年、1994年经营杀虫、杀菌制剂，由于经营不善而亏损，另一方面，看到市场中广阔的空间和相对较弱的市场竞争，1995年转而经营除草剂产品，在97、98连续两年，利润超过2000多万。企业成功的转型，得益于准确的保握行业趋势，同时为企业下一步发展积累了重要的资金、管理经验和市场资源。企业1995年转做除草剂后，就一直学当时领导企业，一直到2005年，产品学、渠道学，典型的跟随者战

11、略。在产品方面，B公司早期的玉草净产品是在领导企业产品基础上稍微改进，配方上类似。在99年玉草净在市场中的销量近1亿，确立了B公司在玉米田领域中的大企业地位，实现产品树品牌目的。在渠道方面，B公司区别于领导企业的渠道策略，领导企业以省市渠道为主，B公司以县级客户为主。保握住了渠道扁平化趋势，抓住渠道下沉机会，达到渠道的经济性、控制性和低成本目的，实现市场的精耕细作。另外企业在跟随者战略运用到与国外企业竞争中，一高层讲到“我们的产品研发主要是学习国外大企业主力推向市场产品，我们将配方稍微改进之后，投入市场，一两年之后产品销量快速增长”。企业快速做大要兼并，B公司做大做强的成功，也在于有效的实施兼

12、并战略，按照企业领导人的说话是充分利用社会资源，借鸡下蛋。为了应对国家法规禁止高污染化工企业在城市和重要流域设厂，收购潍坊的一家企业，实现生产基地战略转移。为了发展百草枯系列产品，利用网络和品牌优势，与四平企业合办厂，取得产品技术。为发展原药和宾农合作办原药厂。从上可以看出B公司的领导是颇具战略眼观的。保握行业趋势，果断转型；实现跟随战略，降低市场决策成本。兼并战略，成功整合社会资源，企业发展四两拨千斤。这些都为中国的小企业做大，提供了宝贵的参考经验。对于小企业的发展，不少企业老板认为谈战略太虚了，其实不因企业大小论战略有无，战略本质是企业发展思路。企业发展没有思路，企业老板蒙蒙顿顿，在企业成

13、长路上只能是误打误撞，跌跌撞撞。 企业的朝气和年轻，在于团队的朝气和年轻团队老弱残兵，A公司未老先衰。公司总经理是国企经理，经营不善，于2005年倒闭，转而经营自己一手创办的企业。同时带来大部分国企员工，员工有几大特征，第一：带有国有企业作风，工作处于三无状态，无销售队伍的管理制度，无销售流程和无销售目标。第二：员工素质低，经销商指出大多销售人员不懂配方，销售中层人员不会制定销售策略。第三：员工年龄高，平均年龄在三十五岁以上。企业的朝气，在于员工的朝气，企业的年轻，在于员工的年轻。一个没有朝气的团队，老龄化的团队，势必会形成公司衰落的迹象。究其原因是企业没有人力资源管理体系，没有形成

14、招人、留人、开发人和激励人的机制。仍然采用亲戚、朋友和内部介绍为主，缺乏人才培训和激励。无培训则企业员工素质难以提升，从而团队能力在原地打滚，从而企业竞争力薄弱。无激励则企业员工积极性不强，从而团队无工作氛围，从而企业作风懒散。  从A公司的案例我们可以看到中国许多中小企业在人才方面所遇到的问题。中国中小企业大多深居内地，远离大城市，信息闭塞，工作软环境差，同时由于企业规模仍然是比较小，提供的舞台有限，人才选择的空间小，难以吸收到一些优秀的人才，这也就形成企业在初级阶段主要吸引周边的熟练工人、亲戚、朋友和内部介绍为主的招用人才模式，如A公司创业阶段的招用人才模式。而且这样形

15、成的人力资源结构，他们的行为习惯、他们的工作作风、思维方式，往往形成企业的行为习惯、工作作风和思维方式，如A公司明显带有国有企业的铺张浪费、做事不注重效率和工作懒散的习惯。同时成为小企业成长的瓶颈。如海尔在创立之初，员工在公司大小便、偷窃公司财物和上班迟到早退。小企业要突破这个阶段的瓶颈，应该对团队的素质培训，对团队行为规范约束，打造出企业自己发展需要的团队素质和行为规范。不应员工素质局限企业素质，不应员工行为影响企业行为。   在发展到下一阶段，企业应该转能力为机遇，扩大自己的招聘范围，扩张人才队伍，实现团队升华。A公司在认识到人才瓶颈后，于2008年，从大学招

16、聘40多名人才队伍，在农资销售淡季，对人才集中培训，实行冬季大练兵，学生素质很快得到提升，成为该年销售市场中的新鲜力量，部分优秀员工很快成为主力。从另一个角度上讲，也形成了员工第二阶段以培养学生主力，挖掘行业骨干人才，构成公司引进+培养的人才发展模式。 团队无凝聚力，B公司缺少大公司文化。B公司解决了企业在短期内的招人，培训人才的问题，但是在长期发展中缺乏有力的激励机制，工资与行业比缺乏吸引力，很多员工跳槽到竞争对手公司，留不住核心人才。在人力资本阶段，需要全新的认识其在企业发展中的长期作用，处理好企业的招人、留人、开发人、激励人的问题。小企业到中型企业发展过程的几代人才阶段，第一代

17、：合伙原始人才，成熟员工人才机制。第二代：扩张，新员工人才战略。第三代：良性循环阶段，铁打银盘流水的兵阶段。第三代：股东层和经营层分离，职业经理人，企业人才市场化阶段。 创造顾客的能力是小企业成长的核心因素落后的营销水平制约A公司创造顾客的能力，企业难以快速成长。“公司领导大部分时间都用来开行政会议，不下市场，对我们营销部没有什么指导”。某中层抱怨公司领导对营销支持不够。A公司的领导在365天中，下市场时间不到30天。同时在市场中参与深度不够，主要工作就是吃饭、侃大山，不解决客户希望解决的问题。员工在市场中80%的时间用来发货、催款和客情关系维护。时间上不够，员工没有足够的时间开拓市

18、场，一个区域经理管理几个省份，哪里有时间来开拓市场，大部分时间都花在路上。没有激励措施，公司考核大多以当年销量为硬指标，对于业务员开拓新客户的激励不够，不愿意开拓客户，找几个大客户发完货就算完成任务，终端、客户需求很少了解，不知道客户需要什么。现有客户销售挖掘潜力不足，客情关系维护的老套路，不能搞好当地的市场策略，输出管理、产品知识，老客户的销量难以提升。导致大部分区域的销量都停留在原有销售基础上，而且老客户难以上量，市场销量上不去，甚至出现衰竭。产品研究闭门造车，老板在公司拍脑袋。A公司产品研发流程为简单配方研制推向市场的过程。对于产品研究没有了解客户的需求，在研究产品上市时也没有针对客户做

19、细致的信息反馈，进行产品改进工作。产品不能够创造顾客。在产品的配方、含量、包装、产品线组合没有创新，很难在市场上形成差异化，公司产品为市场中的大众产品，难以为顾客认可。 市场导向的营销让B公司走在行业前列。老板亲自上市场决策，在销售季节跑遍全国网络，提升市场决策质量和市场决策速度。例如在黑龙江市场中，由于局部区域干旱少雨，农民种粮季节有变，在市场走动的老板亲自指导调整发货时间、产品品种（由单制剂转为合制剂）和促销政策，营销紧跟市场变化，用最直接的方式解决了企业市场的销售问题。 B公司对营销员有一套以市场为导向的管理机制，营销员下市场做信息反馈，三天一次，内容包括，发货信息、

20、竞品信息、回款信息、库存信息、产品质量等为企业市场决策提供信息支持。在销售淡季营销员需要下市场调查零售商和农户需求，为来年的市场营销策略提供依据。鼓励业务员开拓市场，并提供相应的激励措施，B公司网络能够覆盖全国得益于此，在公司的五大优势里面，B公司的网络优势被列为第一。产品研究针对性强。公司分区域设置东北、华北和南方片区的产品经理，针对不同区域的土壤、气候、杂草研制配方、含量，产品针对性强，创造区域性产品，在区域销售上占据有利位置。保握产品趋势强，由于准确了解客户需求，B公司创造产品能力和成功机率很高，如B公司的合剂系列产品就是根据市场需要所创造，并成为最有竞争力的产品。产品推广有思路，根据不同市场的竞争程度和竞争对手情况，设计产品线组合，在市场中有力的打击了竞争对手，灵活机动。  比较两个企业的营销水平可以看出差距是根本性