日立全方位内部教育

1、日立：全方位内部教育育人秘诀培训是为社会培养人才在世界著名财经日报金融时报评选出的2000年在电器、金融及IT产业“世界最受尊敬的公司”中，日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名一至四的电器公司分别是诺基亚、通用电气、三菱和西门子。日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，必须靠企业内部教育，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格、创造能力、责任感和实践能力；二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成各项业务工作，适应高水平的经营技术革新；精彩回放“管理人才、技术人员、生产技能、国际化”四位一体日立制作所1910年由小平浪平创立。小平浪

2、平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂生产了第一台5马力的发动机。从那时起，日立“利用自主开发的技术，进行电机生产”，在各个领域发展壮大起来，形成了日立企业集团。日立公司的经营者认为：一方面，企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展；另一方面，人的资质、能力得到经营者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。日立公司之所以能取得今天这样的业绩，与它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几十年的实践，总结了一些适合自己企业的人才培养经验。一、经营管理人才培训经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野

3、，促使年轻一代迅速进入经营管理第一线，培养他们开拓进取和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。第一级别为课长、主任工程师培训：培训时间是每年44次，每次20人，时间为5天，培训内容为管理技术、文化素养和专业技能，培训方式是上课加讨论。第二级别为副总工程师、主管研究员培训：培训时间是每年1次，每次16人，时间为12天，培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养，培训方式是上课加讨论。第三级别为部长培训：培训时间是每年9次，每次16人，时间11天，培训内容为经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为主，培训方式是白天

4、一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。第四级别为事业所副所长(副厂长)培训：培训时间是每年两次，每次20人，时间为10天，培训内容为各种管理技术，培训方式是白天上课，晚上讨论。最高级别为事业部总责任人(厂长)培训：培训时间是每年两次，每次16人，时间为3天，培训内容为国内外形势、经营思想，而培训方式则以讨论为主。二、专业技术人员培训对专业技术人员的培训可以促他们更深入了解企业传统产品和新产品方面的知识及技术方面的基础知识；可以培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力；也可以促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统

5、技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同。三、生产技能培训生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训：主要培训对象是骨干技师、监督者、作业主管和专职人员(监督员、执行员、企划员和技术员)。培训内容包括管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训：主要培训对象为执行员、技师、企划员和技术员。培训内容主

6、要为技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。培训目的主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化的。首先从培训课程来看，随着经营钱略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。其次从培养对象来看，日立公司注意对年轻人进行培养，以增强企业未来的国际竞争力。日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成丁日立公司一整套别具特色的人才培养系统。此外日立还重视对专业技术人员的培养。日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发方面的巨大投入，使得日立公司获得了举世瞩目的发展。日立

7、公司研究开发的主体是一支庞大的专业技术队伍。如何培养和使用这些人才，日立公司有自己一套独到的做法。日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的事。”日立公司为专业技术人员安排工作的方针是按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。四、国际化教育和语言培训国际化教育和语言培训由日立公司的国际研修中心举办，中心总部在东京，国际化教育在这里进行，中心还有设在茨县的茨城外国语研修和设在京滨的外国语研修所，外国语言培训在两个研修所进行。国际化教育有一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，主要有国际交易、国际谈判、海外管理、亚

8、洲业务管理、海外活动与法务等课程。另一种是以派驻海外的人为对象，主要有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者夫人海外生活培训等课程。国际化教育和语言培训主要是为了提高职员的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司职员的国际化意识。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，还强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。在日立公司，对专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高

9、，他们为日立公司的发展立下了汗马功劳。专家点评合理利用培训资源，根据不同职务进行培训由谁来承担培训任务。大公司可以把目光转向自己的培训部门，但中小企业并没有这样的机构。下面几种培训资源可供选择。培训者的公司中有三种关键的内部培训资源：企业的总经理和部门主管；具备特殊知识和技能的员工；企业的所有者。不要忽视这些重要的资源，因为利用他们可以使受训者和培训者双方都得到提高。部门主管和总经理是培训员工的合理人选，这是因为：他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的出众领导才能；他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。公司的其他员工也同样具备培训

10、者的知识和技能。他们可以协助进行在岗培训，或者成为其他员工的同伴辅导员。当员工培训员工时，一种团队工作精神便在公司中形成。另外，这样做也锻炼了培训者本人的领导才能。与总经理和部门主管一样，中小企业的所有者也应介入员工技能开发的工作中。作为小企业主，他可以了解公司的每一位员工，并与他们分享知识和经验。培训还可以借助于外部资源。外部培训资源包括：1专业培训人员。公司外面有许多机构可以为小企业提供培训。有时，向培训者销售设备或机器(如新型复印机)的卖方也会提供培训，他们把提供现场培训视为合同的一部分。2当地的大学、学院、职业技(学)校。为了某种培训需要，培训者也可能会花钱在下列机构或人员中接受培训：

11、学院和大学、大型公共培训公司、个体培训者或咨询顾问等。3专业培训训练班。参加培训方法的课程学习或“对培训人员进行培训”的专项训练。培训者首先要了解一下周围有哪些机构可以提供培训方面的帮助，或者与当地为企业提供支持的机构取得联系。利用外部资源的一个主要好处是培训者可以经常请到熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以为培训者的企业量体裁衣，使培训项目适应培训者的需求。与内部培训人员相比，他们可以提供更新的观点、更开阔的视野。而外部资源也有以下不足之处：外部人员不可能像内部员工那样了解公司。企业要么花时间和资金让外部培训人员熟悉公司情况以及具体的培训需求，要么就满足于泛泛的培训项目。外部培训倾向

12、于把主管和经理人员排斥在培训过程之外。当外部培训人员进行培训时，主管们会感到自己“摆脱了责任”，他们不冉对员工的发展承担责任。为了避免上述不足，最好把内部资源和外部资源结合起来，并根据培训内容和培训人数综合考虑使用什么样的培训方法。专业培训人员和咨询顾问经常从事培训工作，许多人都有多年的培训设计和培训实施方面的经验。多数人都有自己擅长的培训领域，或者擅长在某个行业开展培训，这使得他们可以招之即来，很快就能对培训者的员工开展培训。大多数专业培训人员还能帮助培训者确定培训方式和内容。另一方面，专业培训人员和顾问也会要价很高，这要看培训者需要什么样的服务以及培训人员的水平如何。当然，培训质量也千差万

13、别，因为在培训领域中，既没有资格证书，也没有评判标准。如何将外部资源转化为内部资源？如果培训者想请外边的人来培训，不管其是独立的专业培训人员，还是来自于某个教育机构，都要询问一下他的履历和以前的培训情况。培训者可以让培训人员提供他以前进行培训的录像带，或者观察他在交谈中的表现。如果培训者打算请他进行长期培训，那么，就应请培训人员在培训者的管理层面前“预演”一下他要培训的内容。这些办法可以帮助培训者请到合格的培训人员。这里有一个小技巧可以帮助培训者获得最大的培训收益，每当培训者送员工外出参加培训时，应要求他们回来后做两件事：一是让他们与同事分享学到的知识或技能。可以采用备忘录的形式，也可以在他们回来后接着开一个“内部培训课程讨论会”，以分享信息。二是评价培训项目的质量和培训人员的水平。这可以帮助培训者确定以后是否值得进一步投资于这类培训，评价该培训人员是否是称职的教师，同样，培训者可以采用备忘录的形式，也可以发一个简单的评估表，