采购与供应关系的定义和分类

1、第二章 采购与供应关系的定义和分类买卖双方关系图谱松散关系 紧密关系对立松散型交易较紧密战术单一供应源外包战略联盟伙伴型共同命运定义并区分不同的关系对立关系: 自身利益最大化, 甚至不惜损害对方利益/采购商只追求自己的利益, 不管供应商会不会亏本。这些关系表现的特征是冲突、对立和很低的信任度松散型关系:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义只有在需要时才使用该供应商交易关系:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买

2、方不利较紧密战术关系:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求单一供应源关系:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格为双方提供了规模经济的好处外包关系:采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织，这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品。战略联盟关系:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的

3、关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟伙伴型关系:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长共同命运关系:是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员关于“关系图谱”，需考虑四个方面1、从采购商立场编写的2、双方关系可能在图谱上移

4、动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式。买方需要能够通过某种关系类型来反映自己组织的需求。请将下表的陈述与关系图谱中的关系类型相匹配1供应商仅仅提交货物 交易关系2为特定的目标共同协作 战略联盟3我们从其他供应商中选择这个供应商 单一供应源关系4长期、共享、关照 伙伴型关系5专业供应商为我们提供特定职能 外包关系6赖以生存 共同命运体7我们的一般需求都由他们来管理 较紧密的战术关系8我们需要供应商的时候，我们召集他们 松散型关系 9以冲突为特点 对立关系供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采

5、购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标供应定位的意义1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置供应定位模型使用（少图）x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险风险包括技术进步速度 产品生产周期 普通/特定规格 企业社会责任 制造复杂性 前置期供应链 竞争对手的活动 客户的需求

6、 可供选择的可用货物和服务数量与特定供应商的关系供应市场，供应能力， 领导者和竞争力战略关键1产品对企业的成功至关重要, 决定了企业之所以存在而所要产出的产品或服务.2可获得性受很多因素制约, 单个部件的价值高3管理这些产品的供应需要大量技巧, 重点在于开发和管理与供应商长期,紧密的关系, 通过4协作行为, 寻求双方利益最大化5此象限的主要目的是检查和探求战略安全1可获得性受很多因素制约, 单个部件的价值低2对成本降低或利润提高几乎不起作用3此象限的主旨是确保供应安全4这类产品的供应安排是寻求其可获得性的最小化战术利润1此类物品可以争取可观的节省成本的机会, 从而增加利润2存在大量的供应源,

7、不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊行动3此类产品管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处.4重点在于和供应商的短期承诺, 保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性战术获取1产品是大量的,低价值的,低风险的, 是多数企业满足日常运行的需求.2可以从大量供应源获得,且在很短的前置期获得3产品都是标准设计, 质量安全问题较小4供应管理方法是简化采购过程, 从而减少其购置成本.I. 四个象限的主旨和颜色分别是什么 战略关键 黄色 战略安全 红色 战术利润 蓝色 战术获取 绿色II. 假设你在国民健康保险基金中工作，你可能发现下列需求处于哪个象限？ A4喷墨打印纸 战术获取 清除病房废品的合同

8、 战略安全 诊断癌症患者的核磁共振身体扫描仪 战略关键 笔记本电脑 战术利润第三章 对战术与战略关系的管理判断关系和改变关系的重要因素信息交换质量 公开 信任 承诺 持续时间 风险评估管理战术各关系的风险和挑战 关系类型关系定义关系因素对采购组织挑战对立关系买方/卖方寻求各自利益最大化，不惜伤害另一方交易比关系重要1) 信息”需要才提供”2) 各自”认定”的如果与对方不同,就会出现冲突,并以威胁来解决3) 仅关心自己的需求4) 态度/行为前后不一,只申明自己重要性5) 对对方毫不在乎6) 对对方不信任,需要查证承诺.7) 确保产品和服务的最低总拥有成本8) 在市场上寻找更好的供应商松散型关系

9、次数不多, 采购量不大交易比关系重要1) 保留信息2) 与供应商的关系只到协议为止3) 仅关心自己的需求, 同时希望供应商未来可用4) 尊敬对方, 但认为业务可能是暂时的5) 希望对方尊守承诺6) 获取产品和服务, 不对长期关系作承诺7) 寻找更好的供应商 交易关系 提交低风险低价值的产品和服务交易和关系一样重要 1) 希望供应和关系都成功2) 使用采购卡或电子目录以省去大量行政管理工作3) 在制定和计划合同上投入时间, 确保以后的工作4) 看好长期关系.5) 信任对方会遵守承诺. 6) 确保产品和服务的持续供应7) 尽可能减少安排工作上的精力8) 避免冒犯供应商较紧密的战术关系 与有能力的供

10、应商的关系低风险的交易 1) 创造持续的供应和相应关系2) 共同投入时间和资源3) 对供应商重视和尊敬4) 在关系周期内持续改进5) 共同考虑风险和风险管理6) 相信对方提供的商业信息 7) 让关系者无偿或者尽可能低的回报做额外的业务 单一供应源关系 就某一系列特定部件从单一供应商处购买1) 更强的合作, 最低的成本和交付方面的优惠待遇2) 卓越服务和持续改进3) 不能因单一采购而觉得进入保险箱 4) 更低价格和交付, 卓越服务和持续发展5) 充分的资源利用和长期业务 外包关系保持服务责任 日常服务工作转移给外部组织 1) 降低成本2) 优质服务3) 不必担心细节4) 技术和能力保障5) 确保

11、制定政策时考虑到全部成本6) 确保每年实现的利益7) 确保获得满足自己的最好的服务8) 确保评估战略联盟关系 协同作业,寻求各自利益 1) 为了全部/部分产品2) 为了在特定地理区域提升利益3) 为了在给定市场范围提升利益4) 进行联合提高竞争力对抗对手5) 增加”独特价值”给客户 6) 共同面对其它联盟 伙伴关系持续改进提高竞争力杜绝浪费加速创新扩张市场 1) 信息流通，交易优化2) 成本透明3) 出现问题马上关注4) 联合处理技术、问题和市场机会5) 双方只关注对方，而非其它的采购商或者供应商6) 关系长期7) 共同识别和管理风险8) 选择合适合作伙伴9) 抵制各种破坏因素的诱惑共同命运关

12、系 在业务的所有方面都选择共同命运 1) 在业务的所有方面都选择共同命运存在最高等级的信任，合作是永久持续的(用于区别伙伴)2) 某项交易的成败没有关系重要3) 信息使用整合的共享系统4) 成本透明5) 联合处理问题, 技术, 市场和战略6) 共同识别和管理风险7) 实现这种关系理念,保持新意和创新 供应商偏好模型（图）选择战略供应商 组织和市场水平分析1产品和服务的优势特性2双方是否可能发展业务3组织的未来方向4管理小组5企业的人力资源6行业与部分的地位7近期的相关报道组织和人员水平分析1了解服务能力2专家状况和权威3前瞻性4敏感度5现实性6控制机制和过程第四章 采购组织架构 组织就是根据既

13、定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组，设计职务，明确分工和职权，具有特定结构化的社会实体不同组织的组成结构的共同点：1人：为了共同目标走到一起的人2目标：不同组织的目的和存在的理由3结构：通过制度的约束和设计职务，明确分工和职权，起到保障的作用4管理：指导、控制、组织和协调的流程组织的分类：1、正式组织a私营部门企业b公共部门组织c虚拟组织d志愿组织和非盈利性组织2、非正式组织（略）组织的财政和治理私营部门：其存在只是为所有者提供投资的收益（利润动机）。公共部门：依靠公共资金提供公共服务，依据预算进行（没有利润）。志愿和非盈利性部门：依靠捐赠、补助以及自己的销售来筹集资金，收入全

14、部用于组织工作，没有利润回报。商业目标：不同性质的组织，商业目标有很大的不同。 回答：为什么要建立组织为了实现其商业目标。私营部门企业：受利益动机驱使，存在的理由是为所有者的投资创造可接受的回报。公共部门组织：由政府建立，提供公共服务。非盈利性组织：服务于特殊的社会或慈善目的，不谋取利益。私营部门相对更直接创造利润作为公司商业活动的结果（追求利益的最大化）公共部门和非盈利性部门则有着完全不同而且更加复杂的商业目标。组织的环境和商业目标将指导采购活动。公共部门或非盈利性部门商业目标不明确，众多的目标会导致完全竞争（在有限的资源和资金的情况下，需要在不同的时间和环境中为优先权而竞争）。所以，公共部

15、门和非盈利性部门的的采购活动变得更为复杂，要保证以最低的成本为组织购买合适的产品和服务，并向公众提供适当水平的服务采购部门组织模式1 企业规模较小，产品结构较单一 2规模较大的企业或企业业务较多、管理繁杂3 规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业 4 拥有多元化经营单位结构的跨行业公司特别有吸引力，每一个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同二 采购管理部门人员设置1 根据采购原材料设置，不同的采购原材料配备不同的采购人员 2 根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员 3 综合采购原材料和采购流程设置采购人员 三 采购

16、管理部门的职责战略层次，涵盖了从长远看，影响公司市场地位的采购决策，做出这些决策的主要是高级管理层的职责。l 运营方针、程序和任务说明书的制定l 开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序l 建立长期的合同，与经鉴定的或者优先的供应商签订合同l 与供应商战略相关的决策l 重大的投资决策l 重大的制造或购买决策l 与后向一体化有关的决策l 与价格转移和公司间的供应政策有关的决策l 与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策战术层次，战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与，该层次的采购决策有如下几个方面：l 共同协定和（或）年度供应商协定l 准备和发展价值分析程序和（或）

17、设计复查和（或）简化为目标的程序l 采用和实施供应商认证程序（报告审计）以改善来料质量l 一般供应商的选择和订约，特别是以减少供应商基数为目标的程序业务层次，指的是与定购和规划预算职能有关的所有活动。这个层次的活动包括物料的订购、监控交货和解决来料的质量争端，更加特别的采购职能的业务活动包括以下几个方面l 订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单）l 与发出的订单有关的所有规划预算活动l 供应商表现的监控和评价l 解决纷争（日常问题）cai购的三种管理层次和一些管理者位置之间的管系管理层次最高管理层物流管理采购管理高级采购员采购助理/物料计划员战略层次XXX  战术层次

18、 XXX 业务层次   XX利益相关者是在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。谁是制造企业的利益相关者1外部客户2内部非技术部门1）业务经理2）财务3）质量4）生产5）物流/仓储6）销售 3内部技术部门4内部供应商 5外部供应商各利益相关者的典型需求外部客户利益相关者1交付2成本/总持有成本3质量4数量5服务响应度6时间安排的变化7主动性8VMI内部非技术利益相关者 内部利益相关者 关注点采购部门的期望及其矛盾 业务经理更多的参与 有自己的组织结构和程序 财务部门采购量低, 库存量低,保证现金周转 及时支付给供应商, 合适的

19、量 质量部门质量好合适的质量生产部门原料配件库存足,质量好 合适的质 合适的量物流/仓储种类少,数量少,包装统一 合适的品种,数量和包装 销售库存够多, 价格够低 合适的量,质,价 技术专家利益相关者1质量2技术革新3特殊部件内部供应商利益相关者外部供应商利益相关者1准时全额支付2增加供应商的业务3与赢利的客户合作4交付符合意愿的质量产品和服务5建立信任6与客户保留一定的缓冲量7考虑其它客户四 优秀采购团队的组建1 交叉职能团队团队的表现一定比个人单独行动或者大型组织机构的集体行动更为出色，尤其当完成任务需要多重技能的判断和经验的时候. 交叉职能团队可以出于多样的目的而组建。与交叉职能团队有特

20、别关系的采购工作包括：组织货源、全球采购、外包、新产品开发、价值管理和分析、质量管理、资本设备购买、人员开发和培训。交叉职能团队既可以是短期的，也可以是长期的。交叉职能团队将有可能采纳一个矩阵型组织结构2 跨组织的团队是对交叉职能团队的发展，它涉及把供应商或客户也包括到团队中来，它们的介入能够给予组织对共同面临的问题更深刻的理解。 对采购员素质的要求1采购员应该是懂技术的、理智型的购买者2采购员应该是具有协作精神、目光长远的人3采购员应该是信息十分灵通的人4采购员必须对公司绝对忠诚5采购员必须具备丰富的商品知识6采购员应该建立稳定的采购渠道7采购员必须适时开发新产品 8采购员要经常做市场调查，

21、掌握竞争对手情况第五章 采购关系生命周期采购关系生命周期 核心阶段一 起始 1卖方开发供应物通过识别市场机会,创造产品和服务去满足他们意识到 的市场需求. 2卖方等待被发现通过各种途径使得外界可以找到其机构,并使他们现有的产品和服务可以吸引采购商. 3买方有需求采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求. 客户要求, 自身要求, 等4卖方创造需求为采购甄别他们所没有意识到的需求;进行产品升级换代5买方指定规格采购组织方面的技术人员用专业术语列出需求6卖方提出条件开始于他们考虑与一个采购商建立关系时, 让采购商明白他们交付的产品是多少稀有,困难. 相应技巧有短缺, 价格表,折扣和价格有效期等7卖方

22、售卖通过所有开放的渠道推销, 并使目标客户中的决策者知道他们产品的好处.8买方搜寻依据采购流程,寻找供应商. 包括评估9买方提出条件主要针对销售商提出的条件抗衡.10严肃的讨论排除一些供应商, 对先期条件进行讨论. 可能从预算方案, 或报价, 或评估案例开始.核心阶段二 协商1买方询价同时拥有多个报价2卖方报价主动报价或者应买方要求报价3谈判正式的协商. 可以运用一些小计谋4标题协议一些重要的框架问题达成一致, 细节问题留待进一步讨论5详细协议经过多次协商,达到细节上的一致5实施协议生效, 开始进行交付计划的工作核心阶段三 交付 1初始交付双方都会为合同的顺利实施做出努力.2调整对协议的更改以

23、及双方工作的磨合3持续交付交付过程与调整过程会一次又一次不断地发生.4持续改进交付过程中会出现各种问题5业务开发销售谋求进一步的或者更持久的合作6延伸合作期限被延长,更多的产品7完成产品服务供给结束.8隐性终止产品服务供给结束,但关系还在.9彻底终止产品服务和关系都全面结束.第六章 供应商管理供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。 供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。 供应商管理的目的：要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提

24、供可靠的物资供应。 进行供应商管理的意义 为了创造出一种良好的供应商关系局面，克服传统的供应商关系观念，企业有必要非常注重供应商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立起一支可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。供应商选择与管理的基本环节6供应商关系管理 5供应商认证 4供应商审核 3供应商选择 2供应商开发 1供应商调查1供应商调查 初步供应商调查 资源市场调查 深入供应商调查 2资源市场调查 资源市场的规模、容量、性质；资源市场的环境如何；资源市场中各个供应商的情况如何。资源市场分析的内容要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型

25、市场？是垄断性市场还是竞争性市场？要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场?要确定资源市场总的水平?3、深入供应商调查 （1）准备发展成紧密关系的供应商（2）寻找关键零部件产品的供应商（二）供应商的开发1、供应商开发信息的来源（1）国内外采购指南；（2）国内外产品发布会、展销会；（3）国内外新闻传播媒体；（4）政府组织的各类商品订货会；（5）国内外行业协会、企业协会；（6）利用专业顾问公司；（7）媒体广告；（8）同行市场调查；（9） 厂商介绍；（10）供应商自行找上门2、开发供应商的操作流程10订单转移9正式接纳为合格供应商8批量试产7样品认证6正式工厂审核5报价5初步访厂3初步联系2编制供

26、应商开发进度表1明确需求第三节 供应商评价与选择一 选择供应商的原则1目标定位原则 2优势互补原则 3择优录用原则 4共同发展原则 二 供应商评价与选择的步骤 1成立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单3列出评估指标并确定权重 4评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 三 供应商评价体系标准供应商管理能力（1）经营管理层是否实行长期规划；（2）管理层能否保证全面质量管理以及持续完善；（3）管理人员的变动率是否过高；（4）管理层是否具有职业经验；（5）有多少采购专业人士被授予采购经理；（6）企业未来方向的前景如何；（7）管理人员/工人关系如何；（8）管理人员是否为员工提供培训和

27、发展机会；（9）管理人员是否了解战略资源的重要性。二）员工能力1员工支持和保证、持续完善质量的程度2劳动力的全面技术和能力3员工与管理人员关系的状况4员工道德5劳动力的人事变动率6员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿三）工艺和技术能力1工艺流程2供应商用以研究和发展的资源3供应商的设计能力四）符合环境规章环境规章（1）环境记录的公开（2）危害废弃物管理（3）有毒废弃物污染管理（4）ISO14000认证（5）回收物流计划（6）环保产品包装（7）破坏臭氧层的物质（8）危害气体排放管理五）生产计划和控制体系（1）供应商利用的物料需求计划体系确保所需零部件的可能性；（2）供应商追踪物料和生产周期时

28、间，并是否将之与绩效目标或标准相比较了；（3）生产计划体系能否支持买方的及时需求；（4）生产计划和控制体系需要多长的前置时间 ；（5）即时交付绩效的历史如何；（6）确定对供应商已经完成其计划和生产的控制程度六）信息体系能力 电子交流的能力：EDI、条码、ERP、CAD/CAM等七）地理位置八）更长期的潜在关系（1）对发展长期合作关系表达出意愿和保证；2）保证一些资源将不用于其他客户； 3）参加产品设计；（4）给双方的合作关系带来了益处；（5）如果出现问题，愿意进行谈判解决；6）是否真正有兴趣共同解决问题；（7）高级管理人员是否保证采购过程是战略关系的一部分；8）双方之间做到自由公开地交换信息；

29、9）多大程度上愿意共享未来规划；10）是否有迫切的需求信息的机密条款；11）双方共同的相互水平如何； 12）对买方的产业和业务了解程度；13）是否共享成本资料。 供应商表现评估可能定量化的因素1问题解决的能力2技术能力3正在进行的发展报告4纠正的行动反应5供应商的成本降低的思想6供应商新产品支持能力7供应商/销售商的兼容性采取的评估方式1各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准2供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定3评估的结果为ABC类分供方的确定提供依据4评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.

30、例需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。 根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：甲:(1920÷2000)×40+(86÷89)×35+0.98×25=96.7乙:(2200÷2400)×40+(86÷86)×35+0.92×25=94.7丙:(480÷600)×40+(86÷93)×35+0.95×25=88.1丁

31、:(900÷1 000)×40+(86÷90)×35+1×25=94.4 得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。 第四节 供应商关系管理供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，保持与优秀供应商继续合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 供应商绩效管理的基本原则1持续进行，要定期评估2要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体的目标 3进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响 供应商绩效评价指标体系(1) 质量指标(2)供应指标(3)

32、经济指标(4)支持、配合与服务指标供应商的激励机制1)价格激励2)订单激励3)商誉激励4)信息激励5淘汰激励6) 新产品/新技术的共同开发7) 组织激励采购的模式1集中采购分散采购联合采购2电子采购3准时采购4招标采购5政府采购集中采购:企业在组织结构中建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务分散采购:企业下属各单位如子公司分厂车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购 。集中采购优点1有利于获得采购规模效益2易于稳定本企业与供应商之间的关系3集中采购责任重大，有利于有效制止采购腐败4有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展5所购物料比较容易达到标准化6减少了管理上的重复低效劳

33、动7可以节省运费和获得供应商折扣8不容易出现公司内部竞争9有利于推动供应商的有效管理分散采购的特点1对利润中心直接负责2对于内部客户有更大的顾客导向3较少的官僚采购程序4较少的内部协调5与供应商直接协调选择集中采购或分散采购时应考虑的标准1采购需求的通用性2地理位置3供应市场结构4潜在的节约5所需的专门技术6价格波动7客户需求联合采购概念：多个组织之间的联盟采购行为而集中采购是指企业或集团企业内部的集中化采购，可以认为联合采购是集中采购在外延上的进一步拓展联合采购的优点1采购环节：通过统一采购使采购单价降低2管理环节：对于一些生产同类产品的企业或后继企业，减少管理费用，提高管理水平3仓储库存环

34、节：减少备用物资的积压，提高紧急需求满足率4运输环节：单位重量运费率与单次运输总量成反比；合并小重量的货物运输第二节 电子采购传统采购的弊端1采购成本居高不下2采购范围受地理局限3库存积压和物资短缺并存4采购环节监控困难5采购文档处理费时费力6采购信息缺乏沟通与共享7采购周期冗长周期长的原因一是企业在采购过程中选择合适的商品及其供应商极其不易要花费较长的时间；二是企业采购是一项跨部门和组织的工作，每一个环节都有复杂的处理程序优点1显著降低采购成本 2有效提高采购效率 3库存情况一目了然4优化采购管理 5 保证采购质量6增加交易的透明度7加强供求双方之间的业务联系8适应电子商务发展大潮 第三节

35、JIT采购 JIT采购的原理1.它的采购送货是直接送到需求点上；2.用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；3.用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要， 杜绝次品和废品；4.用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5.用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。6.用户在什么地点需要，就送到什么地点JIT采购的优点1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购货物的质量3降低原材料和外购件的采购价格 准时采购与传统采购的比较1 对供应商数量的选择不同2 对交货及时性的要求不同3 对供应商的选择标准不同4 对信息交流的需求不同5 制定采购批量的策略不同6 对

36、送货包装的要求不同JIT采购的实施条件1.距离越近越好2. 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系3. 注重基础设施的建设4.强调供应商的参与5.建立实施JIT采购策略的组织6.制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据7.着重教育与培训8.加强信息技术的应用 JIT的实施步骤1创建JIT采购班组2制定计划3精选少数几家供应商建立伙伴关系4进行试点工作5搞好供应商的培训6给供应商颁发产品免检证书7实现配合节拍进度的交货方式8持续改进，扩大成果新兴的采购模式：VMI采购VMI（供应商管理库存）：用户只需把自己需求信息向供应商连续及时传递，由供应商自己根据用户的需求信息，预测用户未来的需

37、求量，并根据这个预测需求量制订自己的生产计划和送货计划，用户的库存量的大小由供应商自主决策的采购模式。第四节 招标采购 招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式。招标方式分类1公开招标（竞争性招标）国内竞争性招标，国际竞争性招标2邀请招标（有限竞争性招标或选择性招标）公开招标采购方法的适用情况？1公开招标采购适宜于比较重大的项目或较大批量物资的采购2供应来源不明或散布甚广，必须以公开的方式通知所有可能供应的厂商，在某一时间内前来报价3不必重视供

38、应商过去交货与服务的实绩，对所有参与招标的厂商均一视同仁4过去所采购的物品与现在拟购的物品，在使用或维修上没有关联性5在自由竞争情况下，以低的价格取得需用物品，并借以杜绝徇私，防止弊端三）招标采购的一般程序1定标2评标3开标4投标5招标6策划 在什么情况下，可以暂缓或推迟开标时间？1招标文件发售后对原招标文件作了变更或补充2开标前，发现有足以影响采购公正性的违法或不正当行为3采购单位接到质疑；4变更或取消采购计划5出现突发事故二 投标文件投标书 目标任务技术方案 投标资格证明文件 公司与制造代理商协议和授权书 公司有关技术资料和用户反馈意见评标方法（1）以最低评标价为基础的评标方法（2）综合评

39、标法（3）以寿命周期成本为基础的评标方法（4）打分法第五节 政府采购概念各级国家机关和实行预算管理的党政组织、社会团体、事业单位，使用财政性资金在政府的管理和监督下，采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为特点1资金来源的公共性 2采购主体的特定性 3采购活动的非营利性 4政府采购的社会性 5采购对象的广泛性 6行政性 7规范性8影响力大 政府采购的意义1.实行政府采购是扩大内需、发展经济的重要途径 2.政府采购制度是财政制度改革的重要组成部分，加强财政支出管理的中心环节 3.通过建立政府采购制度，政府得到了价廉物美的商品和服务，大幅度节约支出 4.可以抑制

40、腐败、促进廉政建设 5.促进国内相关产业的发展政府采购的内容1货物是指各种物品，包括原料、产品、设备、器具等。2工程是指在地面上下新建、扩建、改建、修建、拆建、修缮或翻新构造物与其所属设备及发行自然环境的行为，包括建造房屋、兴修水利、交通设施、铺设下水道等建筑项目。3服务是指除货物或工程以外的任何采购，包括专业服务、技术服务、资讯服务、营运管理、维修、培训、劳力等。政府采购的目标（1）通过政府采购可以圆满地满足各级政府行政办公、公共服务，以及公共工程建设等的物资或服务的需要，保障各级政府工作和公共工程的正常进行；（2）通过政府采购节约财政资金，提高资金使用效率；（3）通过政府采购，实现公正、公

41、平、公开采购，抑制腐败行为；（4）通过政府采购，实现财政制度改革，使财政管理实现由单纯价值管理向价值管理与实物管理相结合的模式转变；（5）通过政府采购，扩大内需，刺激经济发展；（6）通过政府采购，调控宏观经济政府采购工作流程政府采购预算管理的程序-政府采购预算执行的程序-政府采购项目执行的程序试题 1某企业甲种物资的经济订购批量为750吨，订购间隔期为30天，订购时间为10天，平均每日正常需用量为25吨，预计日最大耗用量为40吨，订购日的实际库存量为600吨。订货余额为0，试采用定期订购控制法计算订购点量。2、某企业库存货物数量与价值统计情况如下：序号货物单价（元）数量（个）价值（万元）110

42、000以上101225001100001713340015000156.5430014000227520013000276.5610012000455701000642合计20052试采用ABC分析法对该企业的货物进行分类。（要求计算过程以表格形式反映）3、某企业购进某商品，全年进货总量为20000件，每次采购费用为2000元，单位商品储存费用为5元。求该商品的经济批量、进货次数、进货周期和进货总费用。案例题 1、位于日本东京和平岛流通基地内的学研社以出版和销售杂志、书籍为主，兼营与教育相关的教学器材、教材、体育用品、文具、玩具等。随着销售量的急剧上升，学研社总公司为全日本的4000多家特约销

43、售店服务，每天的物流量高达1万吨左右。为适用迅速发展的业务需要，该公司曾几次改进仓储进出库作业方式。1964年公司决定将传统的仓库改建为仓储配送中心，引进托盘化作业、传送带包装拣货等，为现代装卸搬运、仓储保管打下了基础。1974年公司采用了自动化立体仓库技术，商品出入库作业全部实现自动化，并将计算机用于库存管理和编制出库作业路线图等。1985年以来，公司为提升服务，节省成本，开发了新一代仓储、配送信息网络系统。学研社的书籍、教材类均属多品种、少批量，规格、形状、尺寸各异的商品。该类入库商品在4楼卸车码盘验收后暂时保管。其后打包成标准包装进入拣选作业线。零星出库商品用纸箱重力式货架移动，等待拣选

44、。根据由联机打印出的运输用标签进行拣选。拣选商品中的标准包装贴上标签进入自动分拣系统。传送带全长430米，水平搬运，并从4楼向1楼的垂直搬运带出货，送往高速自动分拣系统。经激光扫描器扫描，自动阅读标签上的条形码，自动分拣到指定的分拣滑道。每天的处理能力约为300吨。杂志类属少品种、大批量，规格、形状、尺寸基本统一的商品。该类入库商品在1楼收货、验货，热缩包装集装化后装载在托盘上，暂时储存在托盘重力式货架上保管。部分存放在2楼重力式货架的杂志，得到补货指令，边自动通过垂直输送机运到1楼出库。根据出库的信息，商品自动地被拣选，计算机系统打印出配送用的标签，自动粘贴在纸箱上。在1 楼的出货站台，一旦

45、汽车到达，出货商品由水平输送机等自动送到出货处装车。而零星商品在3楼拣货、配货后，由垂直输送机向1楼运送出货，一天的出货量300吨。根据上述资料，回答下列问题：该公司的商品是如何分类分区储存的？ 若确保商品质量安全，在货位的选择时应注意哪些问题？152、 最近几年来，可回收包装物的使用程度越来越高。10年前，在美国汽车加工行业中，只有5%的企业使用这种包装物，如今这一比例上升到85%。一家名为Teradyne的公司就非常热衷于使用可回收包装箱。这些箱子运到公司位于全美各地的分支机构，又返回公司的仓库。过出Teradyne用的都是纸板箱，现在改用可回收的塑料箱。每年损耗不足2%。一家包装箱生产公

46、司的经理称，随着可回收箱子的利用日益增加，这些箱子多在一种系统中运行，过去卡车把装在纸箱里的货物装卸到仓库后，通常都空车返回，现在卡车卸货后，箱子会随卡车返回再装货。 大多数库回收的包装箱是塑料的，比纸板箱贵4至6倍，但耐用程度高于纸板箱20至30倍。因此，许多公司愿意出高于一点的价格购买塑料箱，这样就不必每运一次货物就丢弃一个纸箱，从而节约了大量的成本。当这些塑料箱永旧了，经过简单的修理翻新，大部分还能再度发挥作用。许多仓库希望不论是运送还是搬运货物，都实现标准化，在这种情况下，包装箱的材料越耐用就越经济。 根据上述资料，回答下列问题：（10分）Teradyne公司的包装有什么特点？ 一般来

47、说，仓库对商品包装有什么要求？2某仓库为某存货人储存一批皮革及其制品，请你帮助该库进行货物储存安排，并主要回答下列问题：该种商品在存储中会发生怎样的变化？这种商品应如何进行储存保管？154、绝大多数的物流成本核算系统还处于初期阶段，并且严重依赖于成本分摊来决定每部分（包括产品、客户、区域、部门或岗位）的绩效。D公司所使用的分摊方法导致了错误的决策，并使公司的利润遭受损失。 D公司是一个多部门的企业，主要生产和销售高利润的药物产品以及包装物。这个公司在许多地方拥有现场仓库，由员工管理。这些带有温控的仓库是为了药品设计的，要求的安全和管理技术超过包装物产品的储存要求。为了充分利用这些仓库设备，公司

48、鼓励非药品部门将他们的产品储存在这些仓库里。运营这些仓库的费用达部门是固定的，但如果产量增加就需要增加额外的工作人员或加班。这个公司的政策是把成本按照在仓库中的占地面积来分摊的，药品仓储的要求使这个费用相对很高。此外，公司各个部门是在分散的利润中心的基础上管理的。 一个经营相对笨重、价值较低的消费品的部门副总裁认识到，类似的服务能够以更便宜的价格在公共仓储服务中获得。他将本地区的产品从公司的仓库中撤出，开始采用公共仓库来储存产品。尽管公司配送中心仓库处理和储存的货物量大大减少了，但节约的成本却很少，这是因为这些设施的固定成本比例太高了，几乎同样的成本额被分摊到了更少的使用者头上，使得其他部门也

49、开始使用公共仓库来降低成本。结果，整个公司的仓储成本不是减少了，而是增高了。 公司的仓储成本是固定的，所以无论仓库时空的还是满的，都不能大幅度改变成本。当非药物产品转移到公共仓库去时，公司为其建设的仓库设施依旧要承受几乎一样的成本总额，而且还额外增加了公共仓库的成本。实际上，这个成本系统促使部门物流经理的行为以本部门利润的最大化为原则，而不是以整个公司利润的最大化为原则。因而，整个公司成本增加了，利润减少了。 请分析并回答下列问题： （1）、为什么该公司整体成本增加了，利润减少了？ （2）、从这个案例中你认为降低仓储成本的途径有哪些？ 32002年某物流公司仓库由于备货时不够仔细，导致错发货，

50、将货主计划近期只在B地区销售的品种发送至异地，从而打乱了货主的整个营销策略，使货主的预期目标不能实现。根据合同中的有关条款，该物流公司将赔付高达10万元的罚款，后经与货主多次协商，对方作出了较大让步。请分析回答下列问题：你认为该仓库问题出在哪些环节上？商品出库时有哪些要求？156、1993年8月5日13时15分，深圳市安贸危险品储运公司清水河仓库4仓，因违章将过硫酸铵 、硫化钠等化学危险品混储，引起化学反应而发生火灾爆炸事故。火灾蔓延导致连续爆炸，爆炸又使火灾蔓延。前后共发生了2次大爆炸，7次小爆炸，共有18处起火燃烧。这起火灾爆炸事故，死亡15人，受伤873人，其中重伤136人，烧毁、炸毁建筑物面积39000平方米和大量化学物品等，直接经济损失约2.5亿元。请分析并回答：你认为危险品仓库应该怎样分区分类储存？危险品堆码有哪些要求？答案1定量订购控制法下的订购点量=2510+（40-25）10=400吨当实际库存量超过400吨时，不考虑订购；当降低到400吨时，就应及时按规