工作分析-导论

1、1工作分析与职位评价Job Analysis and Job Evaluation文宏兰州大学管理学院2012年2月Lanzhou University2教学参考书教学参考书 郑晓明：工作分析实务手册，机械工业出版社 萧鸣政：工作分析的方法与技术，人民大学出版社； 朱勇国：工作分析与研究，中国劳动社会保障出版社。 赵永乐：工作分析与设计，上海交大出版社； 高艳：工作分析与职位评价西安交大出版社；3教学方式教学方式 教师讲授、课堂讨论、学生自学相结合； 总学时：54；课堂讲授：40；课堂讨论：12；复习答疑： 2。 在课堂讨论基础上，至少提交1篇作业或研究成果（2000字）4成绩评定办法成绩评定

2、办法 百分制，专业学习和考勤结果相结合，平时成绩与期末考百分制，专业学习和考勤结果相结合，平时成绩与期末考试成绩相结合；试成绩相结合； 考勤考勤（10%）：无故旷课：无故旷课1次，扣除次，扣除3分；无故旷课分；无故旷课5次以次以上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过60分；分； 课堂讨论、操作练习、情景模拟，至少提交课堂讨论、操作练习、情景模拟，至少提交1篇作业或研篇作业或研究成果；究成果；（20%） 期末考试期末考试（70%）：闭卷考试，或者提交：闭卷考试，或者提交1篇篇5000字以上字以上的研究性论文。的研究性论文。5目目 录录第一讲 工作分析概述第二讲

3、工作分析的主要方法第三讲 工作分析的组织与实施第四讲 工作分析结果的形成第五讲 工作分析的应用第六讲 职位评价6工作分析与职位设计在人力资源管理专业中的地位与作用工作分析与职位设计之序言789认识工作分析与职务设计“工作分析与职务设计”又称 “工作分析”、“职务设计”工作分析与职务设计工作分析与职务设计是一种系统的收集和分析与职务有关的各种信息的方法。工作分析与职务设计的目的： 确定职位的工作目标 确定职位的工作内容 确定职位的任职条件10工作分析与职务设计的要素工作分析与职务设计：人员、职务、环境三大要素11工作分析与职务设计的作用规规 划：划：制定有效的人员需求预测方案和解决需求的措施；招

4、招 聘：聘：选拔和任用合格的人员（任职条件）；培培 训：训：根据工作内容与任职条件设计培训方案；考考 核：核：通过关键任务分析、任职条件分析制定考核、升职和作业的标准；薪薪 酬：酬：通过职务评价确定薪酬标准；12工作分析与职务设计作用列表13现实案例1：大学生为什么不满? 天津某上市公司在2010年高薪招聘70名大学生本科以上学历的技术型人才.当时公司承诺提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。 然而不到一年,有的抱怨专业不对口,有的反应工作条件无法满足工作需要,而其他资源却又未被充分利用。在一次偶然的技术事故中,当事人以职位说明书未注明工作风险为由推脱责任。不满情绪和换岗要求搞

5、得HR经理焦头烂额。几位出类拔萃的人才还离开了公司。14工作分析与职务设计为什么必须？调查显示,原因有三:招聘时未进行以职务分析为基础的人才测试,仅仅注重了知识背景与学历要求; 即人才甄选失之浮浅、片面安排工作时未考虑任职者的现实能力和岗位要求; 即人事失之匹配工作过程中未实施以职务分析为基础的培训和业绩考核. 即分割HRM各活动内在联系15 职务分析的作用 是人员甄选录用的依据是人员甄选录用的依据 为制定科学的培训计划奠定基础为制定科学的培训计划奠定基础 是工作绩效评价的标准是工作绩效评价的标准 是人力资源开发的基础是人力资源开发的基础 是进行组织内部分析的基础是进行组织内部分析的基础16工

6、作分析的工作分析的溢出效应第一、获得有关工作及环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因； 第二、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。17现实案例2某电视台的职务分析 某市电视台广告部审核科的主要职责：广告内容审核、广告合同审核、广告播出审核。最初，部门领导依据本部门的工作职责，将员工的工作职责在有关会议上进行口头分工。一段时间里，这种模糊的“工作分工”，使员工对自己的具体工作目标不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪些是自己必须完成的，哪些是要与相关岗位的员工沟通、协作才能做好的。 18 因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、错播的问题，因监测数据录入

7、不及时，还出现过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是，出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后只好不了了之。 面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门工作分解到5个岗位：1、广告内容审核；2、广告合同审核；3、广告播出审核；4、广告监测；5、资料管理。19 这一方案经过一段时间的运作后，员工发现岗位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。 该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新设计：将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测二岗；增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广告播出情况核实。增设了磁带管理岗位，负责录制节目

8、磁带的归类、摆放、查询及办理供阅手续。 在岗位设计好以后，该部门用文字的形式对“岗位职责”进行了规范和明确。 20 实践过程中，该部门又碰到这样一个问题： 有的员工因病或者因事不能上班时，其他岗位的员工很难顶替他的工作。于是，在岗位设计中该部门又引进岗位轮换制，轮岗周期为两周。期间，很多员工觉得对岗位的工作流程熟悉时间长而遗忘率高，每次换岗的第一周工作效率最低，而且面对新工作岗位，员工普遍不知从何着手，两周轮岗周期太短。为此又将轮岗周期延长为一个月。 21一年后，该部门发生了如下变化：1、员工对岗位责任、难易程度、工作量和工作的风险性心中有数，从而减少了岗位目标的盲目性。2、由于职责明确，员工

9、失误率、差错率明显减少，员工的积极性得到了较大提高。3、轮岗之后，员工的综合操作能力、熟练程度及工作效率均有不同程度的提高。大家对全局工作有了更强的适应力，能将各岗位间的技能灵活应用。思考： 在你以往的个人经历中是否也遇到过同类情况？你们是如何化解的？ 该案例给你最大的启示是什么？22案例3：职务分析促进管理水平上台阶华为的职业化管理从职务分析开始：华为的职业化管理从职务分析开始：公司战略目标：要做与西门子、阿尔卡特齐名的世公司战略目标：要做与西门子、阿尔卡特齐名的世纪级电信设备供应商。纪级电信设备供应商。难堪的现实：难堪的现实：“走出去很寒碜走出去很寒碜”巨大差距。巨大差距。管理要向一流企业

10、看齐，要从游击队到打阵地战，管理要向一流企业看齐，要从游击队到打阵地战，队伍要从游击队到正规兵。队伍要从游击队到正规兵。23华为案例 1997年，与英国国家职业资格委员会合作，推行任职资格制度的建设。 任职资格制度确立了华为以下制度： 职业发展通道制度；职业能力等级标准；职业等级认证制度。 华为借鉴英国经验，设计了“5级双通道”。24华为5级双通道 管理通道 专业通道5级 领导者 资深专家4级 管理者 专家3级 监督者 骨干2级 有经验者 有经验者（合并）1级 初做者初做者（合并）25华为职业发展“5级双通道”制度 该制度规定： 员工只有具备了某个专业级别2级资格后才可能成为3级管理者，除少数

11、空降兵外，管理者一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。 积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选择。26工作分析与职务设计的程序分析阶段计划阶段准备阶段描述阶段运用阶段27准备阶段（一） 建立工作分析小组 （二） 明确工作分析的目标（三） 明确工作分析对象（四） 确定工作分析的工作计划 （五） 给员工心理准备28计划阶段 （一） 选择信息来源 （1）不同层次的信息存在不同程度的差别 （2）分析人员应公正的听取不同的信息（二） 选择收集信息的方法和系统 （1）访谈 + 调查 = 岗位访谈提纲29分析阶段 工作分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。

12、也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。30收集、分析、综合的内容（一） 岗位名称（二） 组织关系（三） 工作目标（摘要）（四） 主要职责 （五） 工作知识 （六） 能力要求 （七） 技能要求（八） 个性倾向（九） 经验 （十） 教育与训练 （十一） 身体要求 （十二） 工作环境（十三） 与其他岗位的关系 （十四） 工作时间与轮班 （十五） 工作人员特性 （十六） 选任方法 31描述阶段 （一） 文字说明 （二） 工作列表及问卷描述 （三） 活动分析描述（四） 形成职务说明书（岗位职责）32运用阶段 其一，培训工作分析的运用人员。 其二，制定各种具体

13、的应用文件。 如：岗位职责、岗位操作规程33运行控制 组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。 34职务分析与人力资源的关系35工作分析与职务设计与人力资源规划 制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查。企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前工作的种类、工作和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。36工

14、作分析与招聘 企业在制定了工作要求细则之后，便可着手计划从何处招聘用于填补预期职位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，以可以从外部招聘。 37 工作分析与工作报酬 员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。 38工作分析与培训和培养 有助于职工制定自己职业发展计划。通过与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将部分的取决于工作职

15、务说明和工作要求细则的完善程度。39工作分析与工作表现考核 确定员工工作表现的方法，是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行比较。 40工作分析的方法资料分析法资料分析法 工作实践法工作实践法 功能性职务分析功能性职务分析 关键事件法关键事件法 观察法观察法 问卷法问卷法 职务分析问卷职务分析问卷 工作日志法工作日志法 面谈法面谈法 任务调查表任务调查表41职务说明书范例4243 职 务 名 称 ： 企 管 中 心 经 理 所 属 部 门 ： 企 管 中 心 职 务 等 级 ： 二 级 职 务 编 号 ： 0204 工 作 摘 要 （ 总 体 目 标 ） 在 总 经 理 的 直 接

16、领 导 下 负 责 企 管 中 心 全 面 工 作 ； 直 接 管 理 下 属 部 门 主 管 工 作 ； 负 责 保 证 中心 为 其 他 中 心 提 供 及 时 与 完 善 的 人 事 、 行 政 服 务 ； 参 与 制 订 工 作 标 准 手 册 主 要 负 责 企管 中 心 岗 位 的 工 作 标 准 的 制 订 工 作 ； 协 助 总 经 理 制 订 公 司 发 展 规 划 ； 根 据 出 现 的 管 理 漏 洞分 析 原 因 向 总 经 理 汇 报 解 决 方 案 ； 协 调 企 业 运 营 过 程 中 各 中 心 的 关 系 ， 并 配 合 其 他 中 心 开展 工 作 。 汇

17、报 与 监 督 关 系 汇 报 对 象 ： 总 经 理 管 理 对 象 ： 人 事 主 管 、 网 络 管 理 员 、 仓 库 管 理 员 合 作 对 象 ： 其 他 中 心 经 理 内 部 角 色 ： 管 理 者 、 监 督 者 、 执 行 者 、 服 务 提 供 者 外 部 角 色 ： 被 管 理 者 工 作 职 责 1. 在 总 经 理 的 直 接 领 导 下 负 责 对 中 心 进 行 全 面 管 理 ， 直 接 领 导 部 门 主 管 工 作 。 2. 负 责 协 助 总 经 理 制 订 公 司 发 展 规 划 ， 并 主 要 负 责 公 司 管 理 体 系 的 完 善 与 更 新 。 3. 制 订 中 心 短 期 工 作 计 划 ， 经 经 理 办 公 会 讨 论 通 过 后 由 人 事 行 政 助 理 存 档 。 4. 组 织 中 心 员 工 落 实 中 心 工 作 计 划 ， 并 密 切 关 注 执 行 过 程 ， 发 现 问 题 及 时 解 决 。 5. 定 期 对 中 心 工 作 进 行 总 结 ， 并 将 工 作 总 结 交 总 经 理 批 阅 后 由 人 事 行 政 助