第三单元培训需求分析

1、第三单元培训需求分析可能的原因可能的原因1.1.司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的根本知识司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的根本知识2.2.因为最近他对上级拒绝他的福利要求而不满因为最近他对上级拒绝他的福利要求而不满3.3.由于连接气体供给管线的阀门没有标识。由于连接气体供给管线的阀门没有标识。 只有缺乏麻醉气体管线连接知识才能由培训手段来解决，其他的问题只有缺乏麻醉气体管线连接知识才能由培训手段来解决，其他的问题需要和绩效评估或工作环境再设计等方面解决。需要和绩效评估或工作环境再设计等方面解决。 一项关于培训现状的调查一项关于培训现状的调查“前程无忧网的调查：前程无忧网的调查：12821282份

2、问卷份问卷9797的员工不满意公司的培训，的员工不满意公司的培训，2.732.73的人对公司培训非常满意。的人对公司培训非常满意。绝大多数受训者对培训内容不满意，没有把握好课程内容的选择。绝大多数受训者对培训内容不满意，没有把握好课程内容的选择。45.0145.01的受训者认为学的时候有收获，落实到具体工作时收效甚微。的受训者认为学的时候有收获，落实到具体工作时收效甚微。5050以上的人希望公司多提供一些管理技能的培训。以上的人希望公司多提供一些管理技能的培训。4什么是培训需求分析什么是培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动的前，由培训部门、所谓培训需求分析，是指在规划与

3、设计每一项培训活动的前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动或过程。训的一种活动或过程。它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的根底，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的根底，因而成为培训活动的首要环节。因而成为培训活动的首要环节。具体地讲，培训需求分析是为解决企业培训工作具体地讲，培训需求分析是为解决企业培训

4、工作“3W1H3W1H而进行的分析。而进行的分析。即哪里需要培训即哪里需要培训wherewhere、需要哪种类型的培训、需要哪种类型的培训whichwhich、谁需要培训、谁需要培训whowho、如何才能确保培训效果、如何才能确保培训效果howhow。简言之，培训需求分析的定义也可以理解为：即确保让有需要的人在适当简言之，培训需求分析的定义也可以理解为：即确保让有需要的人在适当的时候得到有效的培训。的时候得到有效的培训。 培训需求分类培训需求分类 普遍培训需求与个别培训需求 短期培训需求与长期培训需求普遍培训需求普遍培训需求 指全体人员的共同培训需求，包括职业素养、通用管理技能以及和个人开展的

5、培训需求，不涉及专业知识、专业技能的培训。增强组织认同的内容组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基本规章制度提升员工素质的内容员工工作态度、员工工作方法、员工工作效率、员工人际关系、员工职业生涯管理提升员工技能的内容基本计算机操作技能、外语基本技能个别培训需求个别培训需求 是由于部门不同、层级不同、岗位不同、资历不同而产生，表达出局部人员或个别人的培训需求，各类专业技能培训就属于此类内容。个别需求分类 需求内容工作经验新入职员工、新任管理人员等的培训内容工作部门人力资源管理部门、行政部门、生产部门、质量管理部门、采购部门、营销部门等的培训需求工作形式项目、跨部门、部门内团队等的培训需求8

6、培训需求分析示意图培训需求分析示意图培训需求的可能性培训需求的可能性培训需求的培训需求的“压力点：压力点：新员工进入新员工进入职位变动职位变动顾客要求顾客要求引入新技术引入新技术生产新产品生产新产品企业或个人绩效不佳企业或个人绩效不佳企业未来的开展企业未来的开展培训需求的现实性培训需求的现实性培训需求分析的结果：培训需求分析的结果：l是否需要培训是否需要培训l在哪些方面需要培在哪些方面需要培训？训？l企业培训的内容有企业培训的内容有哪些？哪些？l哪些人员需要培训哪些人员需要培训以及需要什么样的培以及需要什么样的培训？训？组织分析组织分析人员分析人员分析 任务分析任务分析9外部环境经营战略组织资

7、源组织文化组织效率 人员需求组织层次组织层次工作层次工作层次个体层次个体层次实施实施培训培训工作分析绩效评价任职资格工作效率质量控制是专业知识操作技能工作态度工作绩效理想状况实际状况寻找其他解决途径否是否是否是否需要培训是否需要培训是否需要培训10谁来做培训需求分析谁来做培训需求分析高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析组织分析人员分析人员分析工作分析工作分析培训对实现我们的经营培训对实现我们的经营目标重要吗？目标重要吗？培训将会怎样支持我们培训将会怎样支持我们战略目标的实现战略目标的实现?哪些职能部门和经营单哪些职能部门和经营单位需要培训？位需要培训？公司拥有具备一定知

8、识、公司拥有具备一定知识、技术、能力、可参与市场技术、能力、可参与市场竞争的员工吗？竞争的员工吗？我愿意花钱搞培训吗？要我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？花多少钱？哪些人需要接受培训？经哪些人需要接受培训？经理？专业人员？一线员工？理？专业人员？一线员工？在哪些工作领域内培训可在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客大幅度地改变产品质量或客户服务水平？户服务水平？我有资金来购买培训产品我有资金来购买培训产品和服务吗？和服务吗？经理们会支持培训吗？经理们会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的我怎样确定出需要培训的员工？员工？哪些任务需要培训？该任哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能务

9、需要具备哪些知识、技能或其他特点？或其他特点？11谁来做培训需求分析谁来做培训需求分析员工员工管理者管理者外包外包培训部门培训部门高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者核心员工核心员工一般员工一般员工技术员工技术员工培训咨询机构培训咨询机构高校研究所高校研究所Elearning公司公司不同对象不同对象培训需求分析培训需求分析12如何做培训需求分析如何做培训需求分析战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求评估需求评估p参加公司会议参加公司会议p与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通

10、讯p问卷调查问卷调查p小组访谈小组访谈p工作跟踪工作跟踪p直接面谈直接面谈p问卷调查问卷调查p绩效考评绩效考评13培训需求信号培训需求信号培训需求信号信号的表现对培训的影响正面信号（主动产生的培训需求） 公司销售额的激增和业务区域的扩大； 内部升迁； 岗位轮换； 请外部的专业机构（如专业的咨询公司、培训公司）进行诊断后提出培训改善建议。 通常表现为培训活动的计划性和前瞻性； 需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发； 培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号（被动产生的培训需求） 工作质

11、量低； 来自公司内、外部的抱怨增多； 过高的员工流动率； 工作中经常出现失误； 无法按时按质完成公司分配的任务； 公司无法承担超出自己能力的项目。 培训需求较为明显，但需要分析培训是否是解决问题的最佳手段或培训是否能够真正从本质上解决问题。绩效分析绩效现状绩效期望客户需求竞争压力公司自身需求绩效差距分析管理制度及流程团队因素员工因素文化与领导技术因素绩效差距原因确定培训需求15培训需求分析的三大层次培训需求分析的三大层次需求评估的方向说 明组织分析着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现

12、状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。工作分析即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。个体绩效分析逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。任务分析任务分析主要是针对于单项任务而实施的，是一种临时性的培训需求分析方法。任务分析不同于其他分析的方法在

13、于，任务分析具有临时性、随意性强、专家意见占主导作用等特点。16组织分析的要点组织分析的要点方向主要分析要点企业的战略目标外部环境将发生什么变化？ 组织的战略将相应产生什么变化？战略变化后对企业内部的各类管理与技能要求提出了哪些新的要求？对培训有什么新的要求？企业的资源未来一段时间内企业内组织架构方面将产生什么新的变化？将有哪些岗位会有新员工入职业？将在什么时候入职？培训的适宜时机是何时？有哪些岗位的员工将升职？应安排什么培训帮助他们尽快适应新角色或新岗位？未来一段时期内将有哪些员工调换工作岗位？是否需要我们准备？企业的环境软环境：是否存在影响技能实施的因素？如果有，都具体有哪些因素？这些因素

14、是如何影响技能实施的？可以在多大程度上被改变？硬环境：企业内部是否有足够的费用与器材支持培训？企业高层是否愿意在培训场地、器材、讲师等方面继续投资？企业战略是方向三个阶段企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核鼓励分配机制全员SBU负债经营SST市场链围绕企业战略，确定培训需求围绕企业战略，确定培训需求海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效

15、推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的表达，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/鼓励培训解决想干解决创新干解决会干19个体绩效层次分析的要点个体绩效层次分析的要点企业层次员工层次组织结构设计是否了解工作内容与绩效标准？岗位设计是否胜任现有工作？各岗位职责是否愿意从事该工作？各岗位的主要工作任务企业理想的工作绩效与受训者之间的工作绩效是否有差别？在哪些方面有差别？各

16、岗位的基本任职要求受训者个人认为绩效达不到预期目标的原因是什么？各岗位的基本素质要求受训者个人认为需要哪些方面的培训？各岗位的理想工作绩效受训者是否有强烈的培训动机？各岗位的培训计划与执行情况受训者期望通过培训达到的目标？绩效分析绩效现状绩效期望客户需求竞争压力公司自身需求绩效差距分析管理制度及流程团队因素员工因素文化与领导技术因素绩效差距原因确定培训需求个体绩效层次分析个体绩效层次分析培训需求分析的依据培训需求分析的依据从绩效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求来自企业为生存和开展对员工在态度、知识和能力等方面的要求 来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析 个人开展必须通过多种方

17、式进行，个人开展方案、重点培养人才和培训是三大重要局部衡量技能衡量技能/ /能力能力工作工作轮换轮换指导指导/ /辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计第三梯队第三梯队主管和员工本人制定个人开展方案明确开展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的开展方向，同时可保存人才指导/辅导进一步指明开展方向和提供反响重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队方案加强对关键职位管理，进一步促进人员开展23工作任务层次分析的要点工作任务层次分析的要点任务分析的内容具体说明关键关键工作

18、主要分析企业或员工完成工作任务所应具备的知识、技能、工作绩效状况。工作标准工作标准主要分析企业或工作任务的发展以及这些工作对员工在知识、技能、态度或行为等方面的要求。员工实际水平与任务之间的差距员工实际水平与任务之间的差距，主要分析员工现有水平（包括知识、技能等方面）与企业工作任务发展所需水平之间的差距。培训需求分析的依据培训需求分析的依据岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求来自企业和员工职业生涯开展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的根底上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析某企业高管人员胜任能力模型举例：某企业高管人员胜任能

19、力模型举例： 定义：定义：建立愿景目标的能力；使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力 关键行为：关键行为： 低效的行为表现低效的行为表现 高效的行为表现高效的行为表现 p沉醉于解决事务性问题 p只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节 p只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任 p只任用自己能控制的人 p不能向团队有效沟通公司的愿景和战略目标 p一言堂，听不得他人意见 p对于既定的战略遇到偶然、暂时的干扰就轻易放弃或改变方向 p以批评代替有效沟通 p政策制定缺乏连贯性，变来变去 p身体力行公司所宣扬的原则和精神

20、体力行公司所宣扬的原则和精神 p建立建立挑战性的愿景挑战性的愿景并确保团队的理解和认同并确保团队的理解和认同 p保持对愿景、目标的热情保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队并将热情传递给团队 p培养员工对于公司事业的使命感、自豪感培养员工对于公司事业的使命感、自豪感 p将公司的战略转化成可执行的将公司的战略转化成可执行的行动计划行动计划 p将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中 p积极寻找、整合、分享内部及外部资源 p利用利用 80/2080/20 原则，集中精力做最重要的事原则，集中精力做最重要的事 p为实现目标敢于承担经过分析的风险 p提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格 p敢于任

21、用不同于自己或强于自己的人敢于任用不同于自己或强于自己的人 p主动创造组织内人员背景、风格的多样性主动创造组织内人员背景、风格的多样性 p遇到困难时着重于可能性而不是局限性 领导能力领导能力某企业高管人员胜任能力模型举例：某企业高管人员胜任能力模型举例： 战略性思考战略性思考定义：定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为：关键行为： 低效的行为表现低效的行为表现 高效的行为表现高效的行为表现 l 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战 l 不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断 l 不

22、能及时掌握竞争对手的发展动态 l 不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议 l 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展 l不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑 l 有比较全面的知识和宽广的视野 l 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解 l 能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略 l 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向竞争对手的动向 l 善于平衡长短期的目标与利益善于平衡长短期的目标与利益 l能及时准确地抓住有利于公司发展的战略能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略性机会，并制定相应的策

23、略 l 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重孰重 某企业高管人员胜任能力模型举例：某企业高管人员胜任能力模型举例： 变革管理变革管理定义：定义：发现、判断变革机遇及需要的能力；改变团体观念及行为的能力；平衡变革、发展与稳定之间关系的能力 关键行为：关键行为： 低效的行为表现低效的行为表现 高效的行为表现高效的行为表现 不充分接触一手信息，过分依赖于被过滤的信息做变革决策 只强调变革的必要性，而没有明确的变革目标和计划 变革的目标与业务没有有机联系 采取愚民政策，不充分沟通，认为员工只要按计划做就行了 把重要变革任务交给没有足够影响力的人负责 未充分考虑变

24、革中可能遇到的困难 在变革过程中，稍遇挫折就打退堂鼓 否认变革会对员工造成任何负面影响 制定政策缺乏系统考虑，解决了一个问题但创造出一堆新问题 l 不断在组织内灌输、强化危机意识不断在组织内灌输、强化危机意识 l 建立有效的反馈机制以迅速捕捉变革的机遇或需要 l 挑战现状， 公开表达对现状的不满， 创造变革驱动力挑战现状， 公开表达对现状的不满， 创造变革驱动力 l 对于重要变革，设定明确的高层负责人 l 设定变革目标时充分考虑组织设定变革目标时充分考虑组织的承受能力的承受能力 l 为变革建立一个可以感知、与业务紧密相联的目标 l 对于变革的风险及可能造成的负面影响制定有针对对于变革的风险及可

25、能造成的负面影响制定有针对性的计划性的计划 l 在制定变革愿景目标及计划时让关键人员参与 l 在变革中，向员工明确沟通什么是不变的在变革中，向员工明确沟通什么是不变的 l 迅速确认不同员工群体对于变革的不同态度 l 认可和奖励支持变革的行为 l 果断处理阻碍变革的障碍 l用系统、政策来巩固、强化变革成果 对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作1 12 23 34 45 56 6培训方案以胜任能力模型为根底依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培提供的培训训员工培训方案员工培训方案1 12 23

26、 34 45 56 6中中层层经经理理1.1.战战略略思思考考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.7.沟沟通通影影响响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9. . . . . . . . . . . . . .基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求姓名姓名: X : X 部门部门/ /岗位

27、岗位: Y: Y事业部技术总监事业部技术总监 在岗时间在岗时间: 1: 1年年 年龄年龄 : 35 : 35优点优点 缺点缺点能坚持原那么维护公司的利益能坚持原那么维护公司的利益能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属能力和提高低属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反响意见能注意主动征求不同人的反响意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作那么，用行为沟通能言行一致，以身作那么，用行为沟

28、通能不断学习，以提高专业知识在读硕士，有方案读博士，重视能不断学习，以提高专业知识在读硕士，有方案读博士，重视专业学习，重视人员培训专业学习，重视人员培训重视国内外领先知识和人才引进重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原那么性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片对非原那么性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然面性的必然工作方案缺乏沟通，应把沟通方案作为工作的一局部工作方案缺乏沟通，应把沟通方案作为工作的一局部应创造更多条件让员工开展专业技能应创造更多条件让员工开展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标

29、要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：总体评估：X X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能鼓励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前能鼓励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动

30、加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X X有潜力继续进一有潜力继续进一步开展，应作为公司的重点培养对象。步开展，应作为公司的重点培养对象。+ +1. 1. 个人胜任能力个人胜任能力具备企业中高层管理具备企业中高层管理人员根本胜任能力，有人员根本胜任能力，有进一步开展潜力，应成进一步开展潜力，应成为公司重点培养对象为公司重点培养对象4.

31、 4. 培训建议培训建议人际沟通技巧人际沟通技巧有效团队；团队沟通有效团队；团队沟通全面管理知识如全面管理知识如MBAMBA 3. 3. 岗位轮换岗位轮换/ /提升提升/ /继任建议继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十清楚确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十清楚确，可能是营销 拓晟建议：建议拓晟建议：建议1 1年内在研发技术总监的岗位上年内在研发技术总监的岗位上提升到提升到1111级，并在此岗位上继续工作几年级，并在此岗位上继续工作几年 2. 2. 职业等级及薪酬建议职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：建议职业等级为：1010级级 建议根本

32、工资区间为：建议根本工资区间为： 1010级较高级较高胜任，通过努力胜任，通过努力可以进一步发展可以进一步发展不胜任不胜任胜任并有胜任并有潜力提升潜力提升基本胜任但没基本胜任但没有潜力提升有潜力提升不适合现岗？能能力力潜潜力力绩效现状绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、开展和淘汰方案制定出有针对性的人员引进、管理、开展和淘汰方案失败者，失败者，5 5尽快剥离出组织中坚力量，中坚力量，151520%20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，表现尚可

33、者，25253030应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，最佳者，10101515计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，中坚力量，15152020给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1 12 2

34、3 34 4通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况某集团F厂长张女士张女士E总监张女士张女士D总监张女士张女士C总监张女士张女士B总监张女士张女士A总监fffA A事业部事业部aaabbbcccdddeeeO经理张女士张女士K总监张女士张女士J总监张女士张女士I副总监张女士张女士H副总监张女士张女士G经理oooB B事业部事业部ggghhhiiijjjkkkL厂长张女士张女士O总监张女士张女士N总监张女士张女士M副总监张女士张女士Q总监张女士张女士P副总监lllC C事业部事业部pppqqqmmmnnnoooW总监张女士张女士V总监张女士张女士U总监张女士张女

35、士T副总监张女士张女士S总监张女士张女士R经理D D事业部事业部rrrssstttuuuvvvK总监张女士张女士W经理张女士张女士G经理张女士张女士S经理集团总部集团总部sssgggkkk? ? ? ?胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯? ?员工培训应结合能力模型及职业开展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识专业知识( (包括公司各部门功能包括公司各部门功能及运作及运作) )个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力团队合作能力解决实际问题的能力解决实际问题的能力领导管理能力领导管理能力根本管理能力

36、根本管理能力人员管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户效劳；信息系市场营销；金融；财务；投资与风险；客户效劳；信息系统；人力资源管理统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设团队建设潜能开发；创造性思维潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；工程管理；组识方案标准化管理；目标管理；会议管理；工程管理；组识方案；方案管理；决策学；方案管理；决策学绩效评估；鼓励技巧；指导与辅导绩效评估；鼓励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业开展考虑续所需要的知识与能力所需

37、要的知识与能力个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队建设能力团队建设能力决策能力决策能力领导管理能力领导管理能力战略管理战略管理( (包括筹划与实施包括筹划与实施) )财务管理能力财务管理能力人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与鼓励；谈判艺术鼓舞与鼓励；谈判艺术高层管理小组的建设高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中开展壮大；参加世贸组织在新型放松管理环境中开展壮大；参加世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营

38、销务和市场营销财务方案、预算和控制财务方案、预算和控制按照战略目标调整人力资源按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理信息系统与企业管理部属培育会议管理招聘面试技巧预算与本钱控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划 员工鼓励艺术与技巧员工鼓励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者开展经营者开展 在职经理职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学习系统性理论知识学习 新上任经理新上任经理- 新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职

39、业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越MBAMBA工商管理课程工商管理课程方案性轮岗训练方案性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才开展人才开展国际贸易国际贸易国际商务礼国际商务礼仪仪国际商务英国际商务英语语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创企业品牌创立立WTOWTO规那么规那么 现代职业人士必备技能训

40、练现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领如何成为一名合格白领有效沟通有效沟通社交礼仪社交礼仪决战商场决战商场变革管理变革管理战略本钱与控制战略本钱与控制管理者的法律素养管理者的法律素养 第五项修炼第五项修炼会议管理会议管理创新意识创新意识客户效劳客户效劳团队建设团队建设时间管理时间管理演讲技能演讲技能对卓越的投资对卓越的投资工作压力与变化管理工作压力与变化管理用户满意用户满意部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与本钱控制预算与本钱控制ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma培训体系范例培训体系范例OJT (OJT (工作

41、现场训练体系工作现场训练体系) )( (ON JOB TRAINING)ON JOB TRAINING)海外据点训练体系海外据点训练体系自我启发才能自我启发才能体体系系SDPSDPOFF-JT (OFF-JT (集中训练集中训练) )国际国际化人才化人才培育体系培育体系进修进修教育教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系内部讲师培训体系管理才能训练体系管理才能训练体系基层主管基层主管中层主管中层主管高层主管高层主管职能别训练体系职能别训练体系业务人员资材人员业务人员资材人员行销人员制造人员行销人员制造人员研发人员商务人员研发人员商务人员行政人员行政人员财务人员财务人

42、员 TQMTQM训练体系训练体系派外训练：国内、国外派外训练：国内、国外ITIT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练企业培训体系OFF-JTSelf StudyOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learning在职进修语言机构全体新进人员全体新进人员新进员工职前训练新进员工职前训练 -外派人员外派人员Local hire employeeDLIDL主管主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展进阶管理能力发展基层主管管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练跨部门共同专业训练工程人员进阶训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练新进工程人员基础训练生

43、产线带班主管训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练技术员共同技能训练生产机台操作生产机台操作训练及认证训练及认证各单位自定各单位自定OJT计划及自行实施计划及自行实施公司政策及策略性课程公司政策及策略性课程品质品质, IT技能性训练技能性训练公安环保训练公安环保训练一般管理能力发展效率提升训练一般管理能力发展效率提升训练外部研讨会外部研讨会国内外考察进修国内外考察进修外部短期训练课程外部短期训练课程机台训练机台训练按个人训练计划中所订之进度执行按个人训练计划中所订之进度执行按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司规定在职进修办法办理按公司规定在职进修办法

44、办理第一阶段 第二阶段 第三阶段 38培训需求评估的一般方法培训需求评估的一般方法观察法：通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典观察法：通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。问卷法：其形式可能是对随机样本、分层样本或所有的问卷法：其形式可能是对随机样本、分层样本或所有的“总体进行总体进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。的、强迫选择、等级排列。关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证

45、了解到所属工作人关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训管理者、行政主管、专家主管等。员的培训需要，如培训管理者、行政主管、专家主管等。39培训需求评估的一般方法培训需求评估的一般方法文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。研究，获得调查资料。采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体行政机构，公司、董事会等或者每个用于一个特定的群体行政机构，公司、董事会等或者每个

46、相关人员。相关人员。小组讨论：类似头脑风暴法，可以集中用于工作角色分析、群小组讨论：类似头脑风暴法，可以集中用于工作角色分析、群体问题分析、目标确定等。体问题分析、目标确定等。40培训需求评估的一般方法培训需求评估的一般方法测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。程度。记录报告法：可以包括组织的图表，方案性文件，政策手册、审记录报告法：可以包括组织的图表，方案性文件，政策手册、审计和预算报告。计和预算报告。工作样本法：采用书面形式，由参谋对假设好但是有关的案工作样本法：采用书面形式，由参谋对假设好但是有关的案例提供书

47、面分析报告。例提供书面分析报告。41需求评估常用的七种方法需求评估常用的七种方法实地访谈法实地访谈法问卷调查法问卷调查法现场观察法现场观察法小组研讨法小组研讨法个案研究法个案研究法专家指导法专家指导法资料信息分析法资料信息分析法42实地访谈法实地访谈法(1)安排时间，面谈主管或特定人员安排时间，面谈主管或特定人员事前提供访谈问题重点事前提供访谈问题重点访谈要点：访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些工程的能力？希望增进哪些工程的能力？希望从课程中获得哪些效益？希望从课程中获得哪些效益？，43 事先规划访谈目的及内容重点事先规划访谈目的

48、及内容重点 让被访谈者有心理准备让被访谈者有心理准备 可作深度探讨可作深度探讨 收集不同部门、不同角度的意见收集不同部门、不同角度的意见 访问上司、本人、部属访问上司、本人、部属实地访谈法实地访谈法(2)(2)44范例：培训需求调查面谈法范例：培训需求调查面谈法主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价自己、他人等 对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要内容的、方式的、形式的等A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，方案能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大局部精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘

49、考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的方案能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过1.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。45思源公司是一家文化传播的小公司，最近，公司中层主管间发生了两起业务矛盾，张副总经理认为是由于部门间的业务流程不

50、顺产生的问题，宋副总经理认为是由于中层干部缺乏有效的管理沟通技能而导致的冲突。就此问题，公司责成培训部门进行详细的调研分析，并组织相关培训，提高中层干部的管理水平，防止类似问题发生。培训主管给小李布置了一项工作，要求小李在一周内对宋副总经理进行一次面对面的访谈。第二天一早，小李就赶到了宋副总经理的办公室，听见宋副总经理在打 。等了一会儿，小李敲门进入，说：“我是公司培训部的，想和您谈点事。 宋副总经理虽然觉得有点突然但还是客气地说：“请坐，请讲。小李犹豫了一会儿开始询问：“咱们公司的中层管理干部有多少人？ 宋副总经理：“20人小李：“我上楼的时候看到走廊里很乱，是不是准备搬家啊？ 宋副总经理：

51、“噢，不是小李：“公司是不是每年专门给中层干部预算一笔经费用于培训？ 宋副总经理：“好象是，具体我不清楚。46小李想起了公司上上下下都听说的中层主管间的矛盾，问：“您对最近发生的两起中层主管间的矛盾是怎么看的？这一问题翻开了宋副总经理的话匣子，说：“这两起矛盾看起来是个别主管之间的私人关系问题，但我认为首先是现在公司面临的市场竞争局势严峻，内部管理人员承受了巨大的工作压力， 铃响，宋副总经理接 因此容易产生情绪失衡的现象。工作压力大，家庭和社会的压力也不小，很多中层干部身体出现了问题，我是大力提倡锻炼身体，这不，在我的建议和带着下，公司足球队上周正式成立了。怎么样？你对足球感兴趣吗？昨天晚上的

52、英超联赛你看了没有？看了小李的表情没什么反响，宋副总经理才又把话题拉回来，说：“第二，这两起矛盾反映了深层次的问题。在昨天的会上，我提出了我的看法，我认为我们的中层干部普遍缺乏有效的沟通技能，必须。突然，有人进来提醒宋副总经理参加市场分析会，因此，这次访谈就只好到此结束了。47面对面访谈法的要点明确访谈的目的，越具体越好；选择和确定被访谈对象和人数，考虑是否适合在同一场合被访； 充分准备访谈的提纲； 获得被访谈者的配合；好的访谈主持，控制访谈过程，以达成目标；记录访谈过程信息。48 访查主管的培训需求问卷设计 生涯规划课程需求问卷 MTP中层主管培训需求问卷问卷调查法49基层主管培训需求问卷

53、这是一份针对基层主管培训需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错的分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内的平时处理事务行为在适当的方格中以表示观感。5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要1.我相信我的部屬有相當處理事情的能力，不需要我花費心 力指導，就能順利完成工作2.我清楚我的部屬們的工作內容，且會追蹤他們的丄作進度3.我在處理有關部屬的工作及權益的重大決定時，會讓他們 共同參與，並徵詢意見4.我相信我的部屬會正常判斷，故我給予我的部屬自主權， 並允許他們能針對個人的

54、工作做討論下決策5.常我臨時要請假時，可以立即找到完全的職務代理人而安 心離開6.我對於繁複的資訊能簡伦規納，使的清晰易懂505 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要7.我所采用的做事方法是坚决、一致性并有很好理由的，且不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解决方案9.身为单位主管，我知道应对单位内工作任务的成败负全责，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成10.在部属工作进行中假设发生问题，我会先倾听他们的想法及建议，不会在未了解真相以前，责备他们或下结论11.我会提供或帮助部属

55、取得必要的资源，以完成被指派的任务12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其它工作应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法14.我是一个很友善且容易亲近的人，我不怕与部属们太接近而失他们对我的尊敬15.我们单位内的沟通是很公开自由的16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通51生涯规划课程问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要关心自己的生涯追寻终生的发展方向生涯发展的阶段探测人生各阶段发展重点职业与兴趣生涯规划确立职业兴趣并配适性适职的规划人格特质与生涯规划了解分析人格特质以运用于生涯规划工作价值与生涯规划厘清工作价值以确立

56、生涯规划价值组织生涯的规划分析组织生涯阶梯及路径家庭生涯的规划家庭生活与亲人关系安排生涯规划的蓝图拟定模拟生涯规划的蓝图生涯规划的行动方案评估生涯规划方案的可行性10生涯规划的困境评估实践生涯规划的难题与困境找出可能对策11生涯规划的时间管理配合生涯规划行动的时间管理进度12生涯规划的自我实现按步就班地促使生涯规划实践，以完成自我人生52(中层主管培训课程需求问卷)单元课程名称时数目的很需要需要不需要第一部管理的基础管理的基本概念使管理者了解其任务，应有的基本态度，并评价自我管理能力组织的原则了解组织运作的原则，以促使有效运作组织力量组织评价与再设计从动态变化环境出发，了解组织如何适应状况作改

57、善与再设计第二部工作改善工作安排的改善了解职务分配、充实职务的作法与改善工作方法的改善研究依改善顺序来改善工作方法并培养问题意识发挥创造力了解如何运用创造力来改善工作工作的基本标准使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作的依据第三部工作管理计划探讨计划重要性、作法与管理者时间计划命令了解工作分配与下达命令的方法10控制知道如何运用控制工具、方法以及报告、自我控制的方式53(中层主管培训课程需求问卷)单元课程名称时数目的很需要需要不需要11协调2认识协调的意义、作法与为协调所进行的交谈方式12会议的主持2探讨会议的计划、准备与主持会议手法第四部部属培育13如何培育部属2了解主管培育部属的责

58、任、任务、进行方法以及学习辅助原则14个人能力的培育2研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能力15组织能力的培育2探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力第五部人际关系16如何了解部属的行为2认识人的行为、意愿，以及不满的处理17良好态度的启发2了解如何启发部属良好工作能度与所使用的说话方法18人事问题的处理2探讨人事问题的处理方法与案例19工作岗位中的士气2研究如何提高工作岗位的士气第六部管理的展开20领导2认识领导型态因应不同情境调整，以及有效领导方法并复习MTP全部课程的组合运用54问卷调查法-行为调查分析法A01、我很清楚地了解我的工作根底上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作工程的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 55观察法观察法到员工实际工作现场到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方