《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第三章

1、战略性绩效管理战略性绩效管理第四版第四版方振邦方振邦 编著编著战略性绩效管理 “十二五国家级规划教材第三章 绩效方案第一节概述第二节绩效方案的准备第三节绩效方案的内容第四节 绩效方案的制定第一节概述第一节概述一、绩效方案的内涵二、绩效方案的类型三、制定绩效方案的原那么四、制定绩效方案的步骤一、绩效方案的内涵一、绩效方案的内涵绩效方案绩效方案performance planningperformance planning是指当新的绩效周是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作方案，通过绩效方案面谈，共同确定组和年度工作方案

2、，通过绩效方案面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。议的过程。一实现组织的战略目标是绩效方案的目的一实现组织的战略目标是绩效方案的目的二绩效方案面谈是绩效方案的重要环节二绩效方案面谈是绩效方案的重要环节三确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动三确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效方案的主体内容方案是绩效方案的主体内容四签订绩效协议是绩效方案的最终表现形式四签订绩效协议是绩效方案的最终表现形式二、绩效方案的类型二、绩效方案的类型1组织绩效方案2部门绩效方案3个人绩效方案三、制定绩效方案的原那么三、制定

3、绩效方案的原那么1战略性原那么2协同性原那么3参与性原那么4SMART原那么四、制定绩效方案的步骤四、制定绩效方案的步骤一绩效方案的准备1. 组织信息的准备2. 部门信息的准备3. 个人信息的准备4. 绩效沟通的准备二绩效方案的制定三绩效协议的审核和签订第三章 绩效方案第一节概述第二节绩效方案的准备第三节绩效方案的内容第四节 绩效方案的制定第二节绩效方案的准备第二节绩效方案的准备一、明晰使命二、提炼核心价值观三、描述愿景四、制定战略一、明晰使命一、明晰使命一使命的内涵一使命的内涵使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出的奉献和创造的价值。所做出的奉

4、献和创造的价值。使命的陈述应该防止着眼于组织的产品线或顾使命的陈述应该防止着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于经济目标因。使命不等于经济目标一、明晰使命一、明晰使命二明晰使命的方法二明晰使命的方法使命如果经过适当的构思，可以成为根底广泛而使命如果经过适当的构思，可以成为根底广泛而长盛不衰的根本信条；清楚地认识组织的使命长盛不衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健康开展具有根本性意义。需要，对组织持续健康开展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作用是指引和鼓励，不注意的是，使命的主要作用是指引和鼓励，不见得

5、是要造成不同。见得是要造成不同。明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？，获取利润？一、明晰使命一、明晰使命三使命的陈述三使命的陈述组织名称使命陈述沃尔玛让普通百姓买到有钱人用的东西迪士尼让人们快乐3M创造性地解决未解决的各种问题惠普为了人类进步、人类福祉做出技术贡献索尼体验发展技术造福大众的快乐玫琳凯为女性提供无限机会麦肯锡帮助杰出的企业和政府更加成功美国注册会计师协会为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户

6、俄勒冈市波特兰警察局(Police Bureau of Portland， Oregon)通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性美国癌病学会(American Cancer Society)美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病长庆油田我为祖国献石油重庆富侨弘扬中华养生文化，造福人类健康海林市卫生局关爱百姓健康，提高生命质量使命陈述实例使命陈述实例二、提炼核心价值观二、提炼核心价值观一核心价值观的内涵一核心

7、价值观的内涵核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准那么，也长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准那么，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原那么是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原那么。核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的时机极为稀少。协的时机极为稀少。核心价值观应具有个性，防止趋同现象。核心价值观应具有个性，防止趋同现象。二、提炼核心价值观二、提炼核心价值观二提炼核心价值观的方法二提炼核心价值观的方法说明核心价值观的关键是怎样从个

8、人的层次入手，逐渐说明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都参与到核心价值观的讨论中工都参与到核心价值观的讨论中二、提炼核心价值观二、提炼核心价值观三核心价值观的陈述三核心价值观的陈述经过充分的讨论，提炼出的组织真正的核心价值观，要经过充分的讨论，提炼出的组织真正的核心价值观，要求在数量上必须严格控制，在语言表述上必须通俗求

9、在数量上必须严格控制，在语言表述上必须通俗易懂，在内容上必须真实反映组织内长期坚持的根易懂，在内容上必须真实反映组织内长期坚持的根本信条。本信条。三、描述愿景三、描述愿景一愿景的内涵一愿景的内涵愿景是组织勾画的开展蓝图和期望实现的中长愿景是组织勾画的开展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们期目标，是组织内人们“发自内心的意愿发自内心的意愿。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向开展。行动，确保组织沿着正确的方向开展。三、描述愿景三、描述愿景二愿景的陈述

10、二愿景的陈述愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标包天的目标将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战略地图。目前，最有效的方式就是通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述。景的完整陈述。四、制定战略四、制定战略一战略分析一战略分析1. 1. 分析

11、内外部环境分析内外部环境2. 2. 列出战略问题清单列出战略问题清单四、制定战略四、制定战略二战略开发与调整二战略开发与调整战略分为三个层次：战略分为三个层次：一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到各种不同的运营活动；，关系到各种不同的运营活动；二是抉择，即在市场竞争中作出取舍；二是抉择，即在市场竞争中作出取舍；三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效的联系。一种有效的联系。 迈克尔迈克尔 波特波特四、制定战略四、制定战略三战略描述三战略描述对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本对战略进

12、行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述。近期，哈佛商学院研究得出一个结论，无论战略形成。近期，哈佛商学院研究得出一个结论，无论战略形成的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项根的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项根本的要素：本的要素：1 1目标目标(Objective)(Objective)：战略要到达的最终结果。：战略要到达的最终结果。1 1优势优势(Advantage)(Advantage)：组织到达目标所使用的方法。：组织到达目标所使用的方法。3 3范围范围(Scope)(S

13、cope)：组织想要经营的领域及市场：组织想要经营的领域及市场第三章 绩效方案第一节概述第二节绩效方案的准备第三节绩效方案的内容第四节 绩效方案的制定第三节绩效方案的内容第三节绩效方案的内容 一、绩效目标 二、绩效指标 三、绩效标准 四、行动方案一、绩效目标一、绩效目标一绩效目标的内涵1绩效目标的来源。2绩效目标的差异。一、绩效目标一、绩效目标二绩效目标的类型第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标。第二，根据绩效目标的来源，可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。一、绩效目标一、绩效目标三绩效目标的制定三绩效目标的制定1. 1. 明确绩效目

14、标制定的根本步骤明确绩效目标制定的根本步骤2. 2. 绩效目标制定的根本原那么绩效目标制定的根本原那么SMARTSMART1 1绩效目标应该是明确具体的绩效目标应该是明确具体的2 2绩效目标应该是可衡量的绩效目标应该是可衡量的3 3绩效目标应该是可到达的。绩效目标应该是可到达的。4 4绩效目标应该与战略有关联绩效目标应该与战略有关联5 5绩效目标还应该有时限性绩效目标还应该有时限性3. 3. 绩效目标制定的关键点绩效目标制定的关键点1 1进行充分的绩效沟通进行充分的绩效沟通2 2确保绩效目标的动态调整确保绩效目标的动态调整3 3管理者需要提高对绩效目标的认识管理者需要提高对绩效目标的认识二、绩

15、效指二、绩效指标标一绩效指标的内涵一绩效指标的内涵指标指标indicatorindicator是指衡量目标的单位或方法，是指是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期到达的指数、规格、标准。目标预期到达的指数、规格、标准。绩效指标绩效指标performance indicatorperformance indicator是用来衡量绩效是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。衡量绩效目标的实现程度。二、绩效指二、绩效指标标二绩效指标的类型二绩效指标的类型1. 1. 工作业绩和工作态度评价指标工作业绩和工作态度评价指

16、标2. 2. 软指标和硬指标软指标和硬指标(1)(1)硬指标硬指标(2)(2)软指标软指标3.“3.“特质、行为、结果三类绩效评价指标特质、行为、结果三类绩效评价指标4. 4. 其它分类方式其它分类方式二、绩效指二、绩效指标标三绩效指标体系的根底1. 绩效指标体系设计的指导思想1始终坚持系统思考2坚持绩效评价内容和评价目的的一致性2. 绩效指标的根本要求1独立性2针对性3可测性3. 绩效指标的选择依据1绩效评价的目的2工作内容和绩效标准3获取绩效信息的便利程度二、绩效指标二、绩效指标四绩效指标体系的设计1. 绩效指标的设计方法1工作分析法2个案研究法3问卷调查法4专题访谈法5经验总结法2. 绩

17、效指标体系的设计1绩效指标体系的设计原那么2绩效指标体系的设计路径3. 绩效指标的权重设计1专家经验判定法2权值因子判断表法3层次分析法4加权平均法三、绩效标准三、绩效标准一作为区间值的绩效标准二作为一个数值的绩效标准1. 目标值设定的步骤2. 运用标杆法设定目标值四、行动方案四、行动方案一战略行动方案确实定和组合二战略行动方案的筛选和评估第三章 绩效方案第一节概述第二节绩效方案的准备第三节绩效方案的内容第四节 绩效方案的制定第四节第四节 绩效方案的制定绩效方案的制定 一、绩效方案体系的总体设计 二、战略地图的开发 三、目标设置和指标选择 四、个人绩效方案的制定一、绩效方案体系的总体设计一、绩

18、效方案体系的总体设计一绩效方案体系设计的一般步骤二绩效方案体系的全面协同二、战略地图的开发二、战略地图的开发一总本钱最低战略的通用模板二产品领先战略的通用模板三全面客户解决方案的通用模板四系统锁定战略的通用模板三、目标设置和指标选择三、目标设置和指标选择一财务层面的目标和指标二客户层面的目标和指标三内部业务流程层面的目标和指标1. 运营管理流程的目标和指标2. 客户管理流程的目标和指标3. 创新流程的目标和指标4. 法规与社会流程的目标和指标四、个人绩效方案的制定四、个人绩效方案的制定一绩效方案体系的分级开发二个人绩效方案的其它模式三绩效协议的签订关键词关键词绩效方案 (performance planning)绩效目标performance object