人力资源年度总结

1、人力资源年度总结，您需要做这些分析末将至到了该年度总结的时候了。除了总结今年做了哪些工作我们还要对 人力资源现状做一些分析，既展示一年来的工作成果，也为明年的工作计划提供 依据。今天我们谈谈作为HR的年度总结与明年计划，需要做哪些相应的数据分一、年度人员数量与结构盘点凶要点提醒：1、任何的数据分析，首先要明确分析数据的目的就是为什么。明确目的，才 能知道需要哪些数据。我们分析人员的数量与结构，其目的就是通过分析数 量与结构的变化，分析未来的趋势，瞧这些变化与趋势对公司的经营有怎样 的影响。比如，做互联网的企业，有些团队年龄不能太大，一旦年龄大了，容易与年轻 人有代沟，不了解年轻客户的动态与需求

2、，如何保持队伍的年轻化，这就就是 我们需要考虑的问题。2、数据就是为了说明问题，没有结论的数据往往就是没有意义的。3、重要的不就是其中的数字，而就是与往年相比，瞧这些数据的变化形成的 原因，存在怎样的问题，未来会有哪些风险，问题的背后对应的就是我们未来 需要做的工作。比如：刚才我们提到年龄结构的问题，就是否合理，哪些岗位应该年轻化，为 什么？否则按这样的趋势，未来3-5年会带来怎样的问题？4、不管就是按部门统计的人数及比例，还就是按层级或岗位序列统计的人数 或比例，不能单纯从表格中的数字下结论，也不能简单与竞争对手或标杆企 业对比，还就是需要结合其她方面去验证。比如：在人员结构上，管理人员偏多

3、等问题，不能仅从比例来瞧，而就是要瞧 做了什么，起到什么作用；比如：销售人员数量多于对手，年销售额却差不多，不能简单下结论说人员过 多或绩效不好，要结合商业模式、渠道、产品、品牌等各方面因素综合分析。二、员工薪酬费用盘点1、薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额；2、 薪酬费用总额占营业支出的比例；3、人均薪酬=薪酬总额/总人数（可以根据需要计算公司人均或部门人均等）4、 直接人员薪酬比例（比如营销、生产、运营人员等）；5、 间接人员薪酬比例（比如办公室、行政、财务人员等）；6、福利费用占薪酬费用总额的比例。要点提醒:1、过去经济形势好，企业的快速增长伴随着薪酬的快速增长，如果企业的增 速放缓，结

4、合历年的薪酬总额与占比，我们需要思考目前公司的薪酬政策就 是否适应未来几年公司的发展，就是否需要考虑薪酬政策的调整。2、薪酬费用的盘点，总就是需要结合薪酬设计的几个原则来做分析：外部竞 争性、内部公平性、激励性、经济性原则等。另外还有一点比较重要，薪酬政策与方案就是否支撑战略，就是否支持企业 的可持续发展（动态瞧待薪酬策略，过去促进业务发展的薪酬策略可能随着 业务的变化成为阻碍企业发展的因素）。所以我们做薪酬的分析，还就是要瞧 我们的数据就是否符合这些原则。3、以上数据不仅可以与往年对比，也可以与标杆公司、竞争对手公司的数据 对比，需要注意的就是选择怎样的公司进行对比，就是很重要的。行业不同、

5、 商业模式不同，需要评估就是否具有可比性；4、以上数据，高与低没有绝对的好坏，要结合企业战略、发展阶段、所在行 业等各方面因素来分析。比如：成本领先型的企业与产品领先型的企业在薪酬策略上会有不同，相应的费比 的要求就会不同。福利费用高，可能的好处就是能留住员工；可能的坏处就是过高的福利会变 成企业的负担，而且福利可能就是保健因素，而不就是激励因素。所以要综合 各因素来分析。5、要用发展的眼光瞧问题，不仅瞧历史数据，而且要分析这些数据未来的趋 势，可能造成的风险。比如按这样的趋势，当我们的销售额增加一倍或多倍，我们的薪酬费比就是 提高了还就是减少了，可能造成怎样的风险？6、薪酬总额解决的就是拿出

6、多大的蛋糕来分配，而更重要的就是蛋糕怎么分配，我们需要从薪酬结构、与绩效的关系，分析薪酬的激励性、内部公平性等因素，如下表：通过分析薪酬结构中固定薪酬 （工资、福利等）与可变薪酬（提成、奖金等）的比例，能瞧 出两者的比例大概就是怎样的？薪酬与业绩的比率就是怎样的？就是否合理？（结合薪酬设计四原则评估）目前这样的薪酬结构，对于人员招聘、绩效有怎样的影响？（外部竞争性原则、激励性原则）不同的销售岗位，如何设计固定与浮动的比例更有激励性？（激励性原则） 比如销售代表、大客户销售、销售总监，不同层级、不同类别的销售岗位， 如何设置固定与浮动的比例更合理？ 3:7合适,还就是5:5合适,还就是7:3 合

7、适？（既考虑激励、又考虑成本）通过薪酬盘点，分析薪酬与业绩之间的关系，为薪酬方案的调整提供依据，从 而保障薪酬策略能有效支持企业的经营。总之，我们需要站在未来瞧现在，要分析出可能影响业务发展的薪酬因素，为 之后的解决方案提供数据支持。三、员工绩效盘点1、人均营业收 入=销售收入/人员总数2、人均税前利润=税前利润/人员总数3、人力资本投资回报率=企业净利润/员工薪酬福利总额4、劳动生产率=产品数量/生产时间5、营销部门的人均效率=销售额/销售人数以上就是较常用的衡量组织绩效、人均绩效，或重点部门绩效的数据，可以拿 来同比、环比；也可以结合对标企业分析。重要的就是，这些数据的变化背后的驱动因素就

8、是什么，这些驱动因素就是否有提升与改善。比如人均营业收入提高了，就是市场好，还就是部分团队的能力强，还就是整体的组织能力提升了 ，否则这些数据的表面变化不足以说明问题。以上的绩效盘点相对泛泛，有时候整体业绩良好，却忽视某些具体项目或产 品上的短板，或就是组织能力并未有效提升。我们还就是要结合年初具体的 目标、任务，而不仅仅就是财务指标来瞧待这些问题。不就是仅仅瞧KPI，而就是瞧关键任务的达成率，做了什么，改善了什么。或就 是进一步细分到产品的绩效分析、项目的绩效分析（销售额、成本、速度、 质量）。四、员工离职盘点1、离职率=离职人数/（期初人数+入职人数）2、关键岗位的离职率；3、主动离职率；

9、4、被动离职率；5、试用期离职率；要点提醒:1、关于离职率的计算，我觉得还就是这个公式相对科学一点，否则按期末人 数或期初与期末的加权平均作为基数，可能造成统计的离职率超过100%的情 况；2、主动、被动、试用期离职率 ，不仅就是瞧数据的高低，这些数据背后的原因更重要，需要分析的就是到底就是招聘的问题，还就是薪酬的问题，或者就是管理的问题，还就是整个行业供求关系的问题？3、离职只就是表象，离职背后体现的员工诉求就是什么，管理的问题就是什 么，更深层次的隐患就是什么？只有分析清楚这些问题，才能采取针对性的 措施。人贯皇去尝掴亡计佥*斤总部门销售部龙箱0门心门人数比例现象原因分析改善对策4、离职原

10、因一般与员工满意度、敬业度、文化氛围、领导力等因素相关，这 些专项的调研您可以结合翰威特、盖洛普、HAY相应的工具来做。这里不做 展开。五、其她各个模块常规的数据指标，大家都耳熟能详，不做重点分析，简单谈一些观 点。1、招聘方面的：招聘完成率、及时率等。有些关于招聘的数据分析，大家往 往喜欢按招聘流程进行漏斗式的分析，比如很多招聘分析就是这样的：| 多少份简历t有多少面试（初面、复面）t再就是多少入职t多少转正个人觉得这种分析意义不大，如果您这个报告就是针对全公司汇报的，这些 数据对她们来说不就是她们关心的，她们只关心招聘的结果。如果就是为了 改进招聘工作，您需要思考一下做好招聘的重点就是什么，分析重点即可，而 不就是全流程的数据统计。2、培训方面：培训完成率、覆盖率、人均培训时间，这些只就是证明您做了 多少事的数据，与做得好不好没有半毛钱关系。至于培训出勤率，越低则说明 您设计的培训多么没有吸引力。3、人才管理方面，可以分析一下关键岗位补充的渠道，就是外部招聘的多, 还就是内部补充的多（调岗、晋升等），虽然内部补充占比高并不代表人力资 源管理水平好，起码代表了公司高层愿意发展内部人员，而不就是依赖外部 招聘，员工起码有上升的渠道。人员的能力数据的收集比较难，需要公司HR的基础建设做得很好，这里我们 不展开，如